Скачать презентацию I Управленческая деятельность современного руководителя 1 Направления
1)Тема1 2 сем 4210.ppt
- Количество слайдов: 167
I. Управленческая деятельность современного руководителя 1
Направления изучения деятельности и личных качеств руководителя Ролевое • Деятельность руководителя Личностное • Личные качества руководителя Поведенческое • Поведение руководителя, взаимоотношения с подчиненными Ситуационное Взаимозависимость ситуации, личных качеств, 2 поведения и эффективности деятельности
• Роль получателя информации • Роль распространите ля информации • Роль представителя организации 3. Управляющие • Роль главы • Роль лидера • Роль связующего звена 2. Информационные 1. Межличностные § 1. Роли руководителя • Роль инициатора • Роль устранителя проблем • Роль распределите ля ресурсов • Роль посредника 3
1. 1. Межличностные роли побуждают руководителя строить отношения с подчиненными и другими людьми внутри и за пределами организации q. Глава – проведение церемониальных мероприятий, встреча гостей, подписание юридических документов; q. Лидер - руководство и мотивация подчиненных, обучение, консультации работниками; q. Связующее и коммуникации с звено - поддержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами, почта, телефонные разговоры, встречи. 4
1. 2. Информационные роли определены тем, что руководитель является информационным центром, так к нему поступает информация, которую необходимо обработать и оценить. q. Наблюдатель (поиск и получение информации: просмотр периодической печати и отчетов, личные контакты); q. Проводник – передача информации другим членам организации, рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки; q. Оратор – информирование внешних субъектов, отчеты, пояснительные записки, выступления. 5
1. 3. Управляющие роли Связаны с необходимостью: -принимать решения, -проводить изменения в работе возглавляемого подразделения -реагировать на изменения внешней среды. • Предприниматель- инициация новых проектов, поиск новых идей, завоевание сторонников; • «Пожарный» - урегулирование споров и иных проблем, разрешение конфликтов между подчиненными, адаптация к кризисам во внешней среде; • Распределитель ресурсов - решения о выделении ресурсов, составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов; • Участник переговоров - участие в переговорах с профсоюзами о контрактах, зарплатах, закупках, бюджетах, представление интересов отдела. 6
1. 4. Достоинства ролевого подхода Генри Минцберга: профессор факультета управления в университете Макгилла (Монреаль, Канада) Ø Возможность выделения различных фрагментов деятельности руководителя и проведение анализа на этой основе; Ø Возможность понимания того, что определенные виды деятельности являются не прерыванием основной работы руководителя, а её составной частью. 7
§ 2. Мастерство менеджера: Концептуальные навыки Человеческие навыки Организационные навыки Технические навыки 8
2. 1. Концептуальные навыки это когнитивные (познавательные) способности человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. К числу данных навыков относят: Мышление менеджера Умение обрабатывать поступающую информацию Способность к планированию 9
2. 2. Человеческие навыки Способности менеджера к работе с людьми, + умение эффективно взаимодействовать в качестве члена команды, проявляющееся в том, как руководитель относится к сотрудникам: • мотивирует, • содействует их деятельности, • координирует деятельность, • подает пример, • общается, • разрешает конфликты. 10
2. 3. Организационные навыки – способность успешно сотрудничать с окружающими. Организационные навыки проявляются в: • доверии, • энтузиазме, • подлинной заинтересованности в межличностных отношениях. В последнее время в сфере организационных навыков большое значение придается ЭМОЦИОНАЛЬНОМУ ИНТЕЛЛЕКТУ- т. е. способности эффективно управлять собой и своими отношениями. 11
Составляющие эмоционального интеллекта: • САМОСОЗНАНИЕ – способность понять свое собственное настроение и эмоции; • САМОРЕГУЛЯЦИЯ – способность подумать перед тем, как действовать, и контролировать разрушительные импульсы; • МОТИВАЦИЯ- побуждение к упорному труду и способность выдержать его; • ЭМПАТИЯ – способность понимать эмоции окружающих; • СОЦИАЛЬНЫЕ НАВЫКИ – способность добиваться гармонии с окружающими и строить хорошие отношения. 12
2. 4. Технические навыки Специальные знания и умения, необходимые для выполнения рабочих задач, т. е. навыки использования: • методов, • технологий, • оборудования, необходимых для выполнения конкретных функций 1. 2. Предполагается: Наличие профессиональных знаний; Аналитических способностей. 13
§ 3. Повторение пройденного. 3. 1. Характеристика менеджмента ü Английский исследователь менеджмента Линдэлл Урвик отмечал, что слово «менеджмент» в англоязычных странах употребляется вольно и в различных значениях, например: употребляется вольно и в различных значениях, - процесс; - функция управления; - люди, управляющие организацией; - органы или аппарат управления; - наука управления; - искусство управления. В общем виде, менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей.
Питер Ф. Друкер – ведущий теоретик в области управления и организации дал следующее определение: « Менеджмент – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу» . В обучении управлению: ØОБЪЯСНЯЕТСЯ то, • что вокруг Вас и • как поступа. ЛИ и поступа. ЮТ другие ØВ РЕЗУЛЬТАТЕ НЕ дается ОТВЕТА как Вам поступить ØКак ПОСТУПИТЕ Вы – это Ваша ПРОБЛЕМА
3. 2. Эволюция менеджмента Основные 1866 направления научной г. мысли (школы и подходы) Научный менеджмент и классическая школа Школа человеческих отношений и поведенческие науки Количественный и системные подходы Ситуационный и новые формирующиеся теории и подходы Года 20 столетия 20 30 40 50 60 70 80 90 На ст. вре мя
3. 3. Научные школы и подходы в менеджменте Годы 18851920 19201950 Главные проблемы экономики и менеджмента организации Эффективное функционирован ие крупных организаций Научные школы (подходы) /основоположники Главные направления методических разработок Научное Научный анализ для: управление • определения лучших способов (Ф. Тейлор, Ф. выполнения задачи; Гилбрет, Г. Форд) • отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения; • обеспечение ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач Классическая Эффективное n. Развитие принципов школа (А. Файоль, функционирован М. Вебер) управления ие крупных n. Описание функций управления организаций n. Систематизированный подход к управлению всей организацией
Годы 19301950 Главные проблемы экономики и менеджмента организации Научные школы (подходы) /основоположн ики Максимизация выпуска продукции Школа человеческих отношений и поведенческих наук (М. Фоллетт, Э. Мэйо, К. Арджирис, Д. Мак. Грегор, Ф. Герцберг ) Главные направления методических разработок 1. Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности и производительности; 2. Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.
1950 - наст врем я Усиление управленчес кого контроля за параметрами бизнеса Количеств енные методы (С. Форрес тер, Э. Райф, С. Саймон) 1. Углубление понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей; 2. Развитие количественных моделей в помощь руководителям, принимающим решения в сложных ситуациях 1950 - наст врем я Усиление управленчес кого контроля за всеми параметрами бизнеса Системный Организация представляет подход собой (А. Слоан, систему взаимосвязанных П. Дюпон, элементов, Р. Скотт) которые ориентированы на достижение определенной цели (целей) 19
Усиление 60 конкурентного по статуса на наст. рынках и вре эффективная мя реализация целей организации Ситуационн Выделение значимых ый подход (П. переменных ситуации и Дракер, У. определение их влияния на Марч. , Р. эффективность Томпсон, Т. организации. Питерс, Р. Методы стратегического Уотерман, Р. планирования и Паскаль, У. управления, методы Оучи. ) управления инновациями 85 Адаптация к по растущим наст. изменениям и вре максимальное мя использование потенциала организации Формирующ n. Методы управления иеся новые организационными подходы и изменениями; теории n. Теория лидерства; n Культура организации; n. Ориентация на инновацию, интеграцию, интернационализацию; n. Социальная ориентация.
§ 4. Методы менеджмента Социальнопсихологические методы Социальноэкономические методы Экономические методы Административные методы
4. 1. Административные методы: 1. Требуют от работников минимально допустимой результативности, отсутствие - человек будет уволен; 2. Оказывают прямое воздействие на волю, что выражается в однозначности распоряжений и в их обязательном выполнении; 3. Безвозмездный характер, не предусматривают вознаграждения 4. Необходима действенная система контроля исполнения; 5. Требуют не наилучшего решения проблем, а выполнения строго определенных действий; 6. Наиболее эффективны в примитивных ситуациях; 7. Позволяют установить строгую дисциплину в организации; 8. Обеспечивают технологию производства и управления; 9. Не способствуют развитию творческого начала личности; 10. Зачастую негативно оцениваются персоналом; 11. Приводят к концентрации власти.
Административные методы Организационные Регламентирование Нормирование Распорядительные Приказ Постановление Распоряжение Инструктирование Указание Дисциплинарные
4. 2. Экономические методы менеджмента Экономические методы Управление организацией Управление подразделением Госзаказ Внутрипроизвод ственный хозяйственный расчет Налогообложение Финансирование Управление персоналом Материальное вознаграждение Штрафы
Экономическая мотивация персонала включает в себя: • • Материальное вознаграждение (входит заработная плата); Премии (бонусы); Участие в прибыли и акционерном капитале; Штрафы.
4. 3. Социально-экономические методы 1. Методы создания благоприятных и комфортных условий труда 2. Развитие социальной инфраструктуры организации 3. Методы, подчеркивающие индивидуальность сотрудников
Требования, предъявляемые к СОЦИАЛЬНЫМ ЛЬГОТАМ: v Должны быть действительно востребованными со стороны сотрудников; v Должны восприниматься сотрудниками как проявление заботы о них со стороны организации; v Должны быть связаны с: • лояльностью сотрудников по отношению к организации и • вкладом сотрудника в результативность организации; v Должны соизмеряться с конкретными производственными достижениями работника за определенный промежуток времени.
4. 4. Социально-психологические методы Предназначены для создания и поддержания таких внутриорганизационных условий, при которых РАБОТНИКИ, стремятся к повышению собственной результативности и результативности организации, и имеют возможности для саморазвития в выбранных ими направлениях. В состав входят: q Соревнование; q Методы морального поощрения и порицания; q Психологическое влияние; q Убеждение; q Методы планирования и развития карьеры сотрудников.
Требования, предъявляемые к методам МОРАЛЬНОГО ПООЩРЕНИЯ: Моральное поощрение необходимо распространять на всех работников, которые показали стремление к улучшению результатов трудовой деятельности, а не только на передовиков; Моральное поощрение необходимо проводить в торжественной обстановке.
Влияние критики на трудовое поведение Изменение Форма критики % трудовых Спокойная, Острая, достижений деловая, с деловая, в ироническая, (по глазу на глаз присутстви в результатам) и других присутствии других Улучшаются 83 40 7 Остаются 10 14 24 прежними Ухудшаются 7 46 69
§ 5. Постановка целей ЦЕЛЬ- это конкретное состояние отдельных характеристик, достижение которых является желательным и на достижение которых направлена деятельность. ЦЕЛЬ – это • то, к чему стремятся, чего хотят достигнуть; • назначение, смысл предпринимаемых действий; • желаемое на данный момент состояние какого-либо проекта в результате выполненной работы.
5. 1. Требования к целям Конкретность Качественная и количественная определенность Реальность Достижимость в данных условиях Гибкость Способность к трансформации в связи с изменением обстоятельств Проверяемость Способность контроля за их достижением Известность Значимость для членов коллектива Признанность Стимулирование активности Разделяемость большинством работников Связь с вознаграждениями 32
Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих и частных целей для каждого сотрудника Можно выделить 5. 2. ТРИ ОСНОВНЫХ СПОСОБА решения задач целеполагания: 1) Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания 2) Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания. 3) Руководитель разрабатывает проект общей цели. 33
1)Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания. § Принадлежит к авторитарному стилю руководства. § Руководитель для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. § При данном способе подчиненные не будут стремиться к высоким результатам. 34
2) Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания. ü Руководитель, действующий по второму сценарию, кое -что делает для лучшей мотивации своих подчиненных: • общая цель известна всем, • кто будет над ней работать, • каждому выдано задание, которое понято и принято. ü При таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе. 35
3) Руководитель разрабатывает проект общей цели. Ø Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. Ø По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Ø Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их. 36
В разных ситуациях может быть оправданным и эффективным любой способ целеполагания. Но то, каким образом исполнитель включен в разработку целей, распределение работ, и то, как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию. 37
Наилучшие условия мотивации создает ТРЕТИЙ СПОСОБ постановки целей. Главный недостаток — трудоемкость: • Требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений. • Занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных. 38
5. 3. ПРАВИЛЬНАЯ ПРОЦЕДУРА ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ требует от руководителя: 1. Определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет; 2. Обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей; 3. Обеспечить понимание заданий исполнителями; 4. Добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять; 5. Выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать; 6. Определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности. 39
• Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих ПРАВИЛ: 40
1. Исполнители должны участвовать в постановке цели. 2. Не следует ставить слишком отдаленные цели. ЧЕМ БЛИЖЕ ЦЕЛЬ, ТЕМ БОЛЬШЕ ОНА МОБИЛИЗУЕТ. 3. Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает. 4. Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. НАДО НЕ ТОЛЬКО ПРЕДОСТАВИТЬ ПОДЧИНЕННЫМ ВОЗМОЖНОСТЬ САМИМ ФОРМУЛИРОВАТЬ СВОИ ЦЕЛИ, НО ОБЯЗАТЕЛЬНО ОБСУЖДАТЬ ИХ С НИМИ. 5. Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы. 41
6. Совокупность частных целей должна составлять общую цель. 7. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений. 8. При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. ЭТИ СВЯЗИ РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН КОНТРОЛИРОВАТЬ И КООРДИНИРОВАТЬ. 42
5. 4. SMART-критерии • В практике управления существуют так называемые SMART-критерии, которым должны соответствовать цели. SMART – аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов: • КОНКРЕТНЫЙ (SPECIFIC); • ИЗМЕРИМЫЙ (MEASURABLE); • ДОСТИЖИМЫЙ (ATTAINABLE); • ЗНАЧИМЫЙ (RELEVANT); • СООТНОСИМЫЙ С КОНКРЕТНЫМ СРОКОМ (TIME-BOUNDED). 43
1)КОНКРЕТНОСТЬ. Ставя сотруднику задачу, прежде всего нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? У вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи (идея один – И 1). По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое представление результата (идея два – И 2). В ИТОГЕ МОЖЕТ ПОЛУЧИТЬСЯ: ВЫ И СОТРУДНИК ПОРАЗНОМУ ПРЕДСТАВЛЯЕТЕ СЕБЕ ОДНУ И ТУ ЖЕ ЦЕЛЬ. q Чтобы этого избежать, необходима обратная связь: убедиться, правильно ли сотрудник понял задачу. q Необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию. q Иначе возрастает риск не достичь задуманного особенно в новых и нестандартных ситуациях. 44
Обратная связь может быть реализована различными способами: Ø подробное объяснение задачи; Ø разговор с подчиненным, в результате которого он сам объясняет, что, по его мнению, от него требуется; Ø наблюдение за процессом выполнения работы; Ø промежуточные отчеты подчиненного о степени выполнения поставленной задачи. 45
2)ИЗМЕРИМОСТЬ. Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. ЕСЛИ НЕТ ИЗМЕРИТЕЛЕЙ, ОЧЕНЬ СЛОЖНО ОЦЕНИТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОДЕЛАННОЙ РАБОТЫ И ОБЪЕКТИВНО КОНТРОЛИРОВАТЬ ПРОЦЕСС. 46
3)ДОСТИЖИМОСТЬ. При постановке задач необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества своих сотрудников, то есть ответить на вопрос: как удержать баланс между напряженностью работы и достижимостью результата. В этом поможет МЕХАНИЗМ УСТАНОВКИ ПЛАНКИ ЦЕЛЕЙ. • Суть его заключается в том, чтобы ставить цели сотрудникам соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. • При этом должна не занижаться планка, и сохраняться достаточно интенсивный ритм работы. 47
4)ЗНАЧИМОСТЬ. Это следующий критерий постановки «умных» целей. Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, необходимо ответить на вопрос: ЗАЧЕМ СОТРУДНИКУ НЕОБХОДИМО ВЫПОЛНИТЬ ЭТУ ЗАДАЧУ, то есть почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня (вплоть до стратегических). 48
Кен Бланшар американский эксперт по менеджменту Спе нсер Джо нсон американский писатель, книги «Менеджер за одну минуту» . разработали технологию обратной связи под названием 5. 5. «МЕНЕДЖМЕНТ ОДНОЙ МИНУТЫ» . состоит из трех частей: oпостановка «цели одной минуты» ; o «похвала одной минуты» ; o «критика одной минуты» . 49
50
§ 6. Решения руководителя УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ –это протекающий во времени : • мыслительный, • эмоциональный и • правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.
6. 1. Возможные ТРАКТОВКИ решения: q ПРОТЕКАЮЩИЙ ВО ВРЕМЕНИ ПРОЦЕСС, что позволяет рассматривать его этапы; q ВОЛЕВОЙ АКТ РУКОВОДИТЕЛЯ, что позволяет рассматривать решение с психологической точки зрения, учитывая мотивы и мнения, определяющие поведение руководителя; q СРЕДСТВО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ, что позволяет говорить о его оптимальности; q МЫСЛИТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС, что позволяет говорить о методах обоснования принимаемого решения. 52
6. 2. Требования, предъявляемые к УР Управленческие решения Целевая направленность Своевременность Обоснованность Компромиссность Непротиворечивость Соответствие полномочиям ЛПР Экономичность и эффективность 53
6. 3. Основные ХАРАКТЕРИСТИКИ МЫШЛЕНИЯ: • ГЛУБИНА – умение видеть не лежащие на поверхности причинно-следственные связи; • ШИРОТА- умение видеть многообразие происходящих в организации и за ее пределами явлений в их взаимосвязи, не увлекаясь рассмотрением какой-то одной проблемы; • ГИБКОСТЬ- умение отступать от привычных, стереотипных решений, не позволять устоявшимся традициям управлять свои поведением; • БЫСТРОТА- время, проходящее от момента возникновения проблемы до момента принятия индивидуального решения. 54
6. 4. Решения как МЫСЛИТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС: 1. Интуитивные 2. Основанные на суждениях: • Уравновешенные • Импульсивные • Рискованные • Осторожные • Инертные 3. Рациональные 55
• Интуитивные решения- это выбор, сделанный только на ощущении того, что он правильный. • Решения, основанные на суждениях, представляют собой осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. • Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и объективных формализованных методов. 56
6. 5. Содержание ОСНОВНЫХ ФАЗ принятия и реализации решения Фаза Содержание фазы 1. Сбор информации о возможных проблемах 1. 1. Наблюдение за внутренней средой фирмы 1. 2. Наблюдение за внешней средой 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы 2. 1. Описание проблемной ситуации 2. 2. Выявление организационного звена, где возникла проблема 2. 3. Формулировка проблемы 2. 4. Оценка ее важности 2. 5. Выявление причин возникновения 57 проблемы
Фаза Содержание фазы 3. Формулирование 3. 1. Определение целей фирмы целей решения 3. 2. Формулировка целей решения проблемы 4. Обоснование 4. 1. Детальное описание объекта стратегии решения 4. 2. Определение области изменения проблемы переменных факторов 4. 3. Определение требований к решению 4. 4. Определение критериев эффективности решения 4. 5. Определение ограничений 58
Фаза 5. Разработка вариантов решения Содержание фазы 5. 1. Разделение задачи на подзадачи 5. 2. Поиски идей решения по каждой подзадаче 5. 3. Построение моделей и проведение расчетов 5. 4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме 5. 5. Обобщение результатов по каждой подзадаче 5. 6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче 5. 7. Разработка вариантов решения всей задачи 6. Выбор лучшего варианта 6. 1. Анализ эффективности вариантов решения 6. 2. Оценка влияния неуправляемых параметров 59
Содержание основных фаз принятия и реализации решения Фаза Содержание фазы 7. Корректировка и 7. 1. Проработка решения с исполнителями согласование решения 7. 2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами 7. 3. Утверждение решения 8. Реализация решения 8. 1. Подготовка рабочего плана реализации 8. 2. Его реализация 8. 3. Внесение изменений в решение в ходе реализации 8. 4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения 60
§ 7. Организационная деятельность руководителя. Делегирование полномочий 7. 1. Необходимость организационной деятельности обусловлена двумя факторами: q. Для достижения своих целей люди вынуждены объединяться; q. Любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого сотрудника определено: 1. Что он должен делать; 2. За что он несет ответственность; 3. Кто контролирует его деятельность.
7. 2. С точки зрения сотрудника структура является ЭФФЕКТИВНОЙ, если она: • Не допускает информационных потерь и ошибок; • Обеспечивает удовлетворение от работы; • Имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности; • Позволяет участвовать в принятии решений; • Обеспечивает необходимый социальный статус и придает уверенность в будущем. 62
7. 3. Рекомендуемые значения НОРМ УПРАВЛЯЕМОСТИ: Ø Для руководителей организаций и их первых заместителей- 10 -12 человек (подразделений); Ø Для функциональных отделов-7 -10 человек; Ø Для функциональных групп -4 -6 человек; Ø Для технологических отделов -15 -20 человек. Ø Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы 63 управляемости в 1, 5 раза.
Норма управляемости впервые упоминаются в Библии: В книге «Исход» o. Когда Моисей начал выводить евреев из Египта, то все функции управления он взял на себя. o. Но вскоре понял, что нельзя одному решить тысячи больших и малых проблем. "И выбрал Моисей из всего Израиля способных людей, и поставил их начальниками народа. " 64
Представление о степени ВОЗРАСТАНИЯ СЛОЖНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ при РОСТЕ ЧИСЛА ПОДЧИНЕННЫХ дает теория связей «руководитель- подчиненный» , предложенная французским консультантом по управлению Грайкунасом в 1933 г. В работе «Связь в организации» . • В общем случае количество связей, которые должен контролировать руководитель определяется по формуле • где n — число подчиненных; К — количество взаимосвязей. 65
Формула Грайкунаса показывает, что если руководителю непосредственно подчинено четыре исполнителя, то количество спорных вопросов, разногласий, а следовательно, и обращений за их решением к начальнику будет порядка 44 раз за рабочий день: Число подчиненных 4 5 6 8 15 Количество обращений 44 100 222 1080 245970 66
• Эта формула показывает лишь общую тенденцию, так как в единицу времени все должностные связи осуществляться не могут и увеличение количества подчиненных лишь на одного человека вызовет удвоение числа обращений к руководителю. • НО БЕССПОРЕН ТОТ ФАКТ, что при большом количестве непосредственных исполнителей руководитель фактически не в состоянии полноценно управлять и может лишь тешить свое самолюбие иллюзией власти. 67
Умение сокращать количество и временную нагрузку должностных контактов является одним из важнейших личностных качеств руководителя, которое во многом зависит от его характера и управленческого опыта. Вместе с тем, существуют объективные факторы, влияя на которые руководитель может сократить частоту и продолжительность служебных контактов: 68
• Профессиональная подготовленность подчиненного (чем она выше, тем меньше времени нужно руководителю на служебные контакты с подчиненным); • Четкое формулирование стоящих перед подчиненными задач; • Делегирование полномочий • Темпы развития организации (чем быстрее развивается организация тем больше нагрузки по контактам с подчиненными ложится на руководителя); • Используемая техника связи. 69
7. 4. Делегирование и Ответственность Делегирование- передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность- обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. 70
Делегирование м. б. : • полное (подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее) • ограниченное (подчиненный выполняет работу и совместно с начальником несет ответственность за нее) • нулевое делегирование (подчиненный выполняет работу , но ответственность за нее несет начальник) • делегирование наоборот (подчиненный перекладывает работу на начальника) 71
Соотношения между 1)четкостью формулировки задачи, 2)полномочиями и 3)результатом работы Четкость формулировки задачи Наличие полномочий Результат работы Отсутствует Отсутствуют Работа остается невыполненной Отсутствует Есть Отсутствуют Большие затраты времени руководителя Есть Возможны непоправимые последствия для организации Успешное выполнение работы 72
Технология делегирования: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Выбор сотрудника; Инструктаж; Стимулирование работы; Наблюдение и предупреждение ошибок; Помощь в случае необходимости; Контроль; Совместная оценка хода достижения цели и полученного результата. 73
Итак, принцип делегирования полномочий будет ЭФФЕКТИВЕН, если: • подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им. Утвердительный ответ сотрудника на вопрос: "Все ли вам понятно? " — не всегда бывает правдивым: он может заблуждаться, а может бояться признаться, что не все понял; • сотрудник подготовлен к выполнению новых функций заблаговременно, есть уверенность в его способности выполнить задание и обеспечено действие механизма стимулирования и мотивации; 74
• — подчиненный не будет получать "ценных указаний" от другого начальника через голову своего непосредственного руководителя; • — исполнитель свободен в своих действиях: чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше; • — исполнитель уверен в своем праве идти на продуманный риск и в праве совершения ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной и косностью в деятельности аппарата управления; • — будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания; 75
• подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля хода выполнения и давать объективную информацию об отклонении от плановых показателей; • исполнитель понимает, что он не только имеет право принимать оперативные решения, но и обязан применить его в случае необходимости. Человек, получивший полномочия, не только может, но и обязан, действовать, если этого требует ситуация, он должен знать, что ему придется отчитываться не только за свои решения, но и за бездействие. 76
Преимущества делегирования: • Помогает руководителю разгрузиться и высвободить время для важных управленческих функций; • Способствует использованию профессиональных знаний и опыта сотрудников; • Стимулирует раскрытие способностей, инициативы, самостоятельности и компетентности подчиненных; • Позитивно воздействует на мотивацию труда сотрудников, на удовлетворенность работой; 77
• Большая часть работы руководителей должна быть направлена на планирование будущего, а НЕ на организацию настоящего; • Для организации рентабельнее и дешевле, если руководитель будет поручать работу человеку с более низкой заработной платой. 78
Недостатки делегирования: • Существует возможность, что подчиненный, обладая меньшим опытом или знаниями, может пойти по пути, в бесперспективности которого руководитель убедился ранее. Это может привести к излишней трате временных и материальных ресурсов; • Неправильное поведение сотрудников, действующих по поручению руководителя, может не только ухудшить моральный климат в коллективе, но и нанести серьезный ущерб авторитету руководителя. 79
Общие принципы делегирования Всегда, при наличии возможностей Максимальном у числу людей Проблемы делегирования Как делегировать ? Кому делегировать ? Препятствия Выгоды Что делегировать ? Частично решаются с помощью матрицы Эйзенхауэра max Ва ж но ст ь пр об ле м ы Изучить возможности и установить сроки Отказаться от решения Решить немедленно руководителю Делегировать подчиненным Срочность решения max 80
Делегируются 1 Частные узкоспециальные проблемы, с которыми подчиненные разбираются лучше; 2 Подготовительная работа, обобщение материала, формулировка предварительных выводов, подготовка проектов; 3 Представительство на совещании по обмену опытом. Не делегируются 1 Выработка общей политики и стратегии; 2 Особо важные, срочные проблемы; 3 Проблемы, связанные с критическими ситуациями, риском; 4 Поощрения и наказания. 81
§ 8. Мотивация деятельности Мотивация – это процесс, • начинающийся с ФИЗИОЛОГИЧЕСКОЙ ИЛИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ нехватки или потребности, => • которая активизирует поведение или создает побуждение, • направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Мотивация – это гипотетическая модель, • которую используют, чтобы облегчить объяснение поведения, и • которую не следует отождествлять с поведением. 82
8. 1. Схема мотивационного процесса Возникновение потребностей Поиск путей устранения потребностей Определение направлений действий Осуществление действия Получение вознаграждения за осуществленные действия Устранение потребностей 83
8. 2. При построении системы мотивации следует учитывать следующие моменты: 1)По шкале результативности работники распределяются по нормальному закону: 20% работников, результативность которых ниже средней 60% работников, результативность которых равна средней 100% 20% работников, результативность которых больше средней Результативнос ть 140% 84
2)Наиболее СЛОЖНЫМИ ЗАДАЧАМИ, с которыми сталкиваются руководители в области МОТИВАЦИИ, являются: q. Диагностирование и оценка конкретных: • потребностей, • желаний и • ожиданий работников; q. Установление взаимосвязи • потребностей, желаний и ожиданий • с получаемыми вознаграждениями. • МОТИВ порождается определенной потребностью, которая является источником активности. • ПОТРЕБНОСТЬ – осознание нужды в чем-то необходимом для жизнедеятельности человека. • СТИМУЛ- сильный побудительный момент; внутренний или 85 внешний фактор, вызывающий реакцию, действие.
8. 3. Классификация мотивов (побуждений) врожденные Физиологического происхождения ПЕРВИЧНЫЕ: n. Голод n. Жажда n. Сон n. Секс n. Материнский инстинкт Нефизиологического происхождения ОБЩИЕ: n. Любопытство n. Желание манипулировать n. Деятельность n. Привязанность приобретенные ВТОРИЧНЫЕ: n. Власть n. Достижения n. Принадлежность n. Статус n. Безопасность 86
8. 4. Развитие теории трудовой мотивации Научный менеджмент Прогрессивная система заработной платы 1900 Школа человеческих отношений Экономическая безопасность, условия работы Маслоу Иерархия потребностей Левин и Толман Беспокойство ожидания Врум Валентность/ ожидание Портер и Лоулер Герцберг Мотиваторы и гигиенические факторы Выполнение работы удовлетворенность Альдерфер Потребности ERG Лоулер E P и P O ожидания Содержательные теории Настоящее время Фестингер и Хоманс Когнитивный диссонанс/ обмен Адамс Справедливость Процессуальные теории Трудовая мотивация Хайдер, де Шарм и Бем Когнитивная оценка/ самовосприятие Келли и Роттер Атрибуция/ локус контроля Современные теории 87
8. 4. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ трудовой мотивации пытаются определить, что конкретно стимулирует людей к труду. • Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей потребностей (мотивов) и их приоритетности. • Содержательные теории считаются «статичными» , поскольку они единовременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. • Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение. • Тем не менее эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности. 88
1)ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ по А. Маслоу Примеры Самовыражение Почет и уважение Социальные (общественные) искусство, индивидуальное развитие, идеалы, культура, созидание, замыслы, честолюбие титулы, продвижение по службе, звания, знаки уважения, признание заслуг, карьера потребность принадлежать определен ному кругу, выражать свои мысли, получать информацию работа, безопасность для жизни, наличие средств для содержания детей, место, где жить, общественная безопасность Безопасность Физиологические Потребности голод, жажда, сон, секс 89
2)ДВУХФАКТОРНАЯ ТЕОРИЯ Ф. Герцберга Гигиенические факторы ØПолитика компании и ее администрации ØКачество контроля со стороны руководства ØЗарплата ØМежличностные отношения с начальником и коллегами ØУсловия работы ØСтатус, правила, распорядок и режим работы Мотиваторы ØДостижения ØПризнание ØРабота как таковая ØОтветственность ØПродвижение 90
3)Теория ERG Клейтона Альдерфера • E (EXISTENCE)- существование (физическое благополучие); • R (RELATEDNESS) – связь (значимость межличностных и социальных взаимоотношений); • G (GROWTH) – рост (внутреннее стремление человека к развитию). Ø Процесс движения E- R- G процесс удовлетворения потребностей, Ø Процесс движения G- R- E – процесс фрустрации, т. е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. 91
8. 4. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ трудовой мотивации 1)Теория ожидания Врума уровень мотивированности сотрудников компании к трудовой деятельности зависит от: • представлений сотрудников о собственных способностях (выполнить поставленные перед ними задачи) • реальности достижения целей. Согласно ее постулатам: -стимулирующий эффект производят не сами потребности индивидов, но -мыслительный процесс, при котором: • происходит оценка реальности достижения поставленных целей и • получения вознаграждения за это. 92
ВАЛЕНТНОСТЬ — насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого. 93
8. 5. Теория справедливости Стейси Адамса Показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Основой суждений человека относительно справедливости или несправедливости своих отношений с организацией является сравнение двух отношений: того, что работник получил от работы, ----------------------------------------к тому, что им было реально сделано с таким же отношением того-человека, с которым работник сравнивает себя. 94
8. 5. Теория справедливости Стейси Адамса При этом возможны 3 варианта итоговой оценки таких сравнений: • Справедливая оплата • Недоплата • Переплата 95
8. 6. Теория приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда • Потребность достижения- проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее. • Потребность соучастия- проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. • Потребность власти- состоит в том, что человек стремиться контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за поведение и действия других людей. 96
8. 7. Общая схема мотивационного процесса ВХОД Задача и возможное вознаграждение Новые задачи ОЦЕНКА Сравнение входа с потребностями, мотивами и возможностями Вознаграждение РЕШЕНИЕ Определение поведения ВЫХОД Осуществление действий и получение результата 97
§ 9. Лидерство и стиль управления Лидерство - способность человека влиять на других людей, побуждая их к достижению определенных целей путем • активизации и их творческих возможностей • концентрации
Менеджер Администратор Поручает Работает по целям других Основа действий - план Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение Профессионал Принимает решения Делает дело правильно Уважаем Лидер Инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Основа действий –перспектива Полагается на людей Использует эмоции Доверяет Дает импульс движению Энтузиаст Превращает решения в реальность Делает правильное дело 99 Обожаем
9. 1. Качества, часто встречающиеся у успешных лидеров Интеллектуальные способности w Ум и логика w Рассудительность w Проницательность w Оригинальность w Способность к концептуализации w Образованность w Знание дела w Развитость речи w Любопытство и познавательность w Развитая интуиция Черты характера личности Приобретенные умения w Инициативность w Гибкость w Бдительность w Созидательность и творчество w Честность w Личная целостность w Смелость w Уверенность в себе w Уравновешенность w Независимость w Самостоятельность w Амбициозность w Потребность в достижениях w Настойчивость и упорство w Энергичность w Властность w Работоспособность w Агрессивность w Стремление к превосходству w Обязательность w Способность к эмпатии (см 12) w Умение заручиться поддержкой w Умение сотрудничать w Умение завоевывать популярность и престиж w Такт и дипломатичность w Умение брать на себя риск и ответственность w Организационные способности w Умение убеждать w Умение менять себя w Умение быть надежным w Умение шутить и понимать юмор w Умение разбираться в людях 100
Интеллектуальные способности w Ум и логика w Рассудительность w Проницательность w Оригинальность w Способность к концептуализации w Образованность w Знание дела w Развитость речи w Любопытство и познавательность w Развитая интуиция 101
w Инициативность Черты характера w Гибкость личности w Бдительность w Созидательность и творчество w Честность w Властность w Личная целостность w Работоспособность w Смелость w Агрессивность w Уверенность в себе w Стремление к превосходству w Уравновешенность w Обязательность w Независимость w Способность к эмпатии (см 12) w Самостоятельность w Амбициозность w Потребность в достижениях w Настойчивость и упорство w Энергичность 102
w Умение заручиться поддержкой w Умение сотрудничать w Умение завоевывать популярность и престиж w Такт и дипломатичность w Умение брать на себя риск и ответственность w Организационные способности w Умение убеждать w Умение менять себя w Умение быть надежным w Умение шутить и понимать юмор w Умение разбираться в людях Приобретенные умения 103
9. 2. Поведенческий подход q. Этот подход создал основу для классификации стилей лидерства. q. Согласно ему, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. • Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти; üруководитель определяет все стратегии группы, ü никаких полномочий группе не делегируется 104
• Демократическому руководству присуще разделение власти и участие подчиненных в управлении; ü ответственность не концентрируется а ü распределяется. • Либеральное руководство определяется минимальным участием руководителя; ü группа имеет полную свободу принимать собственные решения. 105
9. 3. Фокус в исследованиях сдвинулся с ответа на вопрос КТО является лидером, к ответу на вопрос ЧТО И КАК лидеры делают. Наиболее известными концепциями данного типа являются: 1)модель Дугласа Мак Грегора; 2)исследования Мичиганского университета; 3)исследования университета штата Огайо; 4)системы управления 1, 2, 3, и 4 (Р. Лайкерт); 5)управленческая сетка (Блейк и Моутон); 106
1)ДУГЛАС МАКГРЕГОР назвал предпосылки АВТОКРАТИЧНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”: • 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. • 2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. • 3. Больше всего люди хотят защищенности. • 4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, 107 контроль и угрозу наказания.
Представления ДЕМОКРАТИЧНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ о работниках Мак. Грегор назвал их теорией “Y”: • 1. Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. • 2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. • 3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. • 4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. 108
2)Исследования Мичиганского университета ставило своей целью определить различия в поведении ЭФФЕКТИВНЫХ и НЕЭФФЕКТИВНЫХ лидеров. За основу были взяты две переменные в поведении лидера: концентрация внимания лидера на работу и на работников. 109
Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать выводы об эффективном лидерстве: • имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; • использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; • устанавливает ü предельно высокий уровень выполнения работы и ü напряженные задания. 110
3) Группа ученых университета штата Огайо • выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке, и разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. 111
3)Целью исследований университета штата Огайо была разработка двухфакторной теории руководства. 1. Структура отношений: Образцы поведения, с помощью которых ЛИДЕР организует и определяет структуру отношений в группе: • • определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. 112
2. Отношения в рамках этой структуры Образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между лидером и последователями: o o дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу. 113
4)Ренсис Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на РАБОТУ, либо на ЧЕЛОВЕКА и предложил четыре базовые системы стиля лидерства: 1. • Ø Ø Эксплуататорско - авторитарная- руководители имеют характеристики автократа, сами принимают решения, ориентированы на работу. 2. Благосклонно-авторитарная • руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но могут разрешить им участвовать в принятии решений; • мотивация создается вознаграждением, в некоторых 114 случаях – наказанием.
3. консультативно- демократическая – • руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным; • имеется двустороннее общение; • важные решения принимаются наверху, но многие конкретные- подчиненными. 4. Основанное на участии- • руководители полностью доверяют подчиненным; • общение двустороннее; • принятие решений в высшей степени децентрализовано; • ориентированы на человека. 115
5)Управленческая решетка Р. Блейка-Д. Моутон 116
9. 4. Другие концепции 1)Континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта • В соответствии с ней лидер выбирает один из СЕМИ возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. • Если власть лидера основывается преимущественно на его личностных качествах, то поведение лидера в большей степени демократическое и ориентировано на отношения; предоставляет последователям большую свободу действий. • При движении к противоположному концу континуума поведение лидера становится более авторитарным и ориентированным на решение задачи, последователям предоставляется все меньше свободы действий. 117
Континуум лидерского поведения по Танненбауму и Шмидту (Демократическое) Поведение лидера Ориентированное на отношения Личностные качества Источник полномочий (Авторитарное) Ориентированное на задачу Область свободы для последователей Использование власти лидером Власть Лидер позволяет последователям действовать в рамках, определенных руководителем Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решение Лидер устанавливает рамки, просит группу принять решение Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы Лидер представляет предварительное решение, которое может быть изменено Лидер принимает решение и объявляет о нем Лидер "продает" решение 118
2)Теория Ф. Фидлера — одна из первых и весьма продуктивных попыток построить стройную систему, объединяющую • стили руководства и • организационные ситуации. v Основная идея: определение наиболее адекватного конкретным обстоятельствам стиля лидерства. v Надлежащее соответствие обеспечивается путем диагностики: • стиля лидерства и • организационной ситуации. 119
Комбинация этих параметров (стиля лидерства и организационной ситуации) позволяет идентифицировать ВОСЕМЬ ситуаций лидерства. Ситуация I наиболее благоприятна для менеджера. Имеют место: • хорошие взаимоотношения руководитель—подчиненные, • рабочая задача структурирована, • лидер обладает широкими должностными полномочиями. Ситуация VIII наименее благоприятна для менеджера: • плохие отношения руководитель—сотрудники, • рабочая задача плохо структурирована, • должностная власть ограничена. Остальные варианты описывают промежуточные ситуации. 120
121
• • • Ф. Фидлер проанализировал взаимосвязь между: стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи коллективом и представил ее в виде зависимости. Лидеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее высокую эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной ситуации. Руководители, ориентированные на взаимоотношения, показывают наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях. 122
3)Теория Херси-Бланшара Выбор стиля лидерства в существенной степени определяется готовностью последователей выполнять задания. работник ГОТОВ к выполнению задания, если он: 1) способен его выполнить; 2) хочет его выполнить; 3) уверен в своих силах. • Способность выполнить задание предполагает наличие у работника необходимых знаний, навыков и опыта. • Желание справиться с заданием включает мотивацию и убежденность в необходимости выполнить задания. • Готовность последователей можно охарактеризовать четырьмя возможными комбинациями факторов. 123
Зрелость (готовность) персонала и стиль руководства Желание отвечать за решение задачи Способность решать задачу - - - + Зрелость персонала Низкая Умеренно низкая Стиль руководства Указание Продажа + - + + Умеренно высокая Высокая Участие Делегирование 124
Низкий уровень готовности. q Работники: • неквалифицированны, • обладают малым опытом, • ненадежны или не желают брать ответственность за выполнение работы, =>НАИБОЛЕЕ УМЕСТЕН ДИРЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ. q Когда один или более подчиненных проявляют низкий уровень готовности ЛИДЕР должен быть очень конкретен. q Необходимо говорить работникам, что конкретно они должны делать, как и когда. 125
Умеренный уровень готовности. q Для руководства работниками с умеренным уровнем готовности лучше всего подходит =>УБЕЖДАЮЩИЙ СТИЛЬ. q Такие работники могут, например, не иметь достаточного образования или опыта, но демонстрировать уверенность в своих силах, способности, заинтересованность и желание трудиться. q Убеждающий стиль предполагает направление подчиненных, но не просто структурирование, а такое, чтобы у них оставалась возможность внести свой вклад. 126
Высокий уровень готовности. q Когда подчиненные демонстрируют высокий уровень готовности, эффективен =>УЧАСТВУЮЩИЙ СТИЛЬ. q Такие подчиненные должны обладать необходимым образованием, опытом работы и навыками, но полностью на них положиться нельзя, поэтому надзор со стороны руководителя все же требуется. q Участвующий стиль позволяет лидеру направлять развитие подчиненных, выступать в роли помощника и консультанта. 127
Очень высокий уровень готовности. • Если подчиненные имеют очень высокий уровень образования, опыта и готовности к принятию на себя ответственности за выполнение работы, может применяться => ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ СТИЛЬ. • Подчиненные готовы к самостоятельной работе, поэтому руководитель может делегировать им право принимать и осуществлять решения. • Лидер ставит цель и наделяет подчиненных достаточными для ее достижений полномочиями, а они сами решают, как добиться необходимого результата. 128
9. 5. Ключевые слова лидерства 6 наиболее важных слов: «Каково ваше мнение по этому вопросу? » 5 наиболее важных слов: «Я признаю, что совершил ошибку» 4 наиболее важных слова: «Вы хорошо выполнили работу» 3 наиболее важных слова: «Будьте так добры» 2 наиболее важных слова: «Благодарю вас» Одно наиболее важное слово: «Мы» Одна наименее важное слово: «Я» 129
§ 10. Гармонизация синергизма и эмерджентности в менеджменте 10. 1. Понятие «Синергия» СИНЕРГИЯ - Комбинированное действие различных элементов, более эффективно, чем сумма воздействия всех элементов, взятых в отдельности. СИНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ - увеличение эффективности деятельности в результате сочетания, соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему благодаря возникновению новых качеств полученной системы. ЗАКОН СИНЕРГИИ «Свойства системы больше суммы качеств ее составляющих» Синергия там, где человек, для машин - резонанс
«По тупому» Синергетический эффект, это когда 1+1 = 3 или 1. Реклама (маркетинг): 1 объявление - один доход, два - больше, чем в 2 раза, переборщили -низкий. В социальных организациях закон синергии проявляется в приросте энергии, превышающем сумму индивидуальных усилий членов организации. Это явление предопределило переход человечества к организованным формам трудовой и общественной деятельности и привело к возникновению организаций
10. 2. Понятие «Эмерджентность» Объединение частей в систему => порождает у системы качественно новые свойства. ЭТИ СВОЙСТВА: • не сводятся к свойствам частей, • не выводятся из свойств частей, • присущи только самой системе, • существуют только пока система составляет одно целое. Система - нечто большее, нежели простая совокупность частей. Качества системы, присущие только ей, называются ЭМЕРДЖЕНТНЫМИ (от англ. emergent «возникать» ). ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ – оперативная мобилизация принципиально новых качеств Эмерджентность - наявность у системы некоторых особых свойств, не присущих ее элементам и даже их сумме
«По тупому» Пример: Самолет имеет свойство управляемого полета. Все его комплектующие таким свойством не обладают. Англ. emergence: возникающий, неожиданно появляющийся. Возникающий - Колесо собранное из двух дуг может катиться, каждая дуга по отдельности катиться не может. Неожиданный - слово используется для обозначения будущей неопределенности, неизвестности, непредсказуемости
Для понимания ЭМЕРДЖЕНТНОСТИ рассмотрим различие понятий «управление» и «менеджмент» . применимо как к Управляют велосипедами, Управление живым, так и коллективами людей и т. д. неживым объектам применяется только по отношению к Менеджмент коллективу людей q. В командной экономике широко применялся термин «УПРАВЛЕНИЕ» . q. В рыночной экономике чаще используется «МЕНЕДЖМЕНТ» vтам где больше внешнего воздействия – «управление» , v больше самоорганизации – «менеджмент» .
+ Человек или коллектив Не нужно «управлять» в классическом понимании этого слова. Его необходимо мотивировать на определенные действия и осуществлять корректирующие направляющие воздействия, в случае отрицательного отклонения от заданной, запланированной «траектории движения» . Это воздействие на объект управления извне (ЭКЗОГЕННЫЙ фактор). Как правило, такое воздействие имеет приоритет перед действиями ЭНДОГЕННЫХ факторов. ВНЕЗАПНОСТЬ в момент направляющего воздействия - одна из характеристик ЭМЕРДЖЕНТНОСТИ.
ИТАК: 1. У системы есть эмерджентные свойства, которые НЕ М. Б. объяснены, выражены через свойства отдельных ее частей. 2. Источник и носитель эмерджентных свойств - структура системы: разные структуры (при одних и тех же элементах) => разные свойства. 3. Система выступает как единое целое потому, что она является носителем эмерджентного свойства: • не будет целой - свойство исчезнет, • проявляется это свойство - система цела. ФРАКТАЛЬНОЕ ПОСТРОЕНИЕ системы - если части системы обладают свойствами системы в целом.
10. 3. Синергетика <=> эмерджентность Генезис СХОДСТВА синергизма и эмерджентности заключается в несводимости свойств системы к сумме качеств её составляющих частей. НО! 1. Понятия «Синергетика» и «Эмерджентность» не могут быть тождественны и взаимозаменяемы => зачем тогда 2 понятия? 2. Закон синергии не может быть единственным и полным законом развития <= т. к. любое развитие имеет ограничения. 3. Эмерджентность развивается по своим законам.
10. 4. Отличие синергетика-эмерджентность I. Терминологические СИНЕРГИЯ больше относится к ПРОЦЕССАМ, происходящим в элементах организаций. ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ больше относится к ЯВЛЕНИЯМ (новым компаниям, объединениям, союзам и т. д. ) Например Завод по производству сухих кормов для рыбы объединился с рыборазводным предприятием в форме объединения Приход на завод людей, знающих мировой рынок: Þвнедрение инноваций => производительность труда — это СИНЕРГИЯ В результате существенно вырос объем закупок рыбы и объем продаж сухих кормов за рубежом — это ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ
II. СРЕДА, в которой функционирует и развивается любая социально-экономическая система: внутренняя и внешняя. СИСТЕМА по отношению к: причем внутренней среде - субъект управления, одновременно внешней среде – объектом управления ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ – СИНЕРГЕТИЧЕСКИЙ новые высшие качества ЭФФЕКТ получается возникают под воздействием преимущественно за счет внешних факторов внутренних факторов Природа различий СИНЕРГИЗМА И ЭМЕРДЖЕНТНОСТИ – в преимущественном воздействии факторов: • внутренние (эндогенные) формируют синергизм, • внешние (экзогенные) факторы - эмерджентность. ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ носит характер разового направляющего воздействия, т. е. по природе отлична от управления
III. Появление эмерджентности является результатом синергизма Эффект синергии является Синергия составной частью эмерджентности Эмерджентность - это СВОЙСТВО системы, не присущее ее компонентам в отдельности. Синергия предполагает ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ компонентов системы, в результате которого система приобретает некоторые качества, которыми не обладают ее составляющие. ØРазная природа и уровни проявления ØСинергетичность - динамический аспект эмерджентности
IV. • приращение энергии, • количественное изменение потенциала понятие СИНЕРГИЯ КОЛИЧЕСТВЕННОЕ объекта в положительную или отрицательную сторону возникает понятие ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ неожиданно при КАЧЕСТВЕННОЕ синергии V.
10. 5. Гармонизация синергизма и эмерджентности Любая социальноэкономическая система на микроэкономическом уровне является одновременно и субъектом, и объектом управления Успех ее функционирования и развития во многом зависит от гармонизации синергизма и эмерджентности Гармонизация синергизма и эмерджентности: Отражает взаимодействие этих явлений, Обусловлена НАСЛЕДСТВЕННОСТЬЮ В СОЦИАЛЬНОЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ => Эффективные разработка и принятие управленческих решений.
10. 6. Наследственность в социальноэкономических системах Наследственность социально-экономических систем обусловлена синергизмом и следовательно формируется за счет эндогенных факторов. Изменения происходящие во внешней среде (экзогенные факторы) также оказывают влияние на социальноэкономическую систему вызывая эмерджентный эффект, т. е. свойства организации изменяются под воздействием экзогенных факторов (внешней среды)* Внешнее воздействие на организацию вызывает ответную реакцию и синергизм приобретает новое качество. *Поскольку не всякое воздействие вызывает качественные изменения в организации, имеется в виду существенные внешние воздействия
Взаимодействие синергетики и эмерджентности происходит эволюционо (см. рис. ). В социально-экономических системах «выбор» означает обоснование и реализацию управленческого решения, направленного на ее адаптацию к изменившимся условиям, т. е. он носит искусственный характер. В результате => новое качество системы или объекта.
Новое качество системы, объекта
10. 7. Закон синергии и принцип эмерджентности Ø ЗАКОН СИНЕРГИИ любая сложная динамическая система стремится: • получить максимальный эффект за счет своей целостности; • максимально использовать возможности кооперирования для достижения эффектов. Ø ПРИНЦИП ЭМЕРДЖЕНТНОСТИ сложных систем: • совместное действие нескольких факторов всегда или почти всегда отличается от суммы раздельных эффектов. Ø Мероприятия для достижения положительного синергетического эффекта: 1. экономические; 2. социальные; 3. психологические.
Показатели синергетического эффекта Личностные и групповые Для организации в целом Увеличение производительности труда Улучшение условий организации труда Повышение уровня профессиональной подготовки Усиление исполнительской дисциплины Освоение смежных профессий Рост заработной платы Групповая форма оплаты труда Система поощрения труда Приобретение акций организации Сознательное отношение к труду Высокий уровень экономических показателей Быстрая и адекватная реакция на изменения во внешней среде Использование прибыли в целях расширения бизнеса Устойчивые показатели развития организации Совершенствование структуры Освоение новых рынков сбыта Использование современных технологий и коммуникаций Повышенный спрос на продукцию Высокое качество товаров и
10. 8. Три варианта реализации закона синергии 1)Руководитель и подчиненные ничего не знают о законе синергии - стихийное действие закона. Руководитель и персонал основное внимание уделяют на: • личные и профессиональные качества специалистов, Однако • технические характеристики оборудования. -Хороший профессионал и замечательный человек может не вписаться в микроклимат коллектива и его отдача будет мала; -Первоклассное оборудование, в ряду устаревшего (неподготовленного персонала) не реализует свои возможности. Потенциал нескольких ресурсов может в сумме дать меньший, чем запланировано, результат.
2)Руководитель знает закон, подчиненные нет q. РУКОВОДИТЕЛЬ будет стараться приобрести или правильно расставить ресурсы в организации для достижения гармонии и получения положительного синергетического эффекта. q ПОДЧИНЕННЫЕ могут не понять стратегических и тактических замыслов руководителя <= начнут сопротивляться согласно закону самосохранения. q. РУКОВОДИТЕЛЬ должен иметь (или собрать) своеобразное досье на каждого работника коллектива, чтобы его качества нашли свое место. Плохой вариант приводит к непониманию действий руководителя и персонала
3)Руководитель и подчиненные знают о законе синергии v. Результат действия закона будет самым благоприятным. v. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности с пониманием будут относиться к действиям руководителя по гармонизации деятельности и ресурсов. v. Кроме того, подчиненные будут сами самосовершенствоваться для достижения синергии. Синергия - это прежде всего благоприятный климат, творческая работа и прибыль.
10. 9. Признаки достижения синергии üЗаранее спроектировать условия достижения синергии достаточно трудно. üТакже трудно оценить возможное увеличение общего потенциала организации. üИзмерение синергетического эффекта пока не производится. üОднако проводятся накопления статистических данных о влиянии синергии, формируются простейшие модели условий ее достижения.
Признаки, характеризующие наличие синергии: • хорошее настроение в коллективе; • поддержка коллективной, а не сдельной оплаты труда; • сокращение технологического цикла; • использование замороженных ресурсов, в том числе находящихся в личном пользовании; • частичный отказ от услуг сторонних организаций; • рост числа предложений по совершенствованию производства и управления; • усиление интереса работников к повышению профессионального образования; • активное приобретение акций своей компании; • выработка и поддержка традиций организации; • усиление технологической и организационной дисциплины; • усиление лояльности к своей организации и непосредственному руководству;
• сокращение количества оперативных (в том числе организационных) вопросов, включаемых в повестку совещаний и увеличение количества стратегических вопросов (продвижение товара на рынки и стимулирование сбыта, качество товаров и услуг, новые виды товаров и услуг); • уменьшение усталости работников; • устойчивость организации к небольшим внешним возмущающим воздействиям; • благотворительная деятельность, • постоянный спрос на продукцию, • выполнение бизнес-плана.
ЧТОБЫ РЕАЛИЗОВАТЬ ЗАКОН СИНЕРГИИ, руководитель должен создать в своей организации систему. Одним из элементов любой системы являются СВЯЗИ (КОММУНИКАЦИИ): • Административные, • Функциональные, • Межличностные. Формирование и отбор связей - важная задача руководителя. Кроме того, руководитель должен формировать технологическую систему своей организации, она основана на: • однородности используемых видов сырья, материалов, технологий; • интеграции и кооперации производства; • использовании передовой технологии (ноу-хау). • создании ассоциаций в рамках единого технологического процесса, например, перерабатывающие организации вблизи месторождения сырья.
10. Методы реализации закона синергии «Вопросы и ответы» «Конференция идей» «Мозговая атака» Все методы должны быть направлены на усиление действия закона синергии «Кейс-метод» и др.
МЕТОД «ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ» — наиболее простой в организационном исполнении. Его реализация может быть частично формализована с помощью компьютера путем создания информационной базы возможных вопросов, ответов и последствий их реализации. Весьма перспективен МЕТОД «КОНФЕРЕНЦИЯ ИДЕЙ» q В основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания. q С обычной конференцией здесь мало общего. q Основные принципы метода: • число участников в пределах 4— 12; • запрещаются насмешки, критика, в т. ч. позитивная; • обсуждаются 1 -2 зависимые друг от друга задачи; • продолжительность конференции 30— 50 минут; • ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных.
МЕТОД «МОЗГОВОЙ АТАКИ» В основе его лежит стимулирование подсознания, которое является неиссякаемым источником человеческого духа, появления блестящих идей. КЕЙС-МЕТОД — это техника обучения, использующая описание реальных экономических и социальных ситуаций (от англ. case — «случай» ). Под ситуацией (кейсом) понимается письменное описание какой -либо конкретной реальной ситуации в фирме.
10. 11. Примеры проявления совместных синергетических эффектов: Ø Ø Ø Ø Синергизм «масштаба» ; Комбинирование труда; Синергизм продаж; Оперативный синергизм; Инвестиционный синергизм; Модель «общих товаров» ; Создание совместной благоприятной среды; Синергизм менеджмента.
10. 11´. Некоторые синергетические эффекты СИНЕРГИЗМ «МАСШТАБА» . • По мере усложнения организации роль кооперативности, синергии будет возрастать. • Чем разнообразнее система, тем больше потенциал синергии. • Эффект масштаба заключается в том, что крупное производство имеет более низкие издержки производства единицы продукции, чем несколько мелких, имеющих в сумме тот же объем продаж. • При одном и том же объеме инвестиций фирма, производящая весь набор товаров, может иметь меньшие издержки, чем несколько отдельных конкурирующих компаний. • Фирма, оптимизирующая этот эффект, тщательно подбирает товары и рынки, завоевывает большую долю рынка благодаря низким ценам и вновь привлекает инвесторов.
КОМБИНИРОВАНИЕ ТРУДА КАК ОБЪЕДИНЕНИЕ РАЗНОРОДНЫХ УСИЛИЙ. Экономический и производственный принцип разделения труда с точки зрения закона синергии выглядит, скорее, не как разделение, а как объединение (например, конвейер). СИНЕРГИЗМ ПРОДАЖ. Продавцы объединяются и используют для продажи различных товаров одни и те же каналы распределения, склады, транспорт, персонал. ОПЕРАТИВНЫЙ СИНЕРГИЗМ. Позволяет более эффективно использовать основные средства и персонал: совместное обучение, крупные закупки оборудования и транспортировка из-за рубежа, распределение накладных расходов и пр. ИНВЕСТИЦИОННЫЙ СИНЕРГИЗМ. При совместном использовании кредитов, производственных площадей, НИР, общей технологической
МОДЕЛЬ «ОБЩИХ ТОВАРОВ» . • В экономике общие товары производятся благодаря взаимозависимым совместным усилиям. • Современные формы организации, типа японских кэйрэцу, позволяют достигать высочайшего качества и выигрывать конкуренцию на мировом рынке. • Например, конкурс на лучший автомобиль XXI в. был выигран японцами благодаря кооперированию различных отраслей вокруг единой цели. СОЗДАНИЕ СОВМЕСТНОЙ БЛАГОПРИЯТНОЙ СРЕДЫ. • Разнообразие различных отраслевых производств на единой компактной территории позволяет использовать эффект синергии, когда отходы одного производства могут служить сырьем для другого, увеличивая замкнутость материальных циклов в промышленных узлах. • В отличие от экономики природы экономика человеческого хозяйства демонстрирует существенную разомкнутость техногенного круговорота.
СИНЕРГИЗМ МЕНЕДЖМЕНТА. q Растущие компании => дефицит высших руководителей. q Любое улучшение в руководстве => эффект синергизма. q Эффект увеличивается, если руководство сталкивалось с аналогичными проблемами и имеет опыт их решения. q Проблемы новые и неизвестные, а менеджер не имеет опыта их разрешения, то существует угроза отрицательного эффекта. q Синергизм менеджмента может быть как «+» так и «-» . q Фирма ищет такие комбинации, в которых эффект от суммы больше, чем просто сумма эффектов составных частей. q Все синергетические эффекты можно описать тремя переменными: • а) увеличение прибыли; • б) снижение текущих расходов; • в) снижение потребности в инвестициях.
Резюме Ключевую роль в достижении эффекта синергизма играет руководитель организации, или менеджер. Методы управления – это система способов и приемов воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенного результата. Субъект - руководитель, объектом – персонал. Области менеджмента, где проявляется эффект синергизма: 1)ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ за счет использования профессиональной компетенции функциональными службами организации; 2)СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ за счет комплементарности (взаимодополнения) конкурентных стратегий организации на всех уровнях; 3)ОРГАНИЗАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ – через компетенции всех уровней менеджмента организации.
10. 11. Глобальные аспекты В современном понимании СИНЕРГИЯ в экономике подразумевает кооперацию, координацию, согласованное (когерентное) действие и может проявляться в форме партнерства и, в частности, государственно-частного (ГЧП). В качестве ЭМЕРДЖЕНТНОСТИ можно рассматривать осуществление государством крупных научно-технических программ, непосильных для отдельных хозяйственных звеньев, на основе ГЧП (т. е. синергии). ЭМЕРДЖЕНТНОСТЬ - эффект, получаемый в результате возникновения синергетических связей между элементами СИНЕРГИЯ - это усиливающая связь элементов системы Эффект взаимосвязи, неаддитивный по отношению к локальным эффектам (т. е. не полученный путем сложения локальных эффектов), может рассматриваться как проявление ЭМЕРДЖЕНТНОСТИ.
Проявления эмерджентных свойств в социальноэкономических системах многообразны. На макроэкономическом уровне с ЭМЕРДЖЕНТНЫМИ СВОЙСТВАМИ связаны такие явления, как: возможность реализации крупномасштабных мероприятий, национальный престиж, различные аспекты научнотехнической, культурной, оборонной политики
1. Муратов А. С. Гармонизационный подход в теории и практике управления организациями. / Проблемы теории и практики управления, 2011, № 5. – с. 101 -115; 2. Смирнов Э. А. Теория организации: Учебное пособие. – М. : ИНФРА-М, 2003. – 248 с. 3. Акимова Т. А. Теория организации : Учебное пособие для вузов. – М. : ЮНИТИДАНА, 2003. – 367 с. 4. Теория организации : Учебник для вузов / Латфуллин Г. Р. , Райченко А. В. – СПб. : Питер, 2003. – 400 с. 5. Лафта Дж. К. Теория организации : Учебное пособие. – М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. – 416 с. 6. Лапыгин Ю. А. Теория организаций : Учебное пособие. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 311 с. 7. http: //holism. narod. ru/book 1/2_6. html 8. http: //www. managamentbl. ru/zakonsinergii. html 9. http: //ru. wikipedia. org/wiki 10. Новейший словарь иностранных слов и выражений. – М. : Современный литератор, 2003. – 976 с. 11. Муратов А. С. Гармонизация законов и миссии организации. // Проблемы теории и практики управления, 2010, № 9 – с. 15 -22. 12. http: //www. books. ru/shop/ books/431466 13. Хакен, Г. Синергетика / Г. Хакен. – М. : Мир, 1980. 14. Oлянич, Д. В. Закон синергии в организации / Д. В. Олянич // Журнал кафедры теории и технологии менеджмента экономического факуль- тета Южнoгo федерального унивеpcитета (ЮФУ) [Электронный ресурс]. – 2012. – Режим доступа : http: //www. elitarium. ru. – Дата доступа : 16. 12. 2012.