HR-менеджмент для растущих компаний: как помочь бизнесу в условиях быстрых изменений Всероссийский кадровый форум, Москва, 7 ноября 2008 Prof. Gerold Frick Chief Executive Officer Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. , Düsseldorf/D Tel. +49 211 5978 100 Kontakt: frick@dgfp. de
“Для того чтобы компании росли как глобальные бизнесы, ими нужно управлять как можно эффективнее. Для меня это значит, что я должен гарантировать: то, как мы управляем людьми, неразрывно связано с остальным бизнесом. ” Стив Гроссман, старший вице-президент Hoffman-La Roche, Pharmaceuticals page 2 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Содержание 1. Утверждение: HRM как фундаментальный инструмент реализации корпоративной стоимости и роста. 2. Стратегия: Выстраивание управления персоналом в соответствии с бизнесом. 3. Методы применения: Интегрированное стратегическое планирование HRM для получения максимальной поддержки бизнеса. page 3 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Содержание 1. Утверждение: HRM как фундаментальный инструмент реализации корпоративной стоимости и роста. 2. Стратегия: Выстраивание управления персоналом в соответствии с бизнесом 3. Методы применения: Интегрированное стратегическое планирование HRM для получения максимальной поддержки бизнеса page 4 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
HRM как существенная движущая сила повышения корпоративной стоимости и роста Корпоративная стоимость Основные средства и оборотный капитал Инновационный капитал Дисконтированные денежные потоки Человеческий капитал Основные компетенции Стоимость бренда Стратегическое позиционирование Корпоративная стратегия Конкурентная стратегия Портфель продуктов Качество лидерства Управленческий потенциал Привлекательность работодателя/удержание Системы HRM Корпоративная культура page 5 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Устойчивое конкурентное преимущество Вопрос: Что нужно, чтобы достичь устойчивого конкурентного преимущества? Ответ: Ресурс, который: § имеет ценность § уникален § трудно скопировать page 6 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Источник конкурентного преимущества § Продукт или технология производственных процессов § Защищенные или регулируемые рынки § Доступ к капиталу § Эффект масштаба Все это ценно и уникально… Но со временем все это можно скопировать. Ваши люди (их идеи, отношение, поведение и опыт) могут стать единственным из того, что другие фирмы не смогут скопировать или купить! page 7 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Ценностное предложение человеческих ресурсов Знание внешних реалий бизнеса (технология, экономика, глобализация и демография) Гарантия профессионализма человеческих ресурсов (роли, компетенции и развитие человеческих ресурсов) Ценностное предложение HR Создание человеческих ресурсов (HR-стратегия и организация) Source: Dave Ulrich and Wayne Brockbank (2005): The HR Value Proposition Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. Обслуживание внешних и внутренних заинтересованных сторон (клиенты, инвесторы, менеджеры и сотрудники) Создание HR-практик (люди, производительность, информация и работа) page 8
Семь практик высокорезультативных компаний Гарантия занятости Отбор приеме на работу Самоуправляющиеся команды и децентрализация принятия решений Сравнительно высокая оплата, основанная на результатах всей организации Активное обучение Стирание различий в статусе и препятствий между уровнями Активное распространение информации об экономической ситуации и производительности в организации Источник: Pfeffer & Veiga (1999). Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13, 37 -48 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. page 9
Пища для размышлений. . . Насколько хорошо в вашей организации используются семь практик, определенные Пфейфером и Вейгой? (Pfeffer & Veiga) page 10 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Что „самые любимые компании“ делают в области HRM Исследования показывают, что «самые любимые компании» с большим успехом внедряют стратегии, осуществляют свои цели и гораздо лучше выполняют свои задачи § Самые любимые компании четко определяют роли и ответственность на всех уровнях менеджмента и последовательно привязывают их к корпоративной стратегии § Самые любимые компании инвестируют в поиск и развитие талантов, назначают работников на должности, соответствующие их навыкам и компетенциям, и доверяют работникам осуществление стратегии § Самые любимые компании внедряют эффективную систему управления результативностью и таким образом обеспечивают приверженность сотрудников Source: Hay Group (2004) Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. page 11
Почему же все этого не делают? (1) 1. Необходимость интеграции и согласованности Ø Соответствие внешней среде: Не противоречат ли практики компании внешним ограничениям? Ø Соответствие бизнес-стратегии: Как практики будут создавать, мотивировать и удерживать людей с необходимым набором навыков? Ø Соответствие другим HR-практикам: Практики усиливают друга или противоречат другу? page 12 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Почему же все этого не делают? (2) 2. Разрыв между практикой и исследованиями Ø Знания/заблуждения профессионалов в области HRM Ø Сомнения в ценности работы с поведением 3. Управленческие барьеры Ø Давление руководства по срокам Ежегодные отчеты о результатах работы; цена акций Предпринимать «срочные /пожарные меры» или внедрять долгосрочные решения Ø Слабые управленческие навыки (например, препятствование новаторству, отсутствие делегирования) 4. Управленческие проблемы/ определение ROI Ø HR считают «центром издержек» или стратегическим партнером Statements are based on following sources: Bernardin (2003); Reed & March (2000); Rynes, Brown, & Colbert (2002); Rynes, Trank, Lawson, & Ilies (2003). see Bates (2003) and Becker & Huselid (2003) Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. page 13
Содержание 1. Утверждение: HRM как фундаментальный инструмент реализации корпоративной стоимости и роста. 2. Стратегия: Выстраивание управления персоналом в соответствии с бизнесом 3. Методы применения: Интегрированное стратегическое планирование HRM для получения максимальной поддержки бизнеса page 14 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Компоненты “Дома HRM“ Соответствие Миссия и видение HRмиссия Корпоративные / бизнес-цели и политика Цели и политики HR Корпоративные / бизнес-стратегии Стратегии HR Корпоративные компетенции и процессы Система показателей бизнеса HR-практики и процессы HRM Показатели работы HR page 15 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Вертикальная и горизонтальная интеграция HRM как инструмент реализации ценности и роста Внешняя среда Рабочие взаимоотношения и качество трудовой жизни Оплата и вознаграждение Управление результативностью Обучение и развитие Отбор Реструктуризация и удержание HR-планирование Анализ и планирование работы Экономические условия, политические тенденции, отраслевая динамика, рынки труда, технология, культурные различия, законодательство, объединение в профсоюзы, внешние интересы заинтересованных сторон Устойчивое конкурентное преимущество Внутренняя среда Внутренние интересы заинтересованных сторон, бизнес-стратегия, лидерство, структура организации, корпоративная культура page 16 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Проверьте, насколько в вашей организации HRM соответствует бизнесу Насколько ваша нынешняя система HRM выровнена вертикально? Ø Приведите примеры HR-практик, которые согласуются со стратегией или культурой вашей организации Ø Приведите примеры несогласованности Насколько ваша нынешняя система HRM выровнена горизонтально? Ø Каковы примеры эффективных связей? Ø Где лежат благоприятные возможности? Что должна сделать ваша компания, чтобы достичь более высокого уровня интеграции? Ø Какие последствия имеет все это для HR-триады (менеджеры, работники, HR-профессионалы)? page 17 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Согласованность HR помогает эффективному осуществлению стратегии бизнеса Перевод бизнес-стратегий в политики и практики HR помогает бизнесу в трех направлениях: 1. Бизнес может быстрее адаптироваться к изменениям, поскольку укорачивается время от создания концепции стратегии до ее осуществления 2. Бизнес может лучше удовлетворять требования клиентов, поскольку его сервисные стратегии были переведены в конкретные политики и практики HRM 3. Бизнес может повысить финансовые результаты за счет более эффективного осуществления стратегии HR-служба HR-система HR-менеджеры со стратегическими компетенциями высокая результативность, стратегически согласованная с политиками и практиками Поведение работников необходимые для осуществления стратегии компетенции, мотивация и поведение page 18 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Содержание 1. Утверждение: HRM как фундаментальный инструмент реализации корпоративной стоимости и роста. 2. Стратегия: Выстраивание управления персоналом в соответствии с бизнесом 3. Методы применения: Интегрированное стратегическое планирование HRM для получения максимальной поддержки бизнеса page 19 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Семь этапов внедрения стратегической роли HR 1. Четко определить стратегию бизнеса 2. Создать экономическую модель HRM как стратегического актива 3. Создать карту стратегии * Лидирующие и запаздывающие индикаторы * Материальные и нематериальные активы 4. Определить результаты HR - службы в рамках карты стратегии 5. Соотнести систему HR с результатами работы HR-службы Регулярно сверять показатели с картой стратегии 6. Создать стратегическую систему показателей * Разработать систему показателей HR (лидирующие и запаздывающие индикаторы, контроль издержек и создание стоимости) * Показатель HR нематериальные активы 7. Внедрение управления по показателям Source: Becker, Huselid, Ulrich (2001) Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. page 20
Тенденции HR в Европе: основные проблемы до 2015 года Для того чтобы конкурировать в будущем, европейские компании должны усилить пять критически важных компетенций Развитие лидерства Высокая Превращение HR в стратегического партнера Более качественное управление результативностью и вознаграждением Поиск и подбор персонала Управление талантами Управление изменениями и трансформацией культуры Управление демографией Повышение Управление приверженности результативностью HR персонала и сотрудников Управление глобализацией Управление диверсификацией Низкая Управление корпоративной социальной ответственностью Реструктуризация организации Управление HR-процессами Высокая Очень важно Стать обучающей Управление балансом организацией работы и личной жизни Предоставление коллективных услуг и аутсорсинг Важно Менее важно Значимость на сегодня Низкая Высокая Низкая page 21 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
„Окно инструментария HRM ” как базовый инструмент анализа вертикального и горизонтального соответствия Бизнес-цели и стратегии / Бизнес-план HR-цели/ HR-политики/ HR-стратегии / Планы действий HR / Показатели работы HR Система ранжирования работ Исследования рынка Структуры компенсаций Профили компетенций Планирование текущих HR-изменений HR маркетинг и планирование удержания Планирование HR-развития Количественное HR-планирование Качественное HR-планирование Наем и сокращение Система HR-планирования Отбор и заключение контрактов Планирование по целям и оценка Интеграция новых сотрудников Оценка производительности Анализ потенциала и управление талантами Индивидуальные профили компетенций Индивидуальные бонусы Переменный корпоративный бонус Обучение и развитие Расширение задач/ Обогащение труда Развитие и карьерные планы Коучинг Оплата труда и администрирование Управление отношениями с HR Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. Ротация рабочих мест Обучение на рабочем месте Планы повышения Программа развития квалификации менеджмента Кадровый резерв Управление изменениями Должностные инструкции HR-прогнозы Коммуникации HR-маркетинг, привлекательность для сотрудников Mb. O-системы Структура кадрового состава и компетенции Информация о сотрудниках Внешняя среда Принципы лидерства; Стандарты качества Управление Структура организации результативностью Распределение Стандарты работ результативности/ HR-контроллинг Лидерство и нормы Тимбилдинг Электронные системы HRM (ESS, MSS, Call-Center, HR-Portals etc. ) page 22
Список HR-услуг для цели „повышение эффективности работы HR“ Год. . . Введение / Перезапуск Статус жизненного цикла A, B, C, D Пример Ответственность за… Концепция (+ внедрение) только внедрение 1. Руководства, модели и справочники по стандартизации процессов § Руководство по дальнейшему развитию 1992 D HR-AC децентрал. HR-отделы § Руководство по стажировкам и 1997 C HR-SC децентрал. HR-отделы Положение о дипломе § Справочник по найму § Образец трудовых договоров § и т. д. 2002 B децентрал. HR-отделы 1999 C HR-SC/дец. HR децентрал. HR-отделы 2004 A децентрал. HR 2. Стандартизация процессов § Стандарт процессов “Обучение и развитие” децентрал. HR-отделы § и т. д. page 23 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Жизненный цикл HR-услуг Фаза введения Фаза роста Фаза возмужания Фаза насыщения / дегенерации Оценка текущей результативности “белых воротничков” Перезапуск Новая оценка результативности “белых Другие новые воротничков” инструменты время page 24 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Портфель услуг HRM: Достичь согласия по HR услугам с линейным менеджментом для укрепления бизнес-партнерства Проект компании (выдержка) Срочность/ приоритетность по времени Статус проекта 5 8 2 = активный высокая = в работе (уровень реализации) 6 1 7 = открытый/ предстоит решить 4 Необходимая производительность труда низкая Диаметр круга Сегмент круга Номер 3 низкая высокая = вычисленная полезная мощность = статус в работе (выполнено 25%, 50%, 75%) = Номер проекта/ услуги важность/ вложение ценности page 25 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
„Окно инструментария HRM ” как базовый инструмент анализа вертикального и горизонтального соответствия Пример Бизнес-цели и стратегии / Бизнес-план HR-цели/ HR-политики/ HR-стратегии / Планы действий HR / Показатели работы HR Структуры компенсаций Планирование по целям и оценка Оценка производительности Планирование текущих HR-изменений HR маркетинг и планирование удержания Планирование HR-развития Количественное HR-планирование Наем и сокращение Система HR-планирования Отбор и заключение контрактов Интеграция новых сотрудников Анализ потенциала и управление талантами Индивидуальные профили компетенций Индивидуальные бонусы Переменный корпоративный бонус Качественное HR-планирование Обучение и развитие Управление отношениями с HR Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. Ротация рабочих мест Обучение на рабочем месте Развитие и карьерные планы Планы повышения квалификации Программа развития менеджмента Коучинг Оплата труда и администрирование Расширение задач/ Обогащение труда Кадровый резерв Управление изменениями Исследования рынка Профили компетенций HR-прогнозы Коммуникации HR-маркетинг, привлекательность для сотрудников Система ранжирования работ Структура кадрового состава и компетенции Информация о сотрудниках Внешняя среда Принципы лидерства; Стандарты качества Управление Структура организации результативностью Распределение Стандарты работ результативности/ Mb. O-системы Должностные инструкции HR-контроллинг Лидерство и нормы Тимбилдинг Электронные системы HRM (ESS, MSS, Call-Center, HR-Portals etc. ) page 26
Документация и оценка текущей ситуации в HRM Бизнес-проект (выдержка) page 27 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
“Дом HRM”: функциональная HR-стратегия Пример Наша мечта и путеводная звезда Мы – профессиональная HR-служба с практиками мирового уровня, бизнес-партнер для наших внутренних клиентов и создатель корпоративной культуры Наш заказ… Видение Мы работаем для того, чтобы человеческий капитал использовался оптимально и гибко Миссия Поддержка в привлечении, приеме, Мы хотим Сопровождение процесса развитии достичь. . . изменений и удержании талантов Мы хотим быть. . . Создание и развитие корпоративной культуры и культуры лидерства Агентом HR-экспертом Консультантом изменений роли Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. Поддержка линейного менеджмента Проактивными Ориентированными на спрос ценности Предложение услуг высокого качества всем сотрудникам Ориентированными на создание ценности Цели Фокус page 29
Интеграция стратегии в области человеческого капитала и функциональной стратегии с нуждами бизнеса Пример Стратегия в области человеческого капитала Функциональная. HR-стратегия Стратегические приоритеты Активно управлять циклом для получения прибыли Оптимизировать рост – органический и транзакционный Главное – хорошо работать Укреплять лидирующее положение в Азии Цели и приоритеты HR Стратегия в области человеческого капитала Улучшать показатели за счет секьюритизации рисков HR-миссия: «Привлекать и удерживать высококвалифицированный персонал» Навыки и компетенции сотрудников Поощрение Ожидания работников Интересная работа HR – инициативы 2006 -2007 Возможность развития Четкое управление Лидерство Репутация компании Основные компетенции и навыки Вовлеченность персонала Корпоративная философия Проблемы рынка труда Нехватка людей Все больше рабочей силы стареет Растут различия в возрасте, культуре, национальности, расовые Изменение стратегии в области рабочей силы, структуре организации и корпоративной культуре Лидерство для продвижения и управления изменениями Управление результатив HC Измерение и управление HR-рисками ностью сотрудников Стратегический HRM Операционные HR-слуги Инфраструктура HR IT Лидерство и сотрудничество Привлекательность работодателя Модель работы HR-службы Клиенты Ожидания работников и проблемы рынка труда Поддержка HR стратегии роста Вовлеченность мобильности и знаний сотрудников Основные ценности Мастерство Эффективность Надежность Целостность Устойчивый набор Компетенций персонала Превосходство в лидерстве HR – бизнеспартнер Нужды бизнеса Группа вводит: Интегрированные HR-стратегии и планирование Стандартизация ключевых глобальных HR-процессов Глобальные модели политики Географические услуги: HR-консультирование HR-эксперты Стандартизация локальных процессов и политики page 30 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Мысли напоследок. . . – Фирмы, эффективно управляющие человеческим капиталом, могут реализовать устойчивое конкурентное преимущество. – В итоге, успех зависит от четких, причинных связей между: • Внутренней и внешней средой • Стратегией фирмы • Политиками и практиками HRM page 31 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Ответы на вопросы page 32 Copyright © 2008 Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V.
Скачать презентацию HR-менеджмент для растущих компаний как помочь бизнесу в
8d5942b284989250d684ce37ad2b3476.ppt