HVA ER LEDELSE PSY 2400 11 feb 2008

HVA ER LEDELSE PSY 2400 11. feb. 2008 Carl Erik Grenness Psykologisk Institutt, Ui. O/ Sjefpsykolog for Forsvaret c. e. grenness@psykologi. uio. no

Begrepet ledelse Fra: Ch. 1 i J. Antonakis, A. T. Cianciolo & R. J. Sternberg (2004). The Nature of Leadership. Thousand Oaks: Sage

Begrepet ledelse • Ledelse som universelt fenomen – både hos mennesker og en rekke dyrearter • Ledelse synes å være av vital betydning for effektiv organisatorisk og sosial funksjonering • Lett å identifisere i praksis, men vanskelig å gi en presis definisjon • Mangfold av forskjellige definisjoner

Begrepet ledelse • Enighet om at ledelse handler om en påvirkningsprosess mellom en leder og tilhengere (jf. ”followers”) og prosessens resultat, hvor påvirkningsprosessen forklares ut fra lederes disposisjonelle egenskaper og atferd, tilhengeres oppfatninger og attribusjoner og den kontekst hvor påvirkning finner sted. – Jf. kontingensteori

Begrepet ledelse • Effektiv og autentisk ledelse handler om å forsterke (”empower”) tilhengere i deres streben etter å realisere verdifulle (”moral”) målsettinger med verdifulle konsekvenser gjennom anvendelse av etisk forsvarlige midler. - jf. vei-mål (path-goal) teori

Begrepet ledelse • Ledelse må begrepsmessig atskilles fra makt (”power”) og administrasjon (”management”). • Man kan ikke lede andre uten å ha makt, men makt må kombineres med tillit (Sørhaug). • Ledelse er hensiktsstyrt, menneskelig (”purpose”, ”intent”), mens administrasjon er målstyrt, teknisk (”objectives”).

Hovedtyper av ledelsesteorier • • • Trekkteorier: intelligens, selvtillit, målrettethet, integritet, sosial intelligens Ferdighets- og kompetanse teorier: tekniske, menneskelige og konseptuelle ferdigheter Rolleteorier – utøvelse av forutbestemte lederroller (Mintzberg) Atferdsstil teorier: Ohio (initiating structures vs consideration), Michigan (production orientation vs. Employee orientation), Blake & mouton (concern for production vs concern for people) Situasjons teori: Matche ledelsesstil (directing, coaching, supporting, delegating) med ansattes utviklingsnivå Kontingensteori: Matche ledelsesstil (oppgave vs. Relasjons motivert) med situasjonsvariabler (leder-ansatt relasjon, oppgave struktur og posisjonsmakt). Mål-middel teori: Matche lederatferd (dirigerende, understøttende, medvirkende og prestasjonsorientert) med ansattes egenskaper og oppgaveegenskaper for å øke evne og motivasjon for å nå mål Leder-medlem transaksjons teori (LMX): utgangspunkt i den dyadiske relasjon (transaksjon) mellom ansatt og leder Transformasjonsledelse og karisma teorier: Idealisert innflytelse, inspirerende motivasjon, intellektuell stimulering, individualisert omsorg Team teorier og distribuert ledelse: Resultatdrevet struktur, kompetente medlemmer, enhetlig forpliktelse, samarbeidsklima, høye standarder, ytre støtte og anerkjennelse, ledelse. Oppgaver, relasjoner, omgivelser. Psykodynamiske teorier: Betydning av ubevisste og fortrengte personlighetstema, patologisk atferd

Hva er Ledelse?

Hva er ledelse 1? – En relasjon mellom mennesker som gir merverdi til det system hvor ledelse utøves – Alle deltakere i relasjonen utøver ledelse – Grad av ledelse varierer med individers egenskaper, interaksjon mellom deltakere og med systemvariabler – Ledelse er biologisk forankret. Vi forstår spontant relasjonen leder - underordnet

Hva er ledelse 2? – Ledelse er også kulturelt forankret, dvs. sosialt konstruert og krever sosial læring. – Sosialt konstruert ledelse kan overstyre ledelse basert på biologiske verdier. – Kultur endrer den fysiske virkelighet og innebærer kontinuerlig, eskalerende forandring. – Ledelse innebærer et spenningsforhold mellom menneskets biologiske stabile natur, og stadig forandring av innholdet i vår sosialt konstruerte virkelighet.

Hva er ledelse 3? • Ledelse kan defineres som en relasjon mellom mennesker som gir merverdi til det system (fra dyade til organisasjon/nasjon) hvor ledelse utøves. Ledelse er en prosess karakterisert ved den effekt (positiv, nøytral, negativ) en person (leder) har på andre personers arbeidsinnsats. • Ledelse utgjør derfor en relasjon mellom en leder og andre personer (ansatte) hvor effekten av denne relasjonen måles i forhold til den ansattes arbeidsprestasjon (måloppnåelse), dvs. den ansattes relasjon til arbeidsoppgaver (målsetting) og arbeidssituasjon (virkemidler).

Hva er ledelse 4? • Ledelse i organisatorisk sammenheng er dermed bare en spesiell kulturell variant av de naturlige intersubjektive relasjoner mennesker har til hverandre gjennom hele livet. • Et felles tema for familierelasjoner, vennskap og arbeidsrelasjoner er at individuell utvikling i forhold til instrumentelle oppgaver alltid formidles via kommunikasjon med andre, for eksempel barnet i forhold til omsorgsperson og lærer (Tronick, Trevarthen).

Ledelse kan ut fra et biologisk fremtre som: • Dominans eller tvang, fysisk og psykologisk (også hos sosiale pattedyr) • Tiltrekning (affiliativ, tilknytning, tillit, vises også hos sosiale pattedyr) • Gjensidig likeverd, konsensus, gjensidighet, sårbarhet og komplementær kompetanse (typisk for mennesker)

Biologisk basis for ledelse • Det finnes empirisk støtte for det syn at mens andre primater (gorillaer, sjimpanser) organiseres ut fra et hierarki basert på dominans, utvikler hominider organisasjoner hvor makt baseres på gjensidig likeverd og komplementær kompetanse • Homo sapiens levde som små grupper av jegere og samlere frem til ca. 10 000 B. P. da store hierarkiske organisasjoner ble innført som viktig aspekt ved sivilisasjoner og dominans atter ble basis for makt og status

? ?

Ledelse kan ut fra et utviklingspsykologisk perspektiv fremtre som: • Omsorg formidlet via tilknytning som fører til indre regulering • Praktisk instrumentell opplæring som fører til ytre fysisk regulering (tilpasning) • Kommunikasjon, felleskap og samarbeid fører til gjensidig regulering Jf. Trevarthen

Utviklingspsykologi og ledelse • Et eksempel på denne relasjon mellom voksne og barn er sosial referering hvor moren formidler instrumentell effektivitet og følelse av agens via trygg tilknytning • Sosial referering kan brukes som modell for relasjonen mellom lærer og elev og leder og medarbeider (situasjonsbestemt ledelse) • Sosial referering er en primær form av refleksjon i forhold til egen agens og oppgavens natur

Hva er effektiv ledelse?

Hva er effektiv ledelse 1 – – – Ledelse er pr. definisjon effektiv som merverdiproduserende. Effektiv ledelse innebærer å forene biologiske og kulturelle elementer i ledelse. Dette gjøres ved at agenter (individer, for eksempel en leder) strukturerer, organiserer, påvirker og legitimerer. Strukturering fremtrer som mening, verdier og artefakter. Evnen til strukturering viser seg som tilpasning (adaptasjon), seleksjon og virkeliggjøring (enaktiv) i forhold til oppsatte mål eller kriterier.

Hva er effektiv ledelse 2 – Under bestemte forhold er formell ledelse unødvendig, for eksempel under streng og detaljert organisering av arbeidsprosesser, eller når arbeidsprosesser forutsetter høy kompetanse og fleksibilitet (for eksempel kunnskapsarbeide). – Effektiv ledelse kan eksperimentelt demonstreres som placebo- og Pygmalioneffekter, som målsetting og som opplevd selveffektivitet. – Evnen til å utøve ledelse varierer. Det finnes ineffektive ledere og ansatte i ethvert sosialt system (fra mangel på lederevne til destruktive egenskaper).

Hva er effektiv ledelse 3 – Men ineffektivitet kan også skyldes interaksjon (for eksempel stress og konflikter) og andre systemvariabler (entropiskapende struktur, destruktive tilfeldigheter). – Det er langt vanskeligere å måle effektiv ledelse ut fra organisatoriske bunn nivå kriterier (økonomisk effektivitet, kvalitet, trivsel, helse og sikkerhet). Under optimale forhold vil psykologisk effektivitet også påvirke bunn nivå kriterier. Jf. problemer med å måle terapieffektivitet.

Hva er effektiv ledelse 4 • Ledelse skjer innen et område dominert av sosialt konstruerte tvetydige mønstre, mening formidlet av kulturelle (stort sett konvensjonelle) tegn, og svakt kaos. Dette område kan best struktureres gjennom estetiske dimensjoner som lyst/ulyst, enkelhet/kompleksitet og interessant/uinteressant (Berlyne). • Områder karakterisert ved disse dimensjonene oppleves som optimalt motiverende (energi, målrettethet og utholdenhet) for kreativ innsats.

Hva er effektiv ledelse 5 • Hva ledere trenger mest av er tid og energi til refleksjon og oppmerksomhet om de estetiske mønstre og komplekse modeller som kan strukturere atferd i forhold til organisasjoners komplekse situasjon. Langsiktig effektiv ledelse hemmes av konsentrasjon om kortvarig, matnyttig og instrumentell måloppnåelse • Effektiv ledelse er avhengig av lederens refleksjon over og forståelse av sin egen rolle som leder. Effektiv ledelse er dermed en effekt av tre relasjoner: - intersubjektiv relasjon mellom leder og ansatt - instrumentell relasjon mellom ansatte og arbeidsoppgaver (objekter, hendelser) - intrasubjektiv relasjon til seg selv (agens og rolle)

Grunnprinsipper for moderne ledelse Balansert sårbarhet – egen sårbarhet som akseptert, forstått, mestret og kommunisert til medarbeidere åpner for menneskelighet og utviklingsmuligheter Gjennom identifisering skape forpliktende engasjement (commitment – ikke lydighet) via internalisering av visjoner og verdier Tillit etableres til ledere som viser sårbarhet, som vi identifiserer oss med og som har rom for våre projeksjoner (containe følelser, oppfatninger og fantasier) Lederen må vise reflektert avstand samtidig med engasjert deltakelse. Lederen må både vise empati og være forskjellig, må vise til alternative utviklingsmuligheter og rammebrudd. (Avolio 1999)

Hva er effektive ledelsesprosesser?

Hvilke prosesser formidler effektiv ledelse 1 1. Effektiv ledelse er resultat av en rekke komplekse (uklare, tvetydige og til dels kontradiktoriske) faktorer i et komplekst (delvis upredikerbart) samspill. Det finnes intet enkelt svar på hva som utgjør effektiv ledelse. Dette innebærer at sammenhengen mellom tilstedeværelse av bestemte faktorer og målt effektivitet av ledelse må beskrives som delvis kausal (tradisjonell årsak virkning relasjon) delvis korrelasjonell (samvariasjon) delvis tilfeldig (stokastisk) 2. I de fleste fremstillinger av effektiv ledelse undervurderes betydningen av strukturelle forhold og tilfeldigheter. Effektiv ledelse vil ofte ta karakter av serendipitet, evnen til å skape mening ut fra tilfeldigheter

Prosesser i effektiv ledelse 2 3. For å forenkle hvilke faktorer som er virksomme i effektiv ledelse kan det skjelnes mellom: - lederens personlige egenskaper, evner, typiske atferd og selvpresentasjon - underordnedes personlige egenskaper, typiske atferd og forventninger - kontekst i form av arbeidsoppgavenes natur, organisasjonens struktur og kultur, og generelle kontekstfaktorer 4. Jo sterkere en av disse faktorgruppene er i en konkret situasjon, jo mer vil denne faktoren kunne forklare av varians i ledereffektivitet. Eksempler er - individuelle egenskaper som troverdighet og karisma - uerfarne og avhengige underordnede (Tyler, Fiedler) - kriser, konflikter og høyt stressnivå i arbeidssituasjonen (Fiedler)

Prosesser i effektiv ledelse 3 5. Effektiv ledelse er avhengig av lederens refleksjon over og forståelse av sin egen rolle som leder. Effektiv ledelse er dermed en effekt av tre relasjoner: - intersubjektiv relasjon mellom leder og ansatt - instrumentell relasjon mellom ansatte og arbeidsoppgaver (objekter, hendelser) - intrasubjektiv relasjon til seg selv 6. Effektiv ledelse er effektiv kommunikasjon. Effektiv ledelse er avhengig av formidling via tegn. Det finnes tre hovedformer for tegn (former for kunnskap, representasjon, læring, jf. Deacon): - Ikonisk representasjon - Indeksikalsk representasjon - Symbolsk representasjon Disse formene kan også beskrives som verbal og nonverbal kommunikasjon

Prosesser i effektiv ledelse 4 7. Ledelse innebærer aktivering av psykologiske grunnprosesser. For praktisk-pedagogiske formål kan man skjelne mellom fire psykologiske prosesser (Heron): - instrumentelle, fysisk-materielle handlinger - vurderende og motiverende, emosjonell aktivering - perseptuell aktivitet (sensorisk og forestillingsmessig) - symbolsk aktivitet (verbal, rasjonell tenkning) Emosjonell intersubjektiv regulering (kommunikasjon) er basis for utvikling av alle andre prosesser.

Prosesser i effektiv ledelse 5 8. Psykologiske prosesser kan hos mennesker forbedres gjennom systematisk trening. Mennesker som art legger unik vekt på opplæring som del av sosialisering gjennom lek, systematisk opplæring og utvikling av selvkontroll. Effektiv trening innebærer aktivering og interaksjon av samtlige psykologiske prosesser (Heron). Effektiv ledelse vil derfor alltid ha opplæring (coaching, transformasjon) som en viktig komponent. 9. Optimale betingelser for gjensidig utvikling (koevolusjon mellom leder og underordnede) er variasjon, frihetsgrader, scaffolding (trygge rammer) og realistisk seleksjon 10. Kriterier for effektivitet må baseres på menneskelige grunnverdier

Ledelse som kunst ”A leader at work is one who gives others a different sense of the meaning of that which they do by recreating it in a different form, a different ”face”, in the same way that a pivotal painter or sculptor or poet gives those who follow him (or her) a different way of ”seeing” – and therefore saying and doing and knowing the world. A leader does not tell it ”as it is”; he tells it as it might be, giving what ”is” thereby a different ”face”… The leader is a sense-giver” Thayer 1988

Evidens-basert ledelse Fra: Jeffrey Pfeffer & Robert I. Sutton (2006), Evidence-based Management. Harvard Business Review, january 2006

Evidensbasert praksis • Evidensbasert medisin er definert som ”en samvittighetsfull, eksplisitt og klok bruk av den nåværende beste evidens i det å fatte beslutninger om pleie av individuelle pasienter”. • Evidensbasert praksis handler om forpliktelse til å identifisere, formidle og anvende forskning som følger vanlige vitenskapelige regler og er praktisk relevant. • Undersøkelser viser at bare 15% av legers beslutninger er evidensbasert. De baserer seg hovedsaklig på utdatert kunnskap, aksepterte men ikke beviste tradisjoner, egen erfaring, metoder de føler at de mestrer best og informasjon fra horder av selgere.

Evidensbasert ledelse • Ledere er mindre informert om reliable metoder, har mindre kunnskap om sitt fagfelt enn leger, og er mindre interessert i å rette på dette. • Evidens om sikre intervensjonsmetoder er svakere enn for medisinske intervensjoner. • En mengde ledere, konsulenter og akademikere står frem og hevder at de er eksperter innen området ledelse. • Det henvises til et forvirrende antall kilder for relevant kunnskap, fra historiske skikkelser til aktuelle ledere med suksess, til idrettsstjerner, dirigenter og piloter. • Guruledelse og moter i ledelse er meget omfattende.

Evidensbasert ledelse • Det er svært risikabelt å hevde at en ”kur” som har virket i en organisasjon, også vil virke i andre organisasjoner. • Ledelse vil alltid være et håndverk som bare kan læres gjennom praksis og erfaring. • Men praktisk yrkesutøvelse som det å lede en organisasjon kan rettledes gjennom bruk av logikk og empirisk evidens. • Det avgjørende er praktikerens mentale holdning til innhenting og anvendelse av ny relevant kunnskap.

Kunnskap hos ledere • Man har ikke oppdatert seg og handler ut fra foreldet kunnskap. • Man stoler mer på egen erfaring enn på forskning. Erfaringsbasert informasjon fremtrer som rikere og nærmere virkeligheten • Man faller tilbake på metoder som man har mest erfaring med og dermed mest trening og dyktighet i å utføre. • Man informeres av en mengde selgere som fremhever fordeler og neddemper farer med bruk av deres tiltak. • Man handler ut fra ideologier og dogmer og er lite orientert mot spørsmål om evidens. Eksempelvis er det ikke bevist at bonuser og andre finansielle incentiver fører til bedre ledelse av bedrifter. • Man etteraper andre som har lykkes uten å undersøke om samme ”resept” er gyldig for egen organisasjon.

Hvorfor er det vanskelig å handle evidens basert? • Det finnes for mye evidens. Vanskelig å orientere seg. • Det finnes ikke nok god evidens. • Evidens er ofte kontekstløs og dermed lite anvendbar • Konsulenter forsøker ofte å misledere. • Ledere forsøker å mislede seg selv gjennom selvoppfyllende profetier • Uønskede bieffekter tar ofte vekk hovedeffekter • Uansett er gode historier mest overbevisende.

Forslag til bedring 1. 2. 3. 4. 5. 6. Stopp å behandle gamle ideer som om de er nye. Vær mistenksom overfor påståtte magiske ”gjennombrudd”, ”paradigmebrudd” og ”kvalitative sprang”. Dyrk og utvikle kollektiv begavelse – kunnskap genereres sjelden av det ensomme geni. Legg vekt på både fordeler og ulemper. Bruk historier om suksess (og feiltakelse), men ikke som erstatning for valide forskningsmetoder. Innta en ny mental holdning til ideologier og teorier – vær kritisk.

Veier til forbedring • Legg vekt på og forlang evidens for tiltak og intervensjoner gjennom møter og systemer. Start alle møter med gjennomgang av data om effektivitet. • Analyser logikken (holdbarheten) i argumenter – tenk kritisk og bruk tid på å identifisere grunnleggende antakelser og forsøk på lureri • Behandle organisasjonen som en uavsluttet prototype og betrakt eksperimentering og pilotstudier som naturlig del av alle prosesser. • Omfavn en positiv holdning til visdom og understrek behovet for livslang læring – ikke minst av feil.

Hva gjør en forskjell? • Det er vanskelig å skjønne at beslutninger basert på evidens ikke er bedre enn beslutninger basert på andre kilder. • Evidensbasert tenkning innebærer i siste instans å forholde seg til det praktiske og jordnære. • Men det å forholde seg til evidens underminerer lederes makt og prestisje. Evidensbasert praksis underminerer hierarkier, maktdynamikk, formell autoritet, rykte og intuisjon med data. Sak blir viktigere en person. • Evidensbasert ledelse handler derfor først og fremst om et perspektiv på verden og en ny måte å tenke på.

Tillegg: Situasjons- og kontingenstilnærminger til ledelse Fra R. Ayman: Ch. 7 i Antonakis et al 2004

Historisk bakteppe for kontingensteorier • Carlyles ”Great man” teori versus Karl Marx ”Zeitgeist” tilnærming til ledelse, forenes i 1950 årene i kontingenstilnærminger til ledelse

Modeller i forklaring av menneskelig atferd • Oversosialisert (samfunnet, sosiologi) versus undersosialisert (individet, psykologi) oppfatning av menneskers handlinger. • Alternativet er å betrakte handlinger som et ledd i et mønster man kan påvirke. • Alternativ (Sternberg): tilpasning, seleksjon og enaktivitet som former for intelligens (og valg) • Mennesker som zoon politikon: Vi fødes som sosiale, lever alltid gjennom sosial interaksjon

Situasjon - Person • Er atferd situasjonsbestemt, eller bestemt av personlige egenskaper? • W. Mischel: – – – Personlighetstrekk viser lav situasjons-stabilitet Lavt samsvar mellom ulike mål på det samme trekket Personlighetstester har ofte lav kriterievaliditet M. a. o. atferd er nesten fullstendig situasjonsbestemt Atferd er læringsbestemt, knyttet til roller • Trekk-teoretikeres forsvar: – Testene viser høyere stabilitet over lengre tidsrom – Forskning på situasjonsstabilitet har brukt for få situasjoner – Forskjeller i atferd på tvers av situasjoner er ofte bare tilsynelatende • Vanlig konklusjon: Interaksjon mellom person og situasjon. – Trekk kommer til uttrykk i atferd dersom situasjonen ligger til rette for dette. Fra Øyvind Martinsen

Begrepet kontingens • Lat. contingo – jf. co-tact, tango, 1. røre ved, berøre, 2. smitte, besudle, skjende, vanhellige, 3. grense til, støte opp til, 4. stå nært, nært forhold til, 5. vedkomme, angå, 6. falle i ens lodd, inntreffe, det hender, lykkes • Contingent upon = caused • Contingency (eng. ) – reasoning, expectations, circumstances, possibility, chance • Kontingens: avhengig av, bestemt av

Kontingenser • Kontingenser påvirker både lederes og underordnedes forventninger, skjemata, prototyper, vurderinger og atferd. • Samtlige kontingensteorier spesifiserer egenskaper ved ledere, underordnede og situasjoner, og deres interaksjon • Samtlige teorier overser mange viktige kontingenser for effektiv ledelse

Bakgrunn for person/situasjon dualismen • Attribusjonsteori: forklaring ved henvisning til situasjonsfaktorer versus personfaktorer • Tydeligvis er naturlig tendens, dvs. mentale modeller • Jf. forståelse av mennesker ut fra intensjon versus ekstensjon, mentale tilstander versus fysiske årsaker • Forbundet i ”årsak” som enten mental eller fysisk.

Konseptuelle nivåer for ledelse • • • Intraindividuelle prosesser Dyadiske interaksjons prosesser Gruppestruktur og prosesser Organisasjonsstruktur og prosesser Nasjonalt politisk nivå Internasjonalt og globalt nivå

Moderator versus mediator • Moderatorer påvirker og kan forandre relasjonen mellom uavhengig (f. eks. lederegenskaper) og avhengig (f. eks. resultater) variabel. • Mediatorer er faktorer som formidler mellom uavhengig og avhengig variabel

Kausale relasjoner i kontingensteorier Kausale variabler Uavhengige variabler Mellomliggende variabler Medierende variabler Moderator variabler Sluttresultat variabler Avhengige variabler

Kontingensmodell Lederatferd Situasjon Medarbeidere

1. Situasjonsbestemt ledelse (Hersey & Blanchard) • Utgangspunkt i Ohio State studies, med skillet mellom to brede lederatferdsformer, initiating structures og consideration. • Omdøpt til task behaviors og relationship behaviors • Effektiv lederatferd tar hensyn til medarbeideres psykologiske og oppgaverelevante modenhet. • Dette gir fire former for lederatferd: Telling, Selling, Participating og Delegating.

Selling Participating Relationship behaviors High Delegating Telling Low High Task behaviors Follower maturity High Low

Leader Situational Leadership Theory Job maturity Psychological maturity Followers Telling Selling Participating Delegating Outcomes: Task accomplioshment Increased follower maturity Task to be accomplished Situation

2. Fiedlers kontingensmodell • Situasjonsbasert ledelse: Effektiv ledelse består i å basere lederstil på underordnedes modenhet. • Kontingens ledelse: Effektiv ledelse består i å selektere rett leder for bestemte situasjoner eller å forandre situasjon for å passe bestemte ledere.

Least preferred co-worker (LPC) • Identifiserer en leders motivasjonshierarki • Lav LPC ledere motiveres primært av sak • Høy LPC motiveres primært av relasjoner (mennesker) Lav LPC Sak Mennesker

Fiedlers situasjonsfaktorer • Vurder først leder - underordnet relasjonen som god eller dårlig. • Vurder dernest oppgave strukturen som strukturert eller ustrukturert. • Vurder til slutt posisjons makt som høy eller lav. • Dette gir 8 grader av hvor favorabel situasjonen er for en leder

Leader Fiedlers kontingens teori Motivasjons hierarki (høy el. lav LPC skåre) Oppgave modenhet Psykologisk modenhet Follower Outcome based On match/mismatch Leder og situasjons favorabilitet Oppgave struktur Posisjons makt Situation

3. Middel-mål teori (House) • Forklaringsprosess: Forventnings teori for motivasjon (rasjonelt valg basert på forventning om å lykkes og valens av belønning). • Fire typer lederatferd kan påvirke forventning og valens: støttende, dirigerende, medvirkende og prestasjonsorientert ledelse. • Egenskaper ved oppgavene, omgivelsene og underordnde fungerer som moderatorer.

Mål-Middel (Path-goal) teori Leader Lederatferd: • Directive • Supportive • Participative • Achievementoriented Traits Skills and abilities Expectations and work perceptions of own group abilities Follower Outcomes: Acceptance of leader Follower motivation Follower satisfaction Task characteristics Formal authority system Situation

Kausale relasjoner i middel-mål teori om ledelse Kausale variabler Mellomliggende variabler Sluttresultat variabler Lederatferd Underordnedes forventninger og valenser Innsats og tilfredshet Situasjons moderator variabler Egenskaper ved oppgaver og omgivelser Underordnedes egenskaper Fra Yukl

4. Substitutter for ledelse (Jermier & Kerr) • Underordnedes egenskaper: 1. Erfaring, evne, trening 2. Profesjonell orientering 3. Ingen interesse for belønninger • Oppgaveegenskaper: 1. Strukturert, rutineoppgaver 2. Feedback gis av oppgaven 3. Indre motiverende oppgave • Organisasjons egenskaper 1. Sterkt samhold i gruppen 2. Lav posisjons makt 3. Formalisering av roller, prosedyrer 4. Tilstivnede regler og policy 5. Spredning av underordnedes arbeidsplasser

5. Kausale relasjoner i multiple lenker modell (Yukl) Lederatferd Mellomliggende variabler Underordnedes innsats Rolle klarhet og oppgave ferdigheter Organisering av arbeid Samhold og samarbeid Ressurser og støtte Ytre koordinering Situasjons Variabler (Neutralisatorer) Kriterier på effektivitet Situasjons variabler (Substitutter) Fra Yukl

Yukls mellomliggende variabler • Underordnede evne og innsats • Arbeidsoppgaver og arbeidsbetingelser (setting) • Oppgaveorganisering • Støtte og ressurser

Situasjonsfaktorer (Schriesheim) • • Substitutter for ledelse Nøytraliserende faktorer Forsterkende faktorer Supplementerende faktorer

6. Kognitiv ressurs teori (Fiedler) Sosialt stress for ledere Leder intelligens Leder erfaring Beslutningskvalitet

Kognitiv ressurs teori: Intelligens, erfaring og stress • To typer intelligens (jf. Sternberg): ”flytende” intelligens (evne til å håndtere nyhet) og ”krystallisert” intelligens (automatisering av erfaring og mestring) • Under stress er lederes prestasjoner positivt korrelert med erfaring og negativt relatert til intelligens • Viktighet av resiliens og sosial (emosjonell) intelligens i stressmestring

7. Prototype ledelse (Chemers) • Betydningen av prototypetenkning i oppfatning av effektiv ledelse • Gjensidige forventninger som selvoppfyllende profetier • Kulturelle prototyper for effektive ledere kan psykologisk sett være problematiske egenskaper • Optimal match (person-situasjon fit) som effektiv ledelse Jf. forskjell på krigsledelse (krise) og fredsledelse (stabilitet) • Sensitive ledere vil tilpasse sin atferd til situasjon og prototypiske forventninger (tilpasning, seleksjon, enakting)

Kontingensteorier: Kritikk • Tar ikke hensyn til faktorer som: - reell variasjon i lederstil/lederatferd (bl. a. selvkontroll), - lederes og medarbeideres verdier, holdninger og preferanser, - kjønn og etnisitet - arbeidsgruppers samhold, normer og størrelse, - oppgavetype, organisasjonsdesign, og organisasjonskultur, - omgivelsesfaktorer, økonomiske forhold etc.

Trekk versus kontingens? • Et viktig trekk ved effektive ledere er deres fleksibilitet • Dette er en fast evne, en indre tilstand, en personlighetsegenskap, som medfører effektiv tilpasning til endrede forhold. • Trekket er fast (person) men den utviste atferd varierer (kontingent på situasjon).

Guidelines for ledere ut fra kontingensteori • Use more planning for a long, complex task • Consult more with people who have relevant knowledge • Provide more direction to people with interdependent roles • Provide more direction and briefings when there is a crisis • Monitor a critical task or unreliable person more closely • Provide more coaching to an inexperienced subordinate • Be more supportive to someone with a very stressful task

Transactional Leadership Autocratic Leadership Over-bearing authority Leader Charismatic Leadership Leader Over-whelming vision Social Exchange Coerced, Afraid Follower Compelled Awed

Ledelse og emosjonell Intelligens Fra: Daniel Goleman et al (2002). The New Leaders. London: Little, Brown.

Ledelse og tilbakemelding • The paradox… is that the higher a leader`s position in an organization, the more critically the leader needs …. feedback (p. 92). • Ledersykdommen er det vakuum som lages rundt toppledere ved å tilbakeholde viktig (og ofte ubehagelig) informasjon. Undersøkelser viser at toppledere får mindre reliabel informasjon enn andre. • Jo høyere en leder er i hierarkiet, jo mer rapporterer de et inflatert bilde av seg selv og sine handlinger. Gapet mellom selvbilde og andres bilde øker med hierarkisk posisjon (p. 95). Goleman 2002

Ledertrening • De fleste treningsprogram handler om intellektuell forståelse av ledelse og påvirker prefrontal cortex, men ikke det limbiske system. • Endringer i det limbiske system (emosjonelle hjerne) krever en annen treningsmodell, mer vekt på praksis og repetisjon (jf. terapi). Trening kan endre hjernens reaksjonsmønster. Goleman 2002

Effektiv ledelse • Man må lære seg å kommunisere om den emosjonelle realitet (implisitte normer, kultur) og starte med enkel dynamisk konversasjon. Hva tenker og føler man om sin organisasjon? • Ledere må jobbe med inntoning (det som skaper emosjonell resonans), men velger oftest (intellektuell) uniformering. • Ledere må demonstrere i praksis hva de har av visjoner, må leve sine visjoner. • Mennesker først, deretter strategi. Goleman 2002

Ledelse og emosjoner • Great leaders move us • Great leaders works through the emotions • The emotional task of the leader is primal. It is both the original and the most important. • The leader acts as the group`s emotional guide, driving the collective emotions in a positive direction. We call this effect resonance. • We rely on connections with other people for our emotional stability. This is called interpersonal limbic regulation (affekt regulering). Goleman 2002

Ledelse og emosjoner • Other people can change our very physiology – and so our emotions. • Emotions spread through attunement or mirroring by changing physiological profiles – even sitting silent together – anger, sorrow, smiling, laughter. Dette gjelder både positive og negative distress emosjoner. Metafor: samme bølgelengde. • The more cohesive the group, the stronger the sharing of emotional mood and history. Players tend to synchronize their mood. • Leaders are acting as emotional attractors – emotional guides. People gravitate to them. Goleman 2002

Ledelse og emosjoner • Other people`s contempt can release emotional ”flooding” – heart rate can leap 20 -30 beats per minute. Jf. effekt av negativ kritikk fra ledere. • Gifted leadership occurs when the heart and head, feeling and thought, amygdala and prefrontal cortex, meet. Emotions are part of rationality, not opposed to it. • Emotions are more powerful than our intellect. Emotions are crucial for survival, alerting us to something urgent, offering immediate plans for action (fight-flight) and arousing energy. Jf. power of fear. Goleman 2002

Emotional Intelligence Domains: Personal Competence: Self-awareness • Emotional self-awareness: reading and recognizing own emotions and their impact • Accurate self-assessment: strengts and limits • Self-confidence: self-worth and capabilities Self-Management • Emotional self-control: keeping disruptive emotions under control • Transparency: honesty, integrity, trustworthiness • Adaptability: flexibility • Achievement: drive to improve • Initiative: • Optimism Goleman 2002

Emotional Intelligence Domains Social Competence: Social awareness • Empathy • Organizational awareness • Service Relational management • Inspirational leadership • Influence • Developing others • Change catalyst • Conflict management • Building bonds • Teamwork and collaboration Goleman 2002

Den effektive endringsleder • Envision - Forme og formidle visjoner • Enable - Utvikle kompetanse og mestring • Energize - Redusere støy og stress og utløse energi • Model - Være en effektiv rollemodell

Etikk og verdier i organisasjoner

Verdier i sosial praksis • Etikkens gyldighetsområde er alle former for sosial samhandling (og særlig i arbeidslivet) • Samhandling styres ikke av fysiske (kausale) lover, men av sosialt vedtatte verdier • Etiske problemer handler om det faktum at mennesker er grunnleggende avhengig av hverandre. Denne avhengigheten kan misbrukes fordi vi også har makt i forhold til andre. • Mennesker har valgfrihet og dermed moralsk ansvar for sine handlinger og hvorledes gjensidig avhengighet forvaltes. • Den høyeste etiske verdi er å øke menneskers frihet til å velge og dermed også deres ansvar.

Krav til arbeidsmiljø: § 12 Variasjon Helhet Viktighet Selvstendighet Tilbakeføring Tilbakemelding

Lanes maksimander ”It is better for people to be (1) happy, (2) more cognitively complex, (3) to think of themselves as worthy, and (4) to take responsibility for their own lives where they can influence events rather than the other way around” Lane 1991

Meningen med livet 1. Behovet for hensikt: - målrettethet, - ytre og indre mål, - mulighet for konflikter 2. Behovet for mestring: - agent, effektivitet - kompetanse - kontroll Roy Baumeister

Meningen med livet 3. Behovet for rettferdighet - etisk legitimering - ansvarlighet, pålitelighet - rasjonalitet 4. Behovet for å være verdifull - selvaktelse, selvbilde - individuell egenverdi - sosial tilhørighet, selvkategorisering Roy Baumeister