HR Оценка моих сотрудников HR Цель

HR

Оценка моих сотрудников HR

Цель курса 3 Компетенция «Развитие подчиненных» – одна из ключевых для руководителей в нашей компании. Помочь сотруднику в развитии невозможно без умения оценивать его сильные стороны и зоны роста. Данный курс поможет вам: • освежить знания о модели компетенций М. видео, шкале оценки компетенций • подготовиться к регулярной оценке своих сотрудников – аттестации • развить навык оценки сотрудников в их ежедневной рабочей практике HR

Содержание 1. • • • Модель компетенций М. видео Что такое компетенция Компетенции для специалистов и руководителей Шкала оценки компетенций 2. Оценка компетенций сотрудников на аттестации HR

5 Модель компетенций М. Видео Полное описание модели компетенций вы найдете на учебном портале: по ссылке http: //mstudy/mvideo/view_doc. html? doc_id=5701209846127857600 или в разделе Деловая оценка Корпоративная модель компетенций HR

Что такое компетенция 6 Компетенция – это способность человека достичь нужного результата. Данная способность зависит от знаний человека, его навыков и установок. Компетенция наблюдается и оценивается через поведение, конкретные действия человека. А проще говоря, компетенция – это поведение, которое демонстрирует сотрудник, выполняя различные рабочие задачи, взаимодействуя с коллегами, подчиненными или клиентами. Поведение зависит от прошлого опыта, приобретенных знаний и навыков, мотивации, жизненных целей, воспитания, образования человека. Можно сказать, что сотрудник обладает необходимыми компетенциями, если его поведение соответствует описанному в модели компетенций и помогает достигать результата в работе. HR

Модель компетенций – это описание поведения, которое считается эффективным и необходимо для успешного достижения целей компании. 7 v. Анализ информации и принятие решений v. Ответственность за результат v. Способность к развитию v. Гибкость и адаптивность v. Самоорганизация В модели компетенций М. Видео 11 компетенций: v. Обслуживание внешних клиентов v. Ориентация на внутреннего клиента v. Эффективная коммуникация v. Эффективная организация работы v. Развитие подчиненных v. Управление изменениями HR

8 Компетенции делятся на 3 блока. В первый блок входят компетенции, от которых зависит личная эффективность сотрудника. Поэтому они так и называется: «Компетенции личной эффективности» Анализ информации и принятие решений Ответственность за результат Компетенции личной эффективности Умение собирать, структурировать и упорядочивать факты, делать выводы и предлагать решения проблем Упорство и настойчивость в достижении результата, готовность нести ответственность за свои действия или действия команды Способность к развитию Понимание своих сильных и слабых сторон, готовность прикладывать усилия для их развития Гибкость и адаптивность Открытость новому, умение быстро осваивать новые подходы Самоорганизация Умение правильно организовать свое рабочее время HR

9 Во второй блок входят компетенции, которые помогают сотрудникам эффективно взаимодействовать с коллегами или клиентами. Обслуживание внешних клиентов Коммуникативные компетенции Ориентация на внутреннего клиента Эффективная коммуникация Вежливость, взаимоуважение и ориентация на потребности других людей(клиентов и коллег), умение разрешать конфликты Умение четко и ясно излагать свои мысли, аргументировать свою точку зрения HR

10 В третий блок входят компетенции, от которых зависит эффективность руководителя. Эффективная организация работы Управленческие и лидерские компетенции Умение спланировать и организовать работу команды, объяснить задачу, мотивировать сотрудника на ее выполнение Развитие подчиненных Умение определять сильные и слабые стороны подчиненных, подбирать способы развития, своевременно предоставлять обратную связь Управление изменениями Внедрять новшества и в своем подразделении HR

Основные компетенции раскладываются на 3 уровня: компетенции специалистов, руководителей и топ- менеджеров. Специалисты Руководители 11 ТОП - менеджеры Отвечают за качественное выполнение своей работы. Отвечают за качество работы подразделения (отдела, магазина) Отвечают за эффективность компании. Соблюдают правила и стандарты Обеспечивают соблюдение сотрудниками стандартов и правил работы Создают стандарты и правила работы на уровне компании Продавец, кассир, инженер сервисной зоны, кладовщик Менеджер секции, Менеджер сервисной зоны Старший кассир, Заведующий складом Директор магазина, АСМ, ДСМ Директора дирекций HR

Модель компетенций М. видео 12 HR

Шкала оценки компетенций 13 Чем выше уровень развития компетенций, тем более сложные, нестандартные задачи может выполнять сотрудник Уровень развития компетенции Сложность выполняемых задач Лидерский уровень 4 Превосходит ожидания 3 На ожидаемом уровне 2 Ниже ожидаемого уровень 1 Стандартные обязанности Нестандартные обязанности Выполняет качественно, без ошибок Успешно выполняет. Является наставником и ролевой моделью Выполняет качественно, без ошибок Не пробует выполнять или пробует, но не поучается. Постоянно допускает ошибки Регулярно допускает ошибки, выполняет некачественно Не пробует выполнять HR

Какие задачи относятся к стандартным и нестандартным Стандартные задачи, ситуации • входят в должностные обязанности сотрудника, • повторяются регулярно (каждый день, несколько раз в неделю, месяц), • выполняются в знакомых условиях, • связаны со взаимодействием с знакомыми, позитивно настроенными людьми 14 Нестандартные задачи, ситуации • не входят в должностные обязанности сотрудника, • повторяются очень редко или впервые, • связаны со взаимодействием с незнакомыми, статусными, негативно настроенными людьми, • связаны с изменениям каких-либо процессов, условий и т. д. Важно! Для продавца, инженера или кассира нестандартными, дополнительными является выполнение обязанностей на уровне отдела. Для менеджера секции, сервисной зоны, старшего кассира и заведующего складом дополнительными являются обязанности на уровне магазина. HR

Шкала оценки компетенций. Пример Уровень оценка Лидерский уровень 4 Превосходит ожидания 3 На ожидаемом уровне 2 15 Пример Продавец по своей инициативе включается в решение сложных ситуаций, если видит, что коллега не справляется (даже если сам не является помощником менеджера или наставником). Кроме своих типичных обязанностей успешно выполняет дополнительные задачи. Успешно работает с жалобами и рекламациями клиентов. Умеет продавать особо сложный, дорогой товар. Регулярно решает спорные ситуации с клиентами без помощи менеджера. Регулярно помогает покупателям с их нестандартными запросами Соблюдает все шаги технологии продаж. Успешно работает с позитивно настроенными покупателями. Знает, как реагировать на стандартные просьбы клиентов Не всегда получается продавать очень дорогой товар, устанавливать контакт с пассивными клиентами. Не всегда самостоятельно может разрешать конфликтные ситуации или не знает, как действовать, если запрос клиента нестандартный Ниже ожидаемого Продавец часто не соблюдает технологию продаж, даже если клиент доброжелателен (не уровень здоровается, не завершает сделку). 1 Не получается продавать ПДО или аксессуары, даже если клиент настроен на покупку HR

Связь между компетенциями сотрудников разного уровня 16 Лидерский уровень (4) Шкала оценки специалиста Превосходит ожидания (3) Лидерский уровень (4) Соответствует ожиданиям (2) Превосходит ожидания (3) Уровень ниже ожидаемого (1) Соответствует ожиданиям (2) Шкала оценки руководителя Уровень ниже ожидаемого (1) Уровень 4 компетенции специалиста (продавца) соответствует уровню 2 компетенции руководителя (менеджера). Например, если продавец на аттестации получил лидерский уровень развития компетенций, это означает, что он уже на 100% готов к должности менеджера и может выполнять его обязанности на целевом уровне HR

Какие компетенции оцениваются на Аттестации? Категории сотрудников/Корневые компетенции Продавцы, Эксперты, Кассиры Кладовщики Обслуживание внешних клиентов/Ориентация на внутреннего клиента Ответственность за результат Развитие подчиненных Ориентация на клиента Ответственность за персональный результат - Ориентация на внутреннего клиента Ответственность за персональный результат - Менеджеры, Старшие кассиры, Менеджеры Сервисных Зон Управление качеством Ответственность за Развитие подчиненных обслуживания результат подразделения Заведующие складом Координация взаимодействия с внутренним клиентом Ответственность за Развитие подчиненных результат подразделения HR

Ответственность за результат Ответственность за персональный результат 18 Ответственность за результат подразделения Нацелен на достижение результата в своей работе. Оценивает успех не по количеству затраченных усилий, а по достигнутому результату. Нацелен сам и ориентирует команду на достижение результатов. Развивает установку членов команды оценивать успех не по количеству затраченных усилий, а по достигнутому результату. Преодолевает возникающие трудности. Самостоятельно ищет различные способы преодоления трудностей или добивается помощи от руководителя. Задействует все возможные ресурсы для достижения результата. Ищет и применяет различные способы достижения до тех пор, пока намеченный результат не будет достигнут. Отслеживает продвижение команды к намеченной цели. При необходимости прилагает дополнительные усилия для достижения намеченного результата. Объясняя причины успеха/неуспеха, видит их не только во внешних факторах: ограниченность по времени, ресурсах, - но и в себе: нехватка опыта, собственная ошибка и т. д. Извлекает уроки из неуспехов и не повторяет ошибок в дальнейшем. Берет на себя ответственность как за успех, так и за неудачу подразделения. HR

Обслуживание внешних клиентов Ориентация на клиента Знает и соблюдает принятые в Компании правила и стандарты обслуживания клиентов. Вежлив, доброжелателен с клиентами. Инициативен в построении контакта. 19 Управление качеством обслуживания клиентов Внедряет в практику подразделения принятые в Компании правила и стандарты обслуживания: обеспечивает их понимание и принятие сотрудниками, обучает, корректирует ошибки, добивается от сотрудников устойчивого клиентоориентированного поведения. Своим поведением демонстрирует образец качества обслуживания. Успешно решает сложные, нестандартные ситуации и Помогает сотрудникам находить оптимальные решения по изменяет негативный настрой клиента на позитивный, разрешению сложных и нестандартных ситуаций. учитывая интересы клиента и Компании. Подключается к решению конфликтов. Вносит предложения по улучшению качества обслуживания на своем рабочем месте. Участвует в реализации предложений. Проводит регулярный мониторинг качества обслуживания клиентов в подразделении (путем личных наблюдений, бесед, процедур оценки). Планирует и реализует мероприятия по повышению качества сервиса. Улучшает существующие в подразделении практики обслуживания в рамках действующих политик и процедур компании. HR

Ориентация на клиента 20 Ориентация на внутреннего клиента Координация взаимодействия с внутренними клиентами Вежлив и доброжелателен во взаимодействии с внутренними клиентами, в том числе при противоречиях. Устраняет противоречия. Подает сотрудникам пример доброжелательности, открытости и честности, быстрого и качественного реагирования на запросы, конструктивного устранения противоречий. При возникновении противоречий соблюдает баланс интересов сторон, ориентируясь прежде всего на общие для всех приоритеты бизнеса. Своевременно реагирует на запросы, дает нужные и достаточные пояснения и консультации. Максимально доступно и терпеливо отвечает на вопросы. Помогает сотрудникам своего подразделения выстроить контакты с коллегами из других подразделений. Транслирует сотрудникам правила и способы взаимодействия, помогает устранять возникшие противоречия. Своевременно выполняет обязательства перед коллегами. Обеспечивает решение вопросов в рамках горизонтального взаимодействия (а не через уровень вышестоящего руководства). Внимателен к обратной связи от внутренних клиентов, на ее основе улучшает качество дальнейшего взаимодействия с внутренними клиентами. Для повышения эффективной работы подразделения организует обмен взаимными ожиданиями со смежными подразделениями. Запрашивает обратную связь от смежных подразделений, доводит ее до подчиненных, обеспечивает HR улучшение качества коммуникации своего подразделения со смежными.

Развитие подчиненных 21 Развитие подчиненных Верно определяет сильные и слабые стороны подчиненных. Помогает подчиненным планировать развитие, подбирает разнообразные способы развития с учетом индивидуальных задач развития. Своевременно предоставляет сотрудникам конструктивную развивающую обратную связь. Отслеживает результаты развития. Готовит кадровый резерв в подразделении. Эффективно проводит адаптацию новых сотрудников в подразделении, а также адаптацию сотрудников в новой должности. HR