http: //epi. univ-paris 1. fr/61056923/0/fiche___pagelibre/&RH=n 1 sites. EPI Module Stratégie d’Organisation et SI 1 - Introduction Master SIC Paris I Sorbonne Nabil El Haddad 1
Objectifs du cours : comment traiter les problématiques Organisation – SI ? § Maîtriser la démarche d’analyse des processus de l’organisation § Introduire aux différents courants de la théorie et de l’analyse de l’organisation, avec deux fils conducteurs : • La structuration des organisations • le mode de théorisation de l’information et du SI. § Thème lié aux théories de l’organisation : approche politique et cognitive dans la conduite du changement § Analyser les stratégies SI et l’évolution de l’impact des Systèmes Informatisés dans les entreprises : les problématiques posées, les politiques suivies et les transformations de l’organisation. 2
Plan de l’introduction § § SI : définitions et typologie des SI Organisation : composantes, représentations et buts Plan du cours et bibliographie Travail sur le terrain et techniques de l’enquête § Lectures de base : • R Reix, « Systèmes d’information et management des • • organisations » , Vuibert, 2004 (5ème édition) H. Mintzberg - « Structure et Dynamique des Organisations » , Les Editions d’Organisation, Paris, 1982 J Nizet et F Pichault « Comprendre les organisations. Mintzberg à l’épreuve des faits » . Gaëtan morin 1995 3
Un SI : système socio - technique de création, mémorisation et transformation de représentations § « Un système d’information est un ensemble d’acteurs sociaux qui mémorisent et transforment des représentations via des technologies de l’information et des modes opératoires » . (Reix) § Réel et représentation : « une représentation est une image du monde réel : cette image est composée de signaux (données) pouvant être perçus par nos sens » § Information = donnée + signification pour des acteurs (caractérisés par des intentions, des intérêts, des modes et des habitudes de perception…) § Information = « une différence qui fait la différence » (Bateson) 4
SI : système finalisé de gestion de représentations pour répondre à des objectifs ACQUERIR DES INFORMATIONS (collecter) MATERIEL Machines, supports… TRAITER DES INFORMATIONS (transformer) Logiciels et procédures Système d’acteurs et d’activités Programmes, méthodes… STOCKER DES INFORMATIONS (conserver) DONNEES Connaissances, modèles COMMUNIQUER DES INFORMATIONS (diffuser) R Reix, « Systèmes d’information et management des organisations » 5
Notre point d’entrée : la dimension organisationnelle du SI Dimension informationnelle : Le SI produit des représentations Notre point d’entrée Dimension technologique : Dimension organisationnelle : Le SI construit à base d’outils Le SI composante des processus, structure, stratégie et pilotage de l’organisation R Reix, « Systèmes d’information et management des organisations » 6
Typologie des SI : les applications fonctionnelles § Applications fonctionnelles. • • Gestion commerciale et marketing Gestion de la production Gestion comptable et financière Gestion des ressources humaines § Evolutions : des Transactions => Contrôle des opérations => Planification => Stratégie § Problématiques : • Intégration • ERP : Supply Chain, CRM, SIRH… • Entreprise étendue 7
Typologie : les SI d’aide à la décision § SIAD : SI informatisé, pour les problèmes non totalement structurés, combinant jugement humain et traitement automatisé de l’information, le contrôle du processus de décision reste au décideur. § Types : SIAD classiques ; EIS (SI pour dirigeants : tableaux de bord) ; Entrepôts de données ; intelligence artificielle (systèmes experts…) Intelligence Modélisation-Conception Choix Evaluation - réalisation 8
Typologie : SI aide à la communication § Aide au travail de groupe (groupware) : communication, coordination, collaboration : • Outils de travail collaboratif : messagerie, agendas, conférence assistée, espaces de travail, Workflow, wiki, forum… § Systèmes d’information inter organisationnels : réseaux d’organisation : • EDI (échange de données informatisées), • Internet (Bto. B) 9
Typologie : SI aide à la gestion des connaissances § Systèmes d’aide à la gestion des connaissances : création, stockage, diffusion § GED, web sémantique, entrepôts et outils collaboratifs, annuaire des compétences , outils de capitalisation des retours d’expérience. § Concepts : connaissance explicite et connaissance tacite ; mémoire organisationnelle ; apprentissage au du Savoir tacite Savoir explicite Savoir tacite Socialisation Formalisation Savoir explicite Intériorisation Combinaison 10
Trois Niveaux de SI : opérationnel, pilotage, stratégique Niveau centré sur les objectifs globaux, les politiques, l’organisation Information interne et externe, synthétique, transversale, sans répétition Analyse passé, présent, futur Direction Cadres moyens Contrôle Gestionnaires d’opérations SI stratégique SI pilotage aide décision SI opérationnel Niveau centré sur la mise en œuvre des décisions stratégiques Information interne surtout, agrégée, un seul domaine Analyse présent, passé et futur proches Niveau centré sur la mise en œuvre des activités opérationnelles Information interne, détaillée, champ restreint, répétitive. Analyse présent. Temps de réponse court 11
Deux significations du « stratégique » : S. d’information stratégique = S (IS) § S (IS) : système manipulant de l’information stratégique • au pluriel : “des systèmes d’information stratégique” § Un tel système est un SI pour le management (MIS), destiné à éclairer la détermination ou le suivi de la stratégie § Un tel système est souvent dévolu à l’acquisition ou à l’exploitation d’informations concernant l’environnement. . . §. . . ou à la mise en comparaison des performances de l’entreprise par rapport à l’environnement 12
Deux significations du «stratégique » : SI stratégique = (SI) S § (SI) S : système d’information d’intérêt stratégique = facteur critique de succès dans la conquête d’avantages stratégiques (rapport à l’environnement) • au pluriel : “des systèmes d’information stratégiques” § Un tel système est un SI opérationnel, destiné à jouer un rôle dans la chaîne de valeur § Un tel système est souvent dévolu à l’amélioration d’un processus critique existant. . . §. . . ou à la mise en place d’un processus nouveau, porteur d’ un avantage concurrentiel 13
L’organisation : six composantes rs voi Pou s blic u p N TIO AC Sommet stratégique ts a dic n Sy Idéologie ES IR NA er nci na i f ent m ne n viro n E Ligne Techno- urs Hiérarchique logistique structure Fo Pre s aire t sta ts en urr c Con se is urn Support Centre opérationnel ts n Clie 14
Missions : Assurer la liaison entre le sommet stratégique et le centre opérationnel (transformation des décisions en actions). Remonter les informations au sommet stratégique. Résoudre les problèmes liés à l'accomplissement des tâches. Assurer la coordination entre les différentes unités L’idéologie (valeurs, croyances, culture d’entreprise). Dépasser les intérêts divergents pour atteindre les buts communs. Intégrer et socialiser les individus Idéologie Sommet stratégique Missions : Veiller à ce que l'entreprise remplisse sa mission efficacement. Assurer les relations avec les tiers. Définir et conduire la politique générale (stratégie, structure, modes de décision, culture) Ligne Technostructure Hiérarchique Support Missions de conseil et de prestations logistique de services auprès des autres parties (service juridique, relations publiques, relations sociales, Recherche et développement, restaurant d’entreprise…) Ces activités sont assez facilement externalisables Objectif : standardiser les procédures et les comportements pour améliorer l'efficience et faciliter la coordination entre les activités spécialisées nées de la Centre opérationnel division du travail Le centre opérationnel Il englobe tout ce (Planification stratégique, contrôle, qui concerne les flux physiques Il est qualité, contrôle de gestion, comptabilité, composé de l'ensemble des opérateurs formation, ordonnancement. ) chargés de la production des biens et des services Il gère l'ensemble du processus de transformation 15
Première représentation de l’organisation : organigramme 16
Deuxième représentation : système de flux régulés Idéologie Sommet stratégique Ligne Techno- Hiérarchique Support logistique structure Centre opérationnel 17
Troisième représentation : système de communication informelle 18
Quatrième représentation : système de processus de décision 19
Cinquième représentation : Système de constellations de travaux 20
Complexité : plusieurs représentations 7 4 5 3 6 a 6 b 2 8 9 1 10 21
Buts de l’organisation : comment les étudier Choix a priori : où se situer ? L’entreprise comme système de plusieurs un seul acteurs L’entreprise est comme un seul L’entreprise poursuit acteur qui poursuit un seul but : le profit L’entreprise poursuit plusieurs buts Nizet et Pichault L’entreprise est comme un seul acteur qui poursuit plusieurs buts (peuvent-ils être contradictoires ? ) L’entreprise constituée de plusieurs acteurs poursuivant ensemble un seul but L’entreprise poursuit plusieurs buts, qui peuvent être contradictoires 22
Buts de mission et buts de système de l’organisation - typologie § But de mission : but qui concerne les produits, les services ou les clients • Buts de mission associés à des valeurs de type individualiste : ü Liberté, autonomie, épanouissement ü Égalité, démocratie ü Progrès, sécurité, maîtrise de la nature, des risques… • Buts de mission associés à des valeurs de type holiste : ü Respect des autres, dévouement, solidarité ü Hiérarchie, respect de l’autorité, des règles, des traditions ü Harmonie et intégration avec la nature… § But de système : but qui concerne l’organisation ou ses membres, indépendamment des biens ou des services qu’elle produit • But de survie • But d’efficience, de performance • But de contrôle de l’environnement (intégration horizontale ou verticale, • lobbying, influence sur les comportements de consommateurs clients) But de croissance Nizet et Pichault 23
Caractériser les buts § Le degré d’opérationnalité des buts • Un but est opérationnel lorsqu’il est facile de déterminer s’il est atteint • ou non La non opérationnalité peut être liée : ü À la complexité des opérations ü À la volonté de certains acteurs : celui qui est contrôlé et jugé (opérateurs contre hiérarchie, management contre les actionnaires) a intérêt à ce que les buts restent peu opérationnels § Buts officiels et buts opérants : • Buts officiels : déclarés, annoncés • Buts opérants : mis en œuvre dans les décisions et les actions Point essentiel de l’étude des buts ! § Buts organisationnels et buts spécifiques aux acteurs : • But organisationnel : tout but organisationnel (opérant ou officiel) est • • soutenu et poursuivi par des acteurs But spécifique à un ou à des acteurs : il existe dans toutes les organisations, des buts poursuivis par des acteurs mais qui ne sont pas des buts organisationnels Plus un acteur a du pouvoir plus il peut faire que les buts qu’il poursuit soient ceux de l’organisation 24 Nizet et Pichault
Evaluer les rapports entre les buts : intégration, cohérence, contradiction… § Système de buts intégrés : • Un but unique dominant (rare) • Ou Plusieurs buts cohérents : la réalisation des uns contribue à celle des autres ü La meilleure qualité du produit / service attire les clients et améliore les bénéfices ou bien ü La croissance permet d’améliorer et d’innover dans les produits / services rendus § Système de buts conflictuels : ü Conflit entre buts de mission et buts de système. Ex investir dans l’amélioration du service rendu versus investir dans la publicité et la promotion. Correspond souvent à conflit entre métiers et management ü Conflit entre buts de mission : ex détention punition versus détention avec réhabilitation des prisonniers. Correspond souvent à conflit entre différents métiers ü Conflit entre buts de systèmes : ex tension entre maximiser les gains et soutenir la croissance de l’entreprise. Correspond souvent à conflit entre propriétaires et management ü Les différents buts peuvent être poursuivis à des périodes différentes ou bien il sont poursuivis en même temps, certains étant définis comme contraintes à respecter (définis en niveau satisfaisant à respecter dans la 25 Nizet et Pichault décision)
Méthode pour l’étude des buts : 3 étapes § Etablir la liste des buts à partir des documents, d’interviews, d’observations • Garder les formulations faites par les acteurs • Admettre les buts intermédiaires contribuant à la réalisation de buts finaux § Caractériser chaque but : • ? But officiel et/ou opérant ? Problématique de la formulation des buts • • opérants, et de l’accès à l’intention ? Mission ou but système ? Et classement dans les typologies ? Quel degré d’opérationnalité de chaque but ? § Examiner l’ensemble du système de buts • Dominance de la continuité ou du décalage entre buts officiels et • • opérants ? Prédominance des buts de mission ou des buts de système Opérationnalité des buts A-t-on affaire à un système de buts intégrés ou un à un système de buts conflictuels ? Comment situer les buts spécifiques aux acteurs ? 26
Plan du cours PLAN Journée 1 Introduction : SI et organisation Processus : origines & concepts Approche macro Projet individuel Journée 2 Approche micro processus Intervention sur les processus Suite projet individuel Journée 3 Analyse de l’organisation Simulation Journée 4 Analyse de l’organisation Simulation Journée 5 Analyse de l’organisation Gestion du changement Journée 6 L’informatisation de l’entreprise Stratégies des SI Exposés des travaux 27
Livres conseillés, en plus de « Systèmes d’information » de Reix § H Mintzberg « Structure et dynamique des organisations » , ed d’organisation § P Lorino : « Méthodes et pratiques de la performance » § C Morley « Processus métiers et systèmes d’information » , § R Reix « Changements organisationnels et technologies de l’information » (article fourni) § R Reix «Stratégie des systèmes d’information» (article fourni) 28
Projet personnel : mener une étude de terrain dans l’organisation où vous êtes § Au choix : • Cartographie et diagnostic d’un • • processus d’entreprise Diagnostic d’un référentiel de processus existant dans l’entreprise Diagnostic de l’organisation et de la démarche dans un projet du domaine SI. Exemples : ü Schéma directeur SI ü Gestion du changement (/SI) ü Implantation d’ITIL (DSI) ü Démarche de qualité des SI ü Grand projet SI, ERP, projet « offshore » § Démarche : • Définir votre projet : • • • objet, périmètre, problématique et questions clés « Valider » votre projet (décideurs, sources d’information) Recueillir l’information (interviews, étude des documents) Représenter (schéma, modèles) Analyser et diagnostiquer Présenter les résultats et les recommandations (texte) 29
Etude de terrain : plusieurs chemins complémentaires pour connaître üL’étude des documents internes et externes, des discours officiels, de l’affichages, du site internet et intranet, de la presse, de la pub…. : ce que les acteurs de l’entreprise disent « officiellement » . Il faut un accès à ces sources. Les interviews brèves et techniques peuvent aider. üL’observation des événements et des interactions : x fait cela, la réunion se passe ainsi, x a dit ceci à y…(certaines données compactées sur le passé en font partie : compte-rendu). Accès à cette source par la présence et la participation üLe recueil des significations que les acteurs donnent à leurs actions et à la réalité : chaque acteur a une vision, des motivations, des interprétations, des explications et donc des représentations…. de ce qui se passe. On peut essayer de connaître : par l’interview et notamment l’interview approfondie et l’analyse des discours. üLa connaissance obtenue par la participation : le chercheur interagit avec les acteurs et se construit progressivement une connaissance des acteurs, des activités et de ce qui se passe. Le chercheur compte d’abord sur son propre apprentissage et ses ressentis => Attention aux risques et pièges de chacun de ces chemins de connaissance. 30
Techniques d’entretien 31
L’interview dans les pratiques de terrain § Interview « technique » à dominante de recueil d’information descriptive d’une composante de l’entreprise. On attend surtout de l’interviewé qu’il dise dans ses propres mots « comment cela se passe » , ses analyses concernant ce qui se passe, les problèmes qui se posent, ses attentes et les évolutions souhaitées § Différences par rapport aux autres méthodes de recueil de d’information : • • Interview « profonde » (cadre thérapie) Etude de documents Observation participante 32
Processus entretien Interview Définir sujet problém atique démar che Préparer Guide entretien Prise de RDV Entretien Sauvegarde et Validation information Analyse informa tion/ problém atique …. . 33
Préparation et guide entretien § Les thèmes sont définis à partir de l’objectif de votre étude, (le domaine et la problématique) • Définir le domaine et la problématique avant ! § Les thèmes doivent vous permettre d’identifier les méthodes et les sources de collecte de l’information dont vous avez besoin : documentation, personnes à interviewer (il peut y en avoir plusieurs groupes, selon le contenu de l’étude. Par ex chefs de projet, responsables utilisateurs, prestataires extérieurs…) § Entretien : question ouverte, semi – ouverte ou fermée • Questions semi-ouvertes centrées autour des thèmes 34
Etablir un guide d’entretien : § Suivre le canevas d’analyse, c-à-d les thèmes et sous-thèmes sous forme de questions • Tous les thèmes abordés par le guide d’entretien sont ils clairs • pour vous ? L'ordre des thèmes est-il logique ? § L’interview doit couvrir les thèmes, mais sans rigidité : l’interviewé pourra suivre son propre fil conducteur, et amener de nouveaux thèmes. § Plusieurs techniques vous aideront à obtenir l’information (voir les 3 pages suivantes) § Séquence pratique : Préparer votre guide d'entretien à partir du canevas d’analyse. 35
Il faut jouer sur les trois niveaux possibles de l’entretien Factuel Comportements Personnel Questions Réponses 36
Les différentes techniques de questionnement vous permettent d’obtenir l’information utile Varier les questions Ouvertes et fermées, alternatives, influencées ou qui proposent une approximation Reformuler Participer et préciser sans influencer (faire confirmer et résumer) Relancer Corriger, suggérer et avancer de manière graduelle (silence, geste, question) Changer de niveau Contourner l’obstacle, favoriser l’engagement, renouer avec la confiance (passer du fait à l’opinion puis au projet, aux actions envisagées) 37
Donner aux questions la « bonne forme » § Courte § Relative à une seule idée à la fois § Formulée dans le langage de l’interviewé… § … et dont les naïvetés sont délibérées 38
Prise de rendez – vous § Se présenter, définir précisément son objectif et susciter l'intérêt de l'interlocuteur pour obtenir un rendez-vous • Qui allez vous interviewer ? Comment êtes vous arrivé à cet • • interlocuteur ? Quel intérêt l'enquêté a-t-il de participer à une interview sur l'analyse de son organisation ? Comment se présenter et présenter l'intérêt de l'enquête ? Comment présenter celui qui vous introduit (tuteur, responsable de service. . ) ? Quelles informations donner ? Peut-on envoyer les questions avant l’entretien proprement dit ? Y a-t-il un problème de confidentialité ? Si le principe de l'entretien est accepté, quelles informations donner avant de conclure l'échange ? (participants, coordonnées téléphoniques et mail, lieu, date et heure, accès) Doit-on parler du besoin d’avoir de la documentation ? 39
L’entretien 1 § L’accueil • Quels biais peuvent influencer le premier contact? • Quelles informations donner les premiers instants du face à face? § L'ouverture de l'entretien • Comment allez vous définir ce qui vous amène? • Quelles sont les informations dont vous avez besoin pour • • • « gérer » l’entretien ? Besoin de documents en plus de l’interview ? Exposer les modalités d’utilisation de l’information fournie (interviews et documents), de la validation du contenu par l’interviewé (interview ou étude entière) ? Y a-t-il un problème de confidentialité ? Si oui que proposerez vous ? § Séquence pratique : écrire deux ou trois phrases simples qui définissent qui vous êtes et ce qui vous amène 40
L’entretien 2 § La conduite de l'entretien • Comment conduire l’entretien à deux interviewers ? § Les ficelles de l'enquêteur, et leurs limites: • L'enquêteur participe à l'entretien, mais de façon à ne pas jouer • sur le fond, sur le contenu des réponses. Il intervient pour relancer l'interlocuteur, en manifestant un intérêt pour ce qui lui est dit. Les marques d'écoute üExpressions brèves qui manifestent l'intérêt. • La reformulation ü « Vous voulez dire que. . . » • Le miroir üInterviewé: J'ai de nombreuses fois essayé, ça n'a rien donné. üEnquêteur: ça n'a rien donné? 41
L’entretien 3 • Interprétation üSuggérer des pistes qui prolongent la pensée exprimée par la personne qui parle. üEx : « Si les chefs d'équipes jouent un tel rôle dans la gestion de projet, est-ce que vous les considérez comme une équipe d’encadrement autour du chef de projet ? » • Reflet üExpliciter des attitudes, des émotions, des non dits. ü « Vous craignez que la maîtrise d’ouvrage entre en conflit avec l’équipe de conception ? » ü « Vous avez l'impression qu'ils expriment des points de vue hostiles ? » • Recentrage ü « Si nous revenons à la manière dont le travail est coordonné, . . . » 42
L’entretien 4 • Demande d'informations supplémentaires • Demande d'éclaircissements ü « Je ne vois pas bien ce que vous voulez dire. . . » • Les silences üLes silences sont souvent des pauses très riches qu'ils ne faut pas écourter systématiquement. Les silences ne sont en général gênants que pour celui qui pose les questions. § Comment prendre congé? 43
Sauvegarde et Validation de l’information § La prise et la retranscription de notes • Qu'est-ce qui facilite la prise de notes? • Allez-vous enregistrer l'entretien? • Dans quel délai après l'entretien réaliser la retranscription de l'entretien ? § Validation de la transcription auprès de l’interviewé : • Nécessité • Garantie de maîtrise de l’interviewé • Moyen de compléter l’interview 44
Noter en abrégeant les mots courants Tableau des abréviations des mots les plus courants cad cf c cpdt ds ex ê pê fc gal gd pt intro id c’est-à-dire confert comme cependant dans exemple être peut-être fonction de général grand petit introduction identique ^ m ms nb nbx ns, vs obs ort pb sol prtt pr part q qd même mais nombreux nous, vous observation orientation problème solution pourtant pour partie quand ql qq qqf qqu ss st svt tj t tt ts quelquefois quelques-uns sous sont souvent toujours temps tout tous Adm abn accn bvt bse cn dvt defn evn galn nque obsn pn qté Administration abréviation accélération bouleversement baisse conclusion développement définition évolution généralisation numérique observation permutation qualité 45
Utiliser à plein le caractère spatial de la page : organiser votre page de façon systématique • Informateur • Date • Lieu Complément d’information • Pagination • Rappel du thème • Mots clé • Observations personnelles à la relecture • Reformulation synthétique Mise en relief du plan Commentaires personnels • Renvoi à d’autres notes • Observations critiques 46
Utiliser une présentation standard pour les comptes rendus d’entretien COMPTE RENDU D’ENTRETIEN Personne(s) rencontrée(s) : Titre / Fonction : Société : Lieu et date : Rencontrée par : Pour l’étude : OBJET DE L’ENTRETIEN PRINCIPALES CONCLUSIONS 1. 2. 3. 4. 5. 47
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