HC Strategy 와 연계한 E-HR 추진전략 본

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HC Strategy 와 연계한. . E-HR 추진전략 본 자료는 L전자 우 동규 부장님이 작성한 자료임을 밝혀드리니다. Helloinsa운영자

Agenda Ⅰ. e-BIZ환경 변화 Ⅱ. Best Practices in e HR Ⅲ. HC Strategy Ⅳ. e HR 추진 전략 1

Ⅰ. e-BIZ환경 변화 1 L사 디지털 경영환경의 변화 1 HR 환경의 변화

1. 디지털 경영환경의 변화 디지털환경에서 기업은 High Speed, High Quality, Low Cost라는 과제를 동시에 충족 시키지 않고서는 생존키 어려움 디지털 경영환경 기업의 생존조건 § Information Technology § Process Reengineering § High Speed Management § Network Organization § Knowledge Workers High Speed High Quality Low Cost § Global Competition 3

2. HR환경의 변화 디지털시대의 새로운 HR paradigm은 그 동안 당연한 것으로 여겨지던 HRM의 근본 원칙에 대한 변화와 그에 따른 Infra-structures의 변화를 우리에게 요구하고 있다 HR Paradigm Shift • HRM Paradigm Shift • 사람을 보는 시각 변화 HR Infrastructures • Market- Driven • Ready-made • Tailor- made • Incentive-providing HR Principles 의 변화 • Company-driven • Success-sharing • From ‘p-HR’ To ‘e-HR’ • Re-inventing HR Function 4

2. HR환경의 변화 – HRM Paradigm Shift Analog Era Digital Era 고용 관계 - 사업을 가진 고용주 우위 (종속 관계) - 핵심 지식을 가진 개인 부상 (대등 관계) 고용 기간 - 장기 (평생 고용) - 단기 (역량 개발/발휘를 위해) 관리 기준 - 지시/통제 - Empowerment 채 용 - 학력, 연령에 기초 - 대량/정기, 신입 사원 위주 - 직무 가치, 능력, 성과에 기초 - 소수/수시, 경력 사원 우대 육 성 - Generalist 지향 - 직급 교육, Off-JT 중심 - General-specialist 지향 - Self-development 중심 OJT · 리더십 코치, 전문 직무 교육 평 가 - 개인의 태도/능력 평가 중심 - 집단 업적 평가의 강조 보 상 - 내부 형평성(Equality) - 신분적 보상 (승진) - 연공급(동양), 직무급(서구) - 대내외 공정성(Equity) - 금전적/비금전적 보상의 병행 - ‘Broad Banding’에 기초한 성과급 (직무급 특성의 가미) LG경제연구원. 디지털시대의 HRM(2000. 4) 인용 5

2. HR환경의 변화 – 사람을 보는 시각 AS-IS TO-BE 기업 입장에서 구성원을, - 노동을 생산 수단의 한 요소로서 인식 (量的 개념인 人力) - 잘 되면 충원, 안 되면 감축의 대상 - ‘고용 안정’(Employment)을 중시 하는 전통적 노동관 - ‘어느 직장에 다니 느냐’가 중요 As Cost As Partner 구성원 입장에서 자신을, 직장인 직업인 - ‘Knowledge Capital’ 로 인식 (質的 개념인 人材) - 업무를 통한 가치 창출 여부를 중시 - ‘고용 가능성’(Employability)을 중시 하는 21 C 신 노동관 - 구성원 개개인의 시장 가치 제고가 중요 6

2. HR환경의 변화 – 3 HR Principles Market. Driven 우선, 외부 노동 시장 메커니즘에 순응하라 HR Mission : Self-motivate Employee Tailormade 개개인이 다르다. 집단/형평 논리는 이제 그만 Successsharing 성과 drive를 넘어서서, 성공에 대한 공유를 7

3 HR Principles Market-driven 특정 전문 분야의 인력 수요가 공급을 초과하고, 인력간 역량 차이가 사업 성과에 미치는 영향이 커짐에 따라 필요 인재를 확보/유지하기 위해서는…. 지금까지 : Company-driven 앞으로는 : Market-driven 기본 개념 - 회사의 내부 조직 가치를 고수하는 폐쇄형 체제 - 외부 노동 시장에서의 수요/ 공급 논리에 순응하는 개방형 체제 인력 이동 - 회사 내 배치/전환, 승진 - 직위 상승에 초점 (직무간 자연스런 이동 발생) - 직무 유지, 경력 개발에 초점 - 자기 직무 /능력을 인정하는 회사/기능을 찾아 이동 가능 채용 기준 - 학력, 학벌 등 기본 자질 - 求人廣告 : “두루두루 우수한 인재를 뽑습니다” - 수행 직무 및 해당 기능에서 보여준 능력과 성과 - 求人廣告 : “Wanted” 급여 체계 - 속인적 특성을 중시한 연공급, 직능 자격급 - 직무 가치에 따른 직무급 · 최근 ‘Broad Banding’으로 적용 기업 - 조직 충성도가 높은 일본, 한국 등 동양권 기업 - 직무 몰입도를 중시하는 대부분의 구미 기업 8

몇 가지 주요 관리 포인트 - 회사 비전, 사업 방향에 입각한 필요 역량, 필요 인재에 대한 명확한 규정 · Hay Model에 의한 직무 가치 평가 · Technology-Human Inventory Matrix - 핵심 인재의 확보/유지에 초점을 두는 보다 파격적인 보상 시스템의 구축 · Stock Option, Hiring/Retention Bonus - 핵심 인재 집단의 심리까지 파악, 비금전적 부분을 포함한 다양한 유인책 확보 · Peer Group 형성/지원 등 - 단순 이직률 최소화보다, ‘누구를, 언제까지 유지하거나 떠나게 하도록 영향력을 발휘할 것인가’ 라는 운영상의 전략적 주도권 유지 - 노동 시장 변동에 따른 유연한 대응을 위해 보상의 변동비화에 초점 (성과급 비중 제고) 9

3 HR Principles Tailor-made 구성원 개인마다의 다양성에 대응하는 HR 프로그램의 구축/운영 ☞ ‘형평성’을 중시, 일률적 적용의 틀을 갖춘 현 HR로는 다양한 특성/니즈를 가진 개별 구성원들을 모두 만족시킬 수 없어. . . 複數 HRM 프로그램 운영 § 조직 기여도 등에 기초 하여 구성원들을 유형화, 각 집단 유형별로의 HR 프로그램을 운영 · 채용 시부터 이를 고지, 갈등 요소의 사전 최소화 § 집단/직무간 이동에 대한 개방성 확보가 전제 · 명확한 이동 기준의 고지 Customized compensation § 전체 보상 수준은 같을 수 있지만, 개인의 Life Style/ Cycle에 적합한 보상 Portfolio를 구성원이 선택, 만족의 극대화 추구 § Self- or Direct-service의 등장 (회사는 Consulting) § Work/Life Balance 추세 에 맞는 업무 조직화 개인 주도형 CDP § 자신의 Employability를 높이기 위해, 구성원 스스로가 자신의 경력 개발 계획을 설계 · Boss의 자문은 필수 § 회사는 필요한 정보, 개발 경비를 제공함과 동시에, 제시된 목표 달성을 촉진 시키기 위해 Challenge § Cafeteria식 복리 제도 등 10

Cases - Prudential : 3개의 독립 HR 프로그램 운영 · 핵심 인력, 전문 인력, 단순 인력 집단으로 구분 · Amazon, Honeywell 등은 4개로 유형화 - Fortune誌 ‘일할 만한 100대 기업’의 주요 특징 : 다양한 Work/Life Balance 프로그램 · NIT : ‘World-class NITians’ 프로그램 (업계 평균 30%보다 현저히 낮은 9% 이직률 유지) - HP : 우수 여직원 확보/유지 방안 · 주 10시간씩 3일 근무 시 급여의 75% 지급, 주 4일의 재택 근무제 도입 - 한국IBM의 FLEX : 국내 최초로 Cafeteria식 복지 제도의 시행 (97년) - Sun. Micro Sys. , Apple, 3 Com 등 Silicon Valley 기업들 : 개인 주도형 경력 개발의 지원 · 레이켐 : ‘신경력센터’ 운영 11

3 HR Principles Success-sharing - Zero-sum 방식의 성과 배분을 넘어서서, Win-Win 방식의 성과 공유 금전/비금전적 측면이 결합된 일관성 있는 성공 공유 메커니즘 체계 재무적 성과 공유 · 내적 Motivation을 통한 Commitment 촉발이 핵심 - 성과 책임 단위별 보상, Stock Option식 보상, 수익/ 이익 배분제 등 성과와 보상의 연계 명확화, 공고화 조직 운영 메커니즘 - ‘Make & Sell 조직’에서 ‘Sense & Respond 조직’으로의 체제 개편 (진정한 Empowerment) · 5 F (Flexible, Flat, Fast, Free, and Fun) - 예 : 사내 벤처, 소사장제의 활성화 등 핵심 인재 확보/유지 조직 문화 - 설정된 조직문화에 적합하고 성공에 대한 공유를 같이 할 수 있는 자격을 갖춘 인재의 확보/유지 - Market-driven 하에서도 나름대로 필요 인재를 정의할 수 있는 명확한 ‘자신만의 조직 문화’ 선택은 기본 - 특히, M&A 등 조직 변화가 심한 상황에서 조직 문화는 더욱 중요 12

Case : Cisco 재무적 성과 공유 - 성과에 따라 분기별 개인 차등 보상 - 팀 성과에 연동한 개인 보상 - 전 직원에게 Stock Option 부여 · 일본 Cisco는 정사원의 경우, 입사 시점에 500주, 그리고 매년 500주 정도의 Stock Option을 제공 - 구성원 스스로도 불안해 할 정도로 Empowerment 부여 · 그 결과, 혁신 지향 에너지가 있는 자가 모여드는 풍토 정착 조직 운영 메커니즘 핵심 인재 확보/유지 - 상사, 동료, 부하, 고객에 의한 360˚평가 - 혁신 지향적인 문화에 적합한 인재의 확보/유지 - 업계 10% 내 인재 채용 (대개 사내 친구/동료/선배 추천) · 대인 관계, 팀웍 등 Soft Skill 중시 (약 80% 반영) - 5 Interview Rule : 5명 이상의 현장 관리자 참여 의무화, 만장일치제 - ‘네트웍 분야에서 날마다 새로운 역사를 창조하는’ 혁신 중심의 조직 문화 지향 조직 문화 - 10가지 행동 규범 : 고객 중심, 검약, 기술 지상주의 배제, 더 높은 목표, 고속으로의 변화, 최고의 팀, 팀웍, Empowerment, 열린 경영, 신뢰 13

2. HR환경의 변화 – 2 HR Infra-structures - Tailor-made 체제 등이 되면 관리의 복잡성 문제가 예상 되는데. . . - HR은 영원한 Cost-center ? - 사업의 KSF는 우수 인재의 확보/유지라고 하는데, 현 HR 체제로? - 비용 절감과 Real-time의 즉각적 대응을 동시에 충족 시키기 위해서는? - HR는 HR 부서만의 책임? Re-inventing HR Function From ‘p-HR’ To ‘e-HR’ 상호 작용 14

2 HR Infra-structures From ‘p-HR’ To ‘e-HR’ 서류/기능 중심, One-way의 현 p-HR에서 탈피, Web 환경하에서, Total HR Self-service 체제하의 Multi-way 의사소통을 통해 전 구성원과 함께 HR 정보를 창출, Real-time으로 공유하는 시스템 p-HR - Paper - Interactive Voice Response & forms - Signature - Live access and limited services through HR - Multiple employee touchpoints ☞ 90년대 초 - 폭 넓은 신뢰 획득기 - 비용 절감 위해 HRIS 의 한 부분으로 시작 90년대 후 - 전략적 중요도 인식 - 서비스 향상과 관리자 에게까지 서비스 확대 e-HR - Multimedia - Browser-based data input - Digital certificate - 24 hour enhance access - Single, Integrated touchpoints 2000년, 그 이후 - Biz Partner로 HR을 전환시키는 enabler - 구성원 Retention과 만족도 향상의 KSF 이를 통해 HR 부서는 단순 행정 업무에서 탈피, Biz Partner로 탈바꿈 가능 15

<참조자료> e-HR 운영 현황 ( 295개 미국 기업 대상, %) “사용하고 있는 시스템의 수준은? ” “활용 Technology는? ” 79 65 70 48 47 42 46 31 22 Data Warehousing 외부 Web Site 와의 통합 Intranet 자료 : Watson Wyatt 현장 자동화 Internet 종업원 용 Selfservice IVR 관리자 용 Selfservice Call Center 여러 내부 HR 프로 그램, DB 의 통합 35 16

2 HR Infra-structures HR 역할비중의 변화 개편 구도 기존 구도* Strategic (20∼ 25%) - 제반 사업 관련 전략적 의사결정에 Full-time 개입 - 전략적 HR Program 기획, 평가 - 각 Site HR의 일관성 유지 - Change Agent 등 (시간 소비 비중) Strategic(19%) Administrative (75%) Consultative (60%) Administrative (15∼ 20%) - 종업원에게, 급여, 복리, 개발, 직무, Work/Life Balance 관련 최적 Portfolio의 제안, Selfservice을 촉진 - 일선 관리자에게, 리더십 개발 및 부하 Coaching, 경력/역량 개발 등 현장 HR 활성화를 촉진 - 행정 처리 기능으로부터의 해방을 가져온 e-HR, Out-sourcing - 기능별로 쪼개진 서비스가 아니라, 개인 종업원별 Total Self-service 체제 구축 (Process Reengineering 에 의해 가능) Pw. C 자료 인용 17

Case : Mc. Donald의 HR 부서 재편 - 신 HR 부서 목적 : 1) 사업 성과 향상, 2) 인재를 경쟁력 원천 으로 삼는 전략적 HRM 구축, 3) HR member들의 역량 강화 - HR 부서를 서비스센터, 디자인센터, Biz Partner의 3개 부문 으로 개편, 구조 조정과 Out-sourcing 단행 기존 구도 Strategic Consultative Administrative Strategic 개편 구도 Consultative Administrative - Biz Partner : 핵심 인사 전략 기획/실행 시, 경영자에 대한 자문/지원 및 주요 인사 프로그램/프로세스 실행의 감독 - Design Center : 최고 HR 관련 지식 센터로서, 핵심 HR 프로세스/프로그램의 설계 - Service Center : 각 구성원 및 조직 단위에 필요한 HR 정보 를 효율적으로 제공 기타 Cases - Starbucks 슐츠 회장 : 종업원 삶의 질을 높이 는 것을 Mission Statement No. 1으로 제시 - Allied Signal의 바시디 회장 : 핵심 120 개 Post에 대한 채용, 평가/보상을 직접 담당 - Fed. Ex : 현장 관리자의 People Leadership에 최우선 비중 부여, 리더십 수준에 따라 경력 및 Bonus 수준을 차등 관리 - GE : 현장 관리자들이 부하 직원들의 교육, Job rotation, 승진에 권한/책임을 가지며, 보상 결정, 채용 인터뷰 참여 등을 의무화 18

Training function의 위상 변화? Training Center - 노동력 동원 경영의 관점 - One-way, 집합, 프로그램 교육 위주 - 직무 교육 중심이었으나 현장 적용의 어려움 - 예 : 대다수 국내 기업 연수원, J. F. Welch 이전의 GE Crotonville (50년대 초, 위탁 교육 대체 목적으로 시작) Learning Center - 학습 조직 경영의 관점 - Two-way, 개인, 현장 교육 확대 - Soft한 Behavior 교육 강조 - 문제를 제기, 토의를 거쳐 실행 방안이 마련되면 현장에 곧바로 적용 - 예 : J. Welch 이후의 Crotonville(Action Learning), Motorola university 등 - 의사소통 기술의 발전 - 개인 경력 개발에 더욱 초점 - 사내 지식의 관리 필요성 그렇다면, 앞으로는? 1) 타 HR 기능과의 통합? - 개인별 Total HR Self서비스 체제로의 전환 이 대세 - 성과 Consultant 역할 - e-Learning이 촉발 2) ‘Knowledge Center’ 로의 탈바꿈? - 대내외 지식의 Pipeline (사내 지식의 대외 Sales 포함) · 고객/납품업체까지 참여하는 지식 공유 - Knowledge Biz화 19

Then~ q 디지털 혁명 시대에, 구성원을 지적 자산인 ‘Partner’로 보고, ‘Market-driven, Tailor-made, 그리고 Success-sharing’이라는 3대 원칙에 입각한 신 HR의 정립은 불가피 함. q 인재가 진정 사업의 KSF라면, HR도 R&D 등과 같이 전략적 핵심 기능으로 새로이 자리 매김할 필요. e HR 도입, Outsourcing 등의 적극 검토 / 추진으로 HR 기능의 전략적 위상 제고 여건의 조성 · 심리/인사 분야 전문 교육 과정을 이수한 HRM의 전문가 양성/확보 q 현 인사 제도를 종합 진단, 다양한 금전적/비금전적 동기부여 방안들을 과학적 이면서 일관성 있게 구현하는 종합 HR 체제의 구축 q 구성원 자신도 단순 직장인이 아닌 전문 직업인으로서의 Identity를 갖고, 자신의 가치(Employability)를 극대화는 자기 개발 노력에 매진할 수 있도록 함 20

Ⅱ. Best Practices in e HR 1 e HR의 정의 1 e-Biz, 개념상에서 e HR 개념의 변화형태 1 Best Practices in e HR<참조자료> 1 e HR의 환상과 함정 1 e HR의 전략적 도입 Process

1. e HR의 정의 새롭게 등장한 e HR을 이해하고 적용방안을 모색함에 앞서 e HR에 대한 다양한 정의를 새겨 본다면… ¶ WEB Technology를 기반으로 HR Planning 에서 부터 Service deliver에 이르기 까지 통합되고 일관성 있는 HR Activity를 수행할 수 있도록 새로운 Value Chain을 형성하는 HR Transformation. LGE ¶ 인적자원의 공급자와 고객을 가상조직으로 연결함으로써 인적자원 관리의 계획, 프로세스, 서비스 제공을 급진적으로 변화 시킬 수 있는 기술을 정의, 강화하고 이용하는 인적자원 관리의 선진형태. ( Defining, empowering and utilizing technology to radically change HR processes and service delivery by linking “suppliers” and “customers” to create a virtual organization ) PWC ¶ 시간 및 공간에 구애 받지 않고 Human Resource에 관련된 정보에 접근하여 이들을 취합, 배포, 처리 하는 새롭고 혁신적인 테크놀로지로 구성된 어플리케이션. Anderson Consulting ¶ An electronic communications network of fully integrated HR-related data, information, tools and transactions both inside and outside the organization available to employees and managers at all times. Watson wyatt 22

2. e HR 개념의 변화형태 - Coverage 과거의 인적자원관리가 내부시장에서 한정되었지만 e-Biz와 연게된 HRM은 외부시장의 보다 광범위한 고객으로 까지 업무범위를 확장하고 있다 PWC 자료 인용 23

2. e HR 개념의 변화형태 - 진화 각 단계는 선형적 관계 라기 보다 개별기업의 특성에 따라 적용 가능한 단계에 맞춤으로써 효율적인 HR서비스를 구현함과 동시에 효율적 기업전략을 수행할 수 있다 수렴단계 • 역량산업 (talent industry) 산업변형단계 • HR콘소시엄 • 가상적HR 변화의 정도 예) LG와 삼성의 공동 교육센터 운영 Value Chain 통합단계 채널강화단계 예) LG는 연구/생산 핵심역량에 집중 인사는 다른 전문업체에 OUTSOURCING한다 • 전사적 HR/인력관리 • 웹을 통한 Self-SVC • HR공급망 통합 • 매끈한 프로세스 아웃소싱 전략적/조직적 변혁 • 기본적Self SVC • 정책과 절차 • 단일 웹사이트 Enabler e–business의 역할 Transformer PWC 자료 인용 24

3. Best Practices in e HR <참조자료> Ú Cisco 사례 Ú Kraft Foods - benefits Ú Qualcomm - learning / self-development 25

Cisco의 CEC* - 채용, 교육, 평가/보상, 수당 신청 처리, 의료보험 업무 등 제반 HR 업무를 On-line 처리 - 이를 통해, 종업원 만족도는 물론이고, 인사 행정 처리 비용 절감 효과 획득 · 복리후생 등록/운영 비용에서 연 100만 달러, 교육 프로그램 운영에서 연 2, 500만 달러, 보상 관련 처리 비용에서 연 300만 달러 등의 절감 추정) 교 육 채 용 - Web을 통해 제공 프로그램을 확인, 언제든지, 어디에서든지 등록, 등록된 자료를 On-line으로 검토한 관리자가 승인하면, 그 결과가 e-mail을 통해 자동 확정 - 신청자는 자기 경력 개발 경로에 따라 자기에게 필요한 교육을 Cyber상에서 이수 가능 (즉, Tailor-made의 교육 가능) - 임원 대상 e-Learning : 1일 20명씩 Video을 장착한 Computer를 사용 - 기술 교육은 80%를 e-Learning (리더십 교육은 아직 집합 교육을 중시) - 단순히 Homepage를 활용한 채용 공고/접수만이 아니라, 이력서 DB 처리 시스템 을 통해 Screening, 채용 확정까지의 전 프로세스를 관리 · 인터뷰 결과가 Real-time으로 해당 관리자, 채용 전문가에게 전달되어 채용 여부 즉시 결정 - 채용 희망 부문 관리자가 動影像으로 position에 대해 직접 설명 * Cisco Employee Connection 26

Kraft Foods, Inc Re-engineering (1993) Intranet (1996∼ 1998) - 급증하는 HR 관리비에 고심, Re-engineering 추진 - 효율적으로 집중화된 HR 부서로의 재편 추진 - Kiosks 관리 및 全 site로의 확산 어려움 발생 - Web 기술의 적극 수용, ‘HR Online’ 설계 - Re-engineering 목적 · 구성원들에게 그들이 원 하는 HR 정보를 적시에, 정확히, 일관성 있게 제공 · HR 관리자는 행정 업무로 부터 해방 · HR 행정 처리비 감축 등 - Intranet Tool 개발 목적 · 규칙적으로 접속, 종업원이 up-date된 관련 HR 정보/ 서비스를 제공 받는 Cyber 공간 제공 · Cost-effective and Userfriendly - IVR 시스템, Shared Service 센터, Employee Shared-Service Kiosks Employee Self-service (1999) - 2세대 Intranet 기술 전개 (프로그램 확산/향상) · 고객인 종업원에게 더 초점 · 더 좋은 선택을 위한, 더 좋은 정보를 제공 · 의사소통의 효율성/효과성 제고에 박차 (e-Meeting, 자료 공유, e-Learning 등) - 계속 추진 사항 · 자리가 없는 시간제 종업원 들에 대한 배려 · 영어 이외의 다양한 언어 지원 · 지역별 Benefits/정책 차이에 대한 Contents의 차별화 27

4. e HR의 환상과 함정 결국 e HR을 포함한 HC Function의 Re-engineering을 기반으로 한 당사의 New HC Strategy는 아래와 같음 환 상 함 정 n e HRM은 피할 수 없는 선택 n 지나친 기술 일변도 e HRM체제 구축 n e HRM은 비용을 절감할 수 있어 효율적이다 n 비용절감위주 운영/정량적 분석 소홀 n e HRM은 p HRM보다 정확 n 교육훈련 소홀/고의적 DATA왜곡 n e HRM은 p HRM보다 신속 n 서비스의 질 간과/낮은 접근성 무시 n e HRM은 종업원을 임파워먼트 시키고 편의성을 높여 만족도 향상 n 종업원들의 거부감 간과/컴퓨터 미숙련자의 불안, 피해 무시 n e HRM을 도입하면 HRM담당부서가 전략적 기능에 전념가능 n 변화에 대한 HRM 부서의 저항 간과/ 지원 서비스의 전산화에 한정 LG경제연구원 자료 36

5. e HR전략적 도입 process e HRM의 환상에서 보았듯이 단지 정보기술의 활용한 시스템 만으로 이해 되서는 안되며 성공적 도입을 위해서는 도입철학에서 변화와 발전을 위한 계획 수립에 이르는 프로세스를 주도 면밀하게 실행하는 것이 전제 되어야 한다 시스템 Spec. 결정 도입 철학 수립 조직 여건 파악 §종업원의 가치 증대 §현 HRM의 취약점 §사업전략/인사전략 파악 과의 정합성 유지 §종업원의 구성/ 니즈 평가 §기술적 환경평가 §변화에 대한 저항요인 파악 시스템 디자인 설계 전략 수립 §달성목표설정 및 측정수단의 설계 §관련부서/인력별 역할정의 §추진일정/예산확보 계획 수립 §서비스밴더선정/확보 제도화 노력 시스템 launching 변화와 발전을 위한 계획수립 §교육훈련 방안마련/시행 §지속적 효과분석 (활용패턴이나 §커뮤니케이션 실행 만족도 조사) §PILOT TEST를통한 §개선 발전일정/ §Bottleneck파악/개선 예산계획 수립/확보 LG경제연구원 자료 37

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