Hodnocení zaměstnanců jako jeden z nosných personálních procesů

Hodnocení zaměstnanců jako jeden z nosných personálních procesů společnosti EMOS spol. s r. o. Přerov Ing. Helena Kryšková, EMOS spol. s r. o.

…. o spol. EMOS s. r. o. • • Energie Měnící Obyčejný Svět Česká obchodní firma 15 let působení na trhu, dceřiny společnosti na Slovensku, v Polsku, Maďarsku a Slovinsku pracujeme v systému ISO 9001 : 2001

Struktura zaměstnanců pro účely jejich hodnocení Počet : 200 zaměstnanců Struktura pro účely hodnocení 1. ředitel společnosti, ředitele sekcí, vedoucí produkt. skupin vedoucí středisek 2. obchodní zást. , ved. pracoviště prodej řetězcům a sítím 3. skladník, řidič, mechanik elektronických zařízení mechanik elektronických zařízení 4. referent, asistentka, účetní, technik a ref. produkt. skupin Srovnání dvou systémů hodnocení : r. 2005 r. 2007

Hodnocení zaměstnanců v kontextu ostatních personálních činností Personální inf. systém Plánov. potř. zaměst. a jejich zdrojů Zajišť. a dodrž. předpisů BOZP Hodnocení zaměstnanců Požadavky na způsobilost Vzdělávání Získávání zaměst. Motivace a odměňování Výběr zaměst. Adaptace zaměst. Rozvoj. . řízení a org. práce Vytváření a realiz. plánů os. kariery

2005 Vytvoření systému hodnocení HODNOCENÍ FORMÁLNÍ Oficiálně zavedený a popsaný proces, je periodické s určitým intervalem, pořizují se z něj záznamy, ukládají se do osobních spisů NEFORMÁLNÍ Děje se neoficielně v průběhu pracovního procesu. Hodnotí se nadřízený podřízený (360°) Účel metodiky Vytvořit prohlubovat - využívat jednotný a účelný systém hodnocení, neboť dobře nastavený hodnotící systém je jedním z nástrojů vedení lidí a jejich aktivizace je nástrojem motivace

Povinnosti personálního oddělení. v procesu hodnocení – projektovat a řídit celofiremní metodiku (systém) hodnocení – seznámit všechny zúčastněné se systémem hodnocení – poskytovat hodnotitelům konzultační pomoc při provádění hodnocení Východiska hodnocení • • Stanovení strategie managementu lidských zdrojů = jakou chci způsobilost, kde jsou zdroje Stanovení cílů jednotlivých středisek Komunikace a kaskádování firemní strategie a cílů Stanovení požadavků na způsobilost Komunikace a kaskádování firemní strategie a cílů Způsobilost – odborná osobnostní zdravotní Jsou stanoveny požadavky na výkon event. jeho měření K zabezpečení pracovního výkonu existuje systém rozvoje zaměstnanců

Cíle hodnocení zaměstnanců – – – zlepšení komunikace zvýšení loajality zaměstnanců zvýšení motivace požadavky na vzdělání – plánování potřeb zaměstnanců optimalizace pracovního potenciálu zaměstnanců zlepšování pracovního výkonu a pracovního jednání zaměstnanců získání zpětné vazby pro hodnoceného i hodnotitele – (smyčka jakosti) – viz předané materiály – ovlivnění řízení pracovního výkonu zaměstnanců Nezbytné podmínky hodnocení - Hodnocení je práce manažerů - Nezbytná je jednoznačná podpora a příklad vedení

Postup při přípravě a realizaci hodnocení 1. Fáze Vytvoření metodiky A) Požadavky na způsobilost 1) Vytvoření slovníku pojmů 2) Stanovení podmínek pro způsobilost B) Stanovení cílových skupin C) Návrh na vytvoření hodnotícího listu (formuláře) D) Náměty a otázky k vedení ročního hodnotícího pohovoru 2. Fáze – Příprava hodnocení A) Průběžné sledování zaměstnance B) Dokonalé seznámení a komunikace celé metodiky kaskádovitě dolů na všechny úrovně C) Pilotní ověření na úzké skupině zaměstnanců

3. Fáze – Realizace A) Písemné oznámení termínu rozhovoru, sdělení jmen účastníků B) Provedení sebehodnocení zaměstnance podle stejných kriterií jako hodnocení C) Hodnocení vypracované hodnotitelem dostane zaměstnanec předem za účelem přípravy pohovoru 4. Fáze – Naplňování závěrů Uplatnění konkrétních opatření » další vzdělávání, jazyková příprava » návrh na rozvázání pracovního poměru » návrh na změnu odměňování » apod.

Důležité zásady hodnocení – manažeři musí spolupracovat na tvorbě hodnotících listů a kriterií – z hodnocení by měly vyplynout úkoly pro obě strany – žádná z hodnotících stran by se neměla vracet ke starým věcem – zásadně provádět z každého hodnocení zápis, jednoznačný – je nutné a stojí za to vytvořit přátelské prostředí, udělat si čas, – je dobré řešit i lidskou stránku – vše je dobré si vyříkat a zamezit tak chodbovým řečem – provádět hodnocení vstupní způsobilosti (před uplynutím zkušební doby individuelně) podle personálního řádu – pro objektivitu je při hodnocení nutná přítomnost person. – hodnocení nesmí být příliš složité – výsledkem hodnocení musí být ještě větší loajalita zaměstnance a jeho motivace a ne naopak

Jaká je optimální četnost hodnocení ? roční čtvrtletní měsíční hodnocení týdenní „přirozené“ hodnocení(porady) každodenní hodnocení v aktuálních situacích

Náměty a otázky k vedení ročního pohovoru A) Hlavní odpovědnosti, úspěchy, rezervy B) Individuální plán rozvoje C) Zlepšení D) Osobnost zaměstnance E) Cokoliv dalšího chcete sdělit vašemu nadřízenému nebo co nebylo v dotazníku obsaženo

Hodnotící list 2005 1. Manažerské pozice = ředitel společnosti, ředitele sekcí, vedoucí středisek vedení 1 - 20 vztahy 1 - 5 iniciativa, potř. seber. 1 – 20 spolehlivost 1 - 15 spolupráce 1 – 15 znalosti 1 – 10 přizpůsobivost 1 – 10 objem vykonané práce 1 – 10 schopnost sebereflexe 1 - 10 prezentační a org. schopnosti 1 - 10 schopnost čelit konf. a stresu 1 - 10 komunikat. , zdvořilost 1 - 15

Hodnotící list 2005 2. Nemanažerské pozice = obchodní zást. , ved. pracoviště prodej řetězcům a sítím vztahy 1 - 5 iniciativa, potř. seber. 1 – 10 spolehlivost 1 - 20 spolupráce 1 – 10 znalosti 1 – 10 přizpůsobivost 1 – 10 objem vykonané práce 1 – 30 prezentační a org. schopnosti 1 - 10 schopnost čelit konf. a stresu 1 – 10 zákaznická orientace 1 - 30 komunikat. , zdvořilost 1 - 15

3. Nemanažerské pozice - skladník, řidič, mechanik elektronických zařízení vztahy 1 - 5 iniciativa, potř. seber. 1 – 10 spolehlivost 1 - 20 spolupráce 1 – 10 znalosti 1 – 15 přizpůsobivost 1 – 10 objem vykonané práce 1 – 30 komunikat. , zdvořilost 1 - 15

Hodnotící list 2005 4. Nemanažerské pozice = referent, asistentka, účetní, technik a referent produktových skupin vztahy 1 - 5 iniciativa, potřeba seberalizace 1 – 10 spolehlivost 1 - 20 spolupráce 1 – 10 znalosti 1 – 15 přizpůsobivost 1 – 10 objem vykonané práce 1 – 30 komunikativnost, zdvořilost 1 - 15

Vyhodnocení 2005 • • Nebyla vazba na mzdy Byla zvýrazněná váha podle vykonávané pozice Nebyly vyjasněny kompetence Předpoklad větší samostatnosti a tvůrčí přístup (viz náměty na otázky apod. ) Účast personalisty Statistické vyhodnocení Zpětná vazba do požadavku vzdělání Stanoven interval hodnocení 2 roky

2007 Vytvoření směrnice – Cíl hodnocení Přínos pro zaměstnance Přínos pro zaměstnavatele Metodika hodnocení – co si připraví zaměstnanec co si připraví hodnotitel Provedení pohovoru Záznam z pohovoru Závěry, výsledky a práce s nimi MATICE ODPOVĚDNOSTI A TERMÍNY Přílohy – Pozvánka k hodnotícímu pohovoru Zásady vedení hodnotícího pohovoru Příklady otázek pro vedení hodnotícího pohovoru Hodnotící listy – (viz dále) Závěr hodnotícího pohovoru Sumarizace výsledků za sekci

Vyhodnocení 2007 • • Vazba na mzdy Matice odpovědnosti Hodnocení bez „povinné“ účasti personalisty Důslednější příprava – desatero (viz infonoviny) • Absolvovaný seminář „vedení lidí“, „řízení lidských zdrojů“ • Personální marketing (nástěnky, noviny, anketa) • MINERVA - filmy