и ц а з и а н р а у г т р ь О л у к н о а н я
ОСНОВНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ «Организационная культура – это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшихся за время жизни организации» , - Э. Браун «Организационная культура – атмосфера или климат в организации» , - М. Х. Мескон СПб. ГУ
A (Artifacts) — артефакты: видимые элементы культуры, к которым относятся манера общения служащих, форма одежды, открытые либо закрытые служебные помещения и др. В (Behaviours) — поведение и деяния. К ним относятся стереотипы поведения служащих организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. С (Core morals) — мораль, убеждения, ценности. Это суждения служащих о таких понятиях, как «правильнонеправильно» , «справедливонесправедливо» , «законно-незаконно» . Модель АВС – азбука корпоративной культуры
Элементы организационной культуры Внешний вид Герои Стиль руководства Система в ценностей Церемонии и ритуалы Культурная сеть
ЗАЧЕМ НУЖНА ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА? Сильная организационная культура влияет на такие показатели как: финансовые - рост прибыли; производственные - рост продуктивности, инновации продуктов, адекватная адаптация к окружающей среде; психологические – высокая самооценка персонала, лояльность персонала, отсутствие напряженности между менеджерами разных уровней. СПб. ГУ
Г. ХОВШТЕДЕ Дистанция власти Индивидуализмколлективизм Избегание неопределенности Мужественностьженственность Долгосрочная ориентация Модель Ховштеде 4+1
ИНДИВИДУАЛИЗМ-КОЛЛЕКТИВИЗМ Индивидуализм – коллективизм» характеризует степень, с которой люди предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-то группы, и наоборот. Показывает степень независимости: более индивидуалистические культуры склонны к различным свободам, тогда как коллективные культуры приветствуют лояльность в обмен на покровительство.
ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ Относительная мера того, насколько члены общества, не обличенные властью, мирятся с иерархическим неравенством. Дистанция власти измеряет степень, в которой члены организации принимают неравноправие в распределении власти и считают его нормальным положением вещей.
ИЗБЕГАНИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ Отношение к стабильности. Мера того, насколько члены общества чувствуют стресс при столкновении с новыми и непредвиденными ситуациями. Показывает, насколько сотрудники организации стремятся иметь четко установленные правила поведения и жестко определенные стандарты работы. Отражает готовность к переменам и инновациям.
МУЖЕСТВЕННОСТЬ-ЖЕНСТВЕННОСТЬ Характеризует отношение к целевым установкам: агрессивные или расплывчатые. Мужественные культуры ориентированы на экономику, прорывные достижения, рост. Женственные культуры - на социальную сферу, качество жизни, развитие.
ДОЛГОСРОЧНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ Характеризует общий подход к достижению результатов Инновации или совершенствования
Австралия 36 90 51 61 Бразилия 69 38 76 49 Великобритан 35 89 35 66 Дания 18 74 23 16 Индия 77 48 40 56 Норвегия 31 69 50 8 США 40 91 46 62 Германия (ФРГ) 35 67 65 66 Япония 54 46 92 95 ИТОГИ ИССЛЕДОВАНИЯ ХОВШТЕДЕ
Культурный профиль России страна Россия Дистанция власти 93 индивидуализм 39 Неопределен ность 95 Мужествен ность 50 Исследования проведены в 2000 г.
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР Культура власти Культура роли Культура задачи Культура личности Типология по C. Handy
Тип организационной культуры: Ø степень централизации управления, Ø степень формализации управления, Ø объект, на который в первую очередь направлен процесс управления.
КУЛЬТУРА ВЛАСТИ ( «паутина» ) - стремление доминировать в своем мире; - абсолютный контроль над подчиненными; - собственные сферы интересов и влияния ревностно охраняются; - постоянное стремление удовлетворять свои притязания за счет более слабых организаций. СПб. ГУ
КУЛЬТУРА РОЛИ ( «храм» ) - рациональность и упорядоченность; - конкуренты и конфликты регулируются и заменяются договорами, соглашениями, правилами и процедурами; - обязанности, права и привилегии тщательно разделены и уважаются другими; - упор, делающийся на иерархию и статус, уравновешивается подчеркнутой законностью в действиях. СПб. ГУ
КУЛЬТУРА ЗАДАЧИ ( «сеть» ) - успех, результаты стоят на первом месте; - структура организации, вся её деятельность направлены на достижение первостепенных целей; - верхушка предприятия, саботирующая достижение успеха, устраняется; - не справляющиеся со своими задачами, заменяются или тренируются в выполнении своих обязанностей; - личные потребности игнорируются, если их нельзя увязать с поставленной целью СПб. ГУ
КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИ ( «пчелиный рой» ) - цель организации – удовлетворение запросов своих работников; - отвергается жесткий авторитет; - индивидуальные цели согласуются с целями предприятия; - роли в организации распределяются на основе личных предпочтений и индивидуальных потребностей в деле обучения и роста. СПб. ГУ
Культура власти Культура роли Культура задачи Культура личности Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес) Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей, специализированн ые участки координируются звеном управления сверху Небольшая организация с органической структурой (матричная структура) (АО, НИИ, конструкторские фирмы) Небольшая существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консульские. фирмы, Творческие союзы) ТИП ОРГАНИЗАЦИИ И РАЗМЕР
Культура власти Культура роли Культура задачи Культура личности Сила ресурсов, сила личности Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями Силы специалиста, эксперта. Дух команды важнее. Командный дух, а не индивидуаль ный результат. Сила личности, сила специалиста, влияние распределяются поровну ОСНОВА СИСТЕМЫ ВЛАСТИ
Культура власти Культура роли Культура задачи Культура личности Решения принимают-ся быстро в результате баланса влияний Формализованные решения принимаются наверху Решения принимают-ся на групповом уровне Формализация и процедуры отсутствуют ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Культура власти Культура роли Культура задачи Культура личности Централизован ный контроль по результатам через контролеров Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры Контроль и координация осуществляют-ся сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия КОНТРОЛЬ ЗА ИСПОЛНЕНИЕМ
Культура власти Культура роли Культура задачи Культура личности Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе – личная преданность Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность Объединение сотрудников и организации, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива, формирование команды Специалисты одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей ОТНОШЕНИЕ К ЛЮДЯМ
Культура власти Культура роли Культура задачи Культура личности Ориентация на власть и на результат, любит риск, уверен в себе, «толстокожий» Любит безопасность, предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли Координатор Компетентных исполнителей должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотноше-ния Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы ТИП МЕНЕДЖЕРА
Культура власти Культура роли Культура задачи Культура личности Быстро Реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы Гибкость и адаптивность, ориентация на изменения СТЕПЕНЬ АДАПТАЦИИ К ИЗМЕНЕНИЯМ
«семья» «управляемая ракета» «инкубатор» «эйфелева башня» Степень централизации высокая низкая высокая Степень формализации низкая высокая Объект управления Реализация указаний сверху Решение определенной задачи Развитие личных способностей Определение ролевых функций страны Азия, арабские Северная страны, Европа, Англия Латинская Америка, Юго. Западная Европа, Россия США, Канада Германия, Центральная Европа
СЕМЬЯ • Ориентация на власть • Культура заинтересована в развитии интуитивных знаний, а не рациональных • Преобладают личностные, субъективные оценки, личные беседы. • Изменения зависят от «отца семьи» • Тренинги, коуч, наставничество – способы обучения работников • Преобладание моральной мотивации • Карьера зависит от традиций.
ЭЙФЕЛЕВА БАШНЯ Бюрократическое разделение труда Многоуровневая структура организации Вертикальная карьера, основанная на профессионализме Межличностные отношения не приветствуются
УПРАВЛЯЕМАЯ РАКЕТА Ориентирована на командную работу или проект Важны коммуникативные компетенции сотрудников Не создаются прочные связи, привязанность Высокая мотивация, преданность цели
ИНКУБАТОР Самовыражение и самосовершенствование членов организации Минимальная иерархия Восприимчивость к идеям и инновациям Сильная мотивация
ОЙ Н КА ОН ТИ И ОС ЗАЦ ГН И А Н Ы ДХОД И ГА УР П О Д Р ЬТН Ы Й О Л Ч КУА М О Р
ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ: «РАМОЧНАЯ КОНСТРУКЦИЯ КОНКУРИРУЮЩИХ ЦЕННОСТЕЙ» Каковы главные критерии того, эффективна организация или нет? Какие ключевые факторы определяют организационную эффективность? Когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду?
СОСТАВЛЯЮЩИЕ КОНСТРУКТА измерения: гибкость (стабильность), дискретность (целостность), динамизм (предсказуемость) и внутренняя (внешняя) ориентация, интеграция (дифференциация) и единство (соперничество)
РАМОЧНАЯ КОНСТРУКЦИЯ и н т е г р а ц и я Гибкость и дискретность Семья Инкубатор Эйфелева башня Управляемая ракета Стабильность и контроль д и ф ф е р е н ц и а ц и я
ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Использование рамочной конструкции помогает диагностировать и изменять на ранней стадии основы организационной культуры, которые развиваются на протяжении жизненного цикла организаций и под воздействием на них окружающей среды. Также каркас является удобным средством для установления в первом приближении направления изменения этих основ. Каждый профиль организационной культуры отражает ее основополагающие элементы, включая стиль менеджмента, стратегические планы, нравственный климат, систему вознаграждений, сущность объединяющих принципов, особен ности лидерства и базисные ценности организации. Таким образом, для изменения культуры требуется сначала их иден тифицировать, а затем изменить.
ШАГИ КОНСТРУИРОВАНИЯ ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
ШАГ 1. ДИАГНОЗ НЫНЕШНЕГО СОСТОЯНИЯ И ДОСТИЖЕНИЕ КОНСЕНСУСА что послужило основанием для получения сделанных вами рейтинговых оценок? что игнорируется в нашей организации? что в наибольшей степени ценят члены нашей организации? каким образом нынешний путь нашей организации отличается от того, по которому она шла в прошлом? какие события отражают культуру нашей организации? какие символы и характер поведения сегодня точно соответствуют «рисунку ткани» нашей организационной культуры?
ШАГ 2. ДИАГНОЗ И ДОСТИЖЕНИЕ КОНСЕНСУСА В ПОНИМАНИИ БУДУЩЕЙ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ в чем будет нуждаться наша организация, чтобы с наибольшей вероятностью успешно действовать в будущем? каким требованиям мы должны удовлетворять в грядущем внешнем окружении? какие тенденции нам предстоит осознать? в каких областях мы вероятнее всего будем на передовом рубеже? в чем наше нынешнее состояние недостаточно совершенно? какие требования наши потребители и/или конкуренты предъявят нам в будущем? что будет необходимо изменить в нашей организации, чтобы доминировать в своей индустрии?
ШАГ З. ОСМЫСЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ каковы атрибуты, которые мы желаем подчеркнуть, если предпринимаем смещение к предпочтительному квадранту? какие характеристики должны доминировать в нашей новой культуре? на чём акцент необходимо ослабить или от чего следует отказаться, если мы намерены выйти из какого-то конкретного квадранта? следует ли сохранить некоторые характеристики даже при выходе из конкретного квадранта? что продолжает оставаться важным в существующем культурном типе, несмотря на то, что мы хотим усиливать другой тип культуры? каковы наибо лее важные компромиссы?
ШАГ 4. ОСМЫСЛЕНИЕ ЦЕННОСТЕЙ На этом шаге члены команды должны добрать два -три случая или события, наглядно демонстрирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.
ШАГ 5. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ каким второстепенным проблемам дать старт или что, тоже второстепенное, остановить? что именно следует признать и приветствовать для поддержки изменений? какими ресурсами необходимо обзавестись? каким символическим событиям открыть «зеленую улицу» , чтобы они прозвучали сигналом начала новой культуры? какие процессы или системы должны быть перестроены? как можно доходчиво довести до сознания членов организации новые культурные Ценности? какие метафоры можно использовать для отражения новой культуры?
ШАГ 6. ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ Каким образом можно вовлечь наемных работников в работу по формированию и осуществлению стратегий Изменений? Как добиться непрерывного доведения до сознания людей новых культурных ценностей? Какой именно информацией необходимо делиться и с кем? Что станет ключевыми индикаторами успешных изменений? Какая именно система измерений необходима?