Группоцентрированное лидерство Группоцентрированное лидерство или концепция распределённого

Группоцентрированное лидерство

Группоцентрированное лидерство, или концепция "распределённого лидерства". Лидерство направлено на создание в группе условий для высвобождения конструктивных сил, скрытых в самих членах группы. Главные задачи: развитие независимости группы, ее ответственности. Лидер ориентирован на потребности группы, постепенно передающий ей полномочия по самоуправлению, создающий условия для самореализации и участия в жизни группы всех её членов.

Особые функции группоцентрированного лидера Создание возможности участия каждого в принятии решений. . Члены группы знают, что мнение учитывается принятии решений, что их вклад в общее дело ценен. Не создавать только иллюзия участия. Создание свободы коммуникации. Мешают развитию коммуникации: физические барьеры, психологические барьеры. Создание благожелательной психологической атмосферы. Отсутствие страха, угрозы и ощущения униженности.

Установки группоцентрированного лидера Принятие ситуации, группы, личностей, такими как есть. Принятие ответственности за улучшение ситуации. Понимание и эмпатия. Доброжелательность, заражение доброжелательностью.

Особые коммуникативные умения группоцентрированного лидера Умение слушать. Умение искренне выразить свою позицию, не унижая собеседника. Умение вести дискуссию, интегрировать точни зрения. Умение признавать правоту группы.

Особые управленческие умения группоцентрированного лидера Умение распределять власть Умение делегировать полномочия Умение развивать ответственность Умение развивать лидерские качества у сотрудников

Вопросы К. Роджерса Верю ли я в способность группы, ее членов, решать проблемы, стоящие перед нами или я верю, в основном, лишь себе? Способствую ли я проведению в группе творческих дискуссий или я пытаюсь тонко манипулировать групповой дискуссией, чтобы она велась по моему сценарию. Участвую ли я, как лидер, в делах группы, искренне выражая свою позицию и при этом не пытаясь манипулировать другими? Верю ли я в способность группы, ее членов, решать проблемы, стоящие перед нами. или я верю, в основном, лишь себе?

Действительно ли я основываюсь на глубинных отношениях, определяющих мотивацию, или я считаю, что поверхностные процедуры мотивируют поведение? Желаю ли я отвечать за те аспекты действий, которые группа делегировала мне? Верю ли я в способности человека выполнять его работу? Когда возникает напряженность, стараюсь ли я предоставить возможность открытого ее выражения?

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. .

Распределение полномочий участников, обеспечивает возможность распределения и координации задач, и связанных с ним полномочий и ответственности. ПОЛНОМОЧИЯ представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Способы использования власти могут оказывать положительное или отрицательное воздействие на организацию. Лидерство сильно зависит от власти и люди часто используют власть, чтобы добиваться целей организации.

Концепция распределения власти и ответственности признает существование такой власти, которая уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия, лидер стремится не увеличивать личную власть, а уменьшать её. Организация деятельности группы осуществляется на основе согласованных норм, нормативная регуляция поведения преобладает.

Препятствия к эффективному делегированию Делегирование требует эффективных коммуникации. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться теперь и подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, какие цели ставятся. Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Позиция руководителя – деятельность должна быть эффективной, направленной на результат.

Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования. Отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия(Ньюмен): Заблуждение «Я это сделаю лучше» . Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен ее делать вместо подчиненного. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом.

Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы группы.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам: Подчиненный считает удобнее спросить лидера, что делать, чем самому решить проблему. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом геле. У подчиненного отсутствует уверенность в себе. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов за дополнительную ответственность.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ. Руководители могут создать систему контроля, диагностирующую качество работы при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы.

Принцип соответствия Необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Какой тип лидерства я предпочитаю? Организуя детей, я основное время говорю сам Организуя детей, я больше времени выслушиваю их Я должен сохранять авторитет, а значит дистанцию Дистанция только мешает мне организовать общее дело Критика, тем более неразумная, должна встречать отпор Я использую или рассеиваю негативную энергию Я добиваюсь, чтобы поняли и приняли мою точку зрения Я пытаюсь понять и интегрировать точки зрения всех участников Я достигаю успеха за счёт собственной энергии Я достигаю успеха за счёт активизации энергии детей

В каких случаях полезно использование группоцентрированного подхода? Безусловно полезно и необходимо использовать в сферах, целью функционирования которых является развитие личности. Такой является сфера образования. В сферах творческой деятельности. В развивающихся, наукоёмких отраслях, где интеллектуальная деятельность – основная. В командах, созданных для работы над проектом. Нерационально использовать в подразделениях, имеющих только исполнительские функции. Невозможно использовать в организациях, ориентированных на работу в экстремальных ситуациях.

. Лидерские качества • • Яркая индивидуальность. Развивать уверенность в себе. Быть выдержанным. Развивать хороший эмоциональный интеллект. Иметь хороший запас энергии. Поддерживать физическое здоровье. Интересоваться людьми и любить людей. Активно общаться.

• Уметь ставить цели и добиваться желаемого. Умение систематически решать проблемы. • Развивать инициативность и ответственность. Лидер «источник ”, а не “пешка”. • Развивать настойчивость и выдержку, умение «держать удар» . Оптимизм (стайер, а не спринтер). • Уметь управлять собой, самодисциплина Рациональное распределение времени.

• Любить учиться, стремление к саморазвитию. • Хороший социальный интеллект - умение понимать людей, их мотивационную основу. • Учиться мотивировать других, а не принуждать, увлекать и давать свободу, признавать успехи, • Иметь развитые коммуникативные умения, усвоить навыки «ненасильтвенной крммуникации» , уметь обсуждать проблемы, принимать совместные решения.