Скачать презентацию Gründerskolen — Blindern Januar 2006 Managing People in Скачать презентацию Gründerskolen — Blindern Januar 2006 Managing People in

40870b873976d118d7b82925edec649f.ppt

  • Количество слайдов: 31

Gründerskolen - Blindern Januar 2006 Managing People in a Small Business John Stredwick, Kogan Gründerskolen - Blindern Januar 2006 Managing People in a Small Business John Stredwick, Kogan Page 2002 Complete Leadership Susan Bloch and Philip Whiteley, Pearson Education Limited UK 2003 2006 Ledelse og Organisasjon

Jack Welch, Chairman of General Electric: 2006 “We want to become a company where Jack Welch, Chairman of General Electric: 2006 “We want to become a company where people come to work each morning wanting to try something they woke up thinking about the night before. We want them to go home from work wanting to talk about what they did that day, rather than forget about it. We want a company where people find a better way every day of doing things; and where, by shaping their own work experience, they make their lives better and your company the best. ”

Jack Welch, Chairman of General Electric: “Far-fetched? Soft? Naïve? Not a bit. This is Jack Welch, Chairman of General Electric: “Far-fetched? Soft? Naïve? Not a bit. This is the type of liberated, involved, excited, boundary-less culture that is present in successful small companies. It is unheard of in a company our size but we want it and are determined we will have it. ” 2006 “We want to become a company where people come to work each morning wanting to try something they woke up thinking about the night before. We want them to go home from work wanting to talk about what they did that day, rather than forget about it. We want a company where people find a better way every day of doing things; and where, by shaping their own work experience, they make their lives better and your company the best. ”

Jack Welch, Chairman of General Electric: “Far-fetched? Soft? Naïve? Not a bit. This is Jack Welch, Chairman of General Electric: “Far-fetched? Soft? Naïve? Not a bit. This is the type of liberated, involved, excited, boundary-less culture that is present in successful small companies. It is unheard of in a company our size but we want I and are determined we will have it. ” Jack Welch misunner små organisasjoner og mulighetene og fordelene de har til å motivere sine medarbeidere! 2006 “We want to become a company where people come to work each morning wanting to try something they woke up thinking about the night before. We want them to go home from work wanting to talk about what they did that day, rather than forget about it. We want a company where people find a better way every day of doing things; and wher, by shaping their own work experience, they make their lives better and your company the best. ”

Hvorfor arbeide i små organisasjoner? l God kommunikasjon og raske beslutninger l Nær beslutningstagere Hvorfor arbeide i små organisasjoner? l God kommunikasjon og raske beslutninger l Nær beslutningstagere l Færre regler l Utviklingsmuligheter 2006 l Stadige utfordringer

En mandag formiddag i november. . 2006 Georg – Daglig Leder for et Mindre En mandag formiddag i november. . 2006 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma

Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma Knut, et meget lovende nytt medlem Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma Knut, et meget lovende nytt medlem av staben, leverte sin oppsigelse rett før helgen. Da Georg spurte om grunnen svarte Knut at opplæring var ikke-eksisterende i bedriften og at han hadde blitt kastet ut på dypet og overlatt til seg selv! 2006 En mandag formiddag i november:

Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma En mandag formiddag i november: Georg Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma En mandag formiddag i november: Georg har benyttet formiddagen til å intervjue kandidater til den nye operasjonslederjobben, men synes det er vanskelig å bestemme seg – Kan han få profesjonell hjelp til intervjuene eller finnes det standard tester han kan bruke? 2006 Knut, et meget lovende nytt medlem av staben, leverte sin oppsigelse rett foer helgen. Da George spurte om grunnen svarte Knut at opplæring var ikke-eksisterende i bedriften og at han hadde blitt kastet ut på dype og overlatt til seg selv!

Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma I det Georg gikk gjennom produksjonshallen, Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma I det Georg gikk gjennom produksjonshallen, overhørte han en av de eldre arbeiderene i telefonen: ’Kommunikasjonen her har jo alltid vært håpløs, men jeg regner med at det blir bedre når fagforeningen blir etablert’ 2006 . . . og videre:

Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma. . . og videre: De første Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma. . . og videre: De første som møtte Georg da han kom til kontoret var en liten gruppe fra administrasjonen som høflig, men bestemt spurte om lønnsforhøyelse siden Flight. Bee. com rett ved siden av og andre firmaer i nærheten betalte minst 10% mer enn de fikk 2006 I det George gikk gjennom produksjonshallen, overhørte han en av de eldre arbeiderene i telefonen: ’Kommunikasjonen her har jo alltid vaert håpløs, men jeg regner med at det blir bedre når fagforeningen blir etablert’

Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma Rett før lunch ble Georg oppringt Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma Rett før lunch ble Georg oppringt av en av operasjonslederene som fortalte at Kai, en av montørene hadde falt ned fra stigen han sto på brukket armen og skadet noe av materiellet slik at kunden vil måtte stoppe driften i flere dager – Georg var bekymret fordi han visste at Kai hadde jobbet 15 timer non-stop og allerede mer enn 80 timer over den siste uken 2006 . . . og til slutt:

Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma. . . og til slutt: 2006 Georg – Daglig Leder for et Mindre Firma. . . og til slutt: 2006 Rett før lunch ble Georg oppringt av en av operasjonslederene som fortalte at Kai, en av montørene hadde falt ned fra stigen han sto på brukket armen og skadet noe av materiellet slik at kunden vil måtte stoppe driften i flere dager – George var bekymret fordi han visste at Kai hadde jobbet 15 timer non-stop og allerede mer enn 80 timer over den siste uken

Ledelse og Organisasjon l Forretningssystem og organisasjon l Ledelse, ledergruppen l Opplæring og utvikling Ledelse og Organisasjon l Forretningssystem og organisasjon l Ledelse, ledergruppen l Opplæring og utvikling l ’Performance’ l Lønn og annen kompensasjon l ’Vanskelige tider’ 2006 l Rekruttering

Forretningssystem og organisasjon Levere kundenytten i praksis: Forskning & utvikling Produksjon Distribusjon Markedsfoering & Forretningssystem og organisasjon Levere kundenytten i praksis: Forskning & utvikling Produksjon Distribusjon Markedsfoering & salg prosessen Service 2006 l Forretningssystem med alle nødvendig trinn i

Forretningssystem og organisasjon Levere kundenytten i praksis: l Forretningssystem med alle nødvendig trinn i Forretningssystem og organisasjon Levere kundenytten i praksis: l Forretningssystem med alle nødvendig trinn i prosessen l Internt: l Fordele oppgaver og ansvar l Personal planlegging l Hva skal gjøres av egen bedrift, hva skal kjøpes eksternt? Forskning & utvikling Produksjon Distribusjon Markedsføring & salg Service 2006 l Systematisk, kostnadseffektivt og koordinert så både din bedrift og kunden har økonomisk nytte

Forretningssystem 2006 ‘Klassisk’ Forskning & utvikling Produksjon Distribusjon Markedsføring & salg Service Forretningssystem 2006 ‘Klassisk’ Forskning & utvikling Produksjon Distribusjon Markedsføring & salg Service

Forretningssystem ‘Klassisk’ Produksjon Distribusjon Markedsføring & salg Service Distribusjon Service ‘Dell’ Forskning & utvikling Forretningssystem ‘Klassisk’ Produksjon Distribusjon Markedsføring & salg Service Distribusjon Service ‘Dell’ Forskning & utvikling Markedsføring & salg Produksjon 2006 Forskning & utvikling

Forretningssystem og organisasjon Formål: Beskrive hvordan kundenytten skal leveres til markedet Praktiske tips • Forretningssystem og organisasjon Formål: Beskrive hvordan kundenytten skal leveres til markedet Praktiske tips • Gjennomgang av forretningssystemet: • Fo. U, innkjøp, produksjon, • Tenk strategiske montering, lager, distribusjon, salg&markedsføring, service • ”Make or buy”? • Samarbeidsform • Organisasjon/ansvarsfordeling Investoren ser etter : kjernekompetanser • Fokus, fokus! • Enkel organisasjon Gjennomtenkt og fornuftig forretningsmodell, fokus på kritiske kjernekompetanser 2006 Innhold

’Rett Sted’ l Nærhet til anskaffelses- og avsetningsmarked l Tilgang til utdannet personale og ’Rett Sted’ l Nærhet til anskaffelses- og avsetningsmarked l Tilgang til utdannet personale og kunnskaper 2006 l Økonomisk miljø l Konjunkturer, arbeidsløshet, tomtepriser, leiepriser l Juridisk miljø l Ansvarsregler, skatt l Politisk miljø l Statlig regulering Selv med dagens kommunikasjonsmidler…

Enkel Organisasjon 2006 Adm. Direktør Petter Berg Forskning & Utvikling Fredrik Hansen Produksjon Fredrik Enkel Organisasjon 2006 Adm. Direktør Petter Berg Forskning & Utvikling Fredrik Hansen Produksjon Fredrik Hansen Markedsføring Randi Hoff Økonomi Petter Berg Personal & administrasjon Berit Mo

Enkel Organisasjon Forskning & Utvikling Fredrik Hansen Produksjon Fredrik Hansen Markedsføring Randi Hoff 2006 Enkel Organisasjon Forskning & Utvikling Fredrik Hansen Produksjon Fredrik Hansen Markedsføring Randi Hoff 2006 Adm. Direktør Petter Berg Økonomi Petter Berg Ikke alt på plass fra første dag Bestemme ansvarsforhold Personal & administrasjon Berit Mo

Ledelse og Organisasjon l Forretningssystem og organisasjon l Ledelse, ledergruppen l Rekruttering l Opplæring Ledelse og Organisasjon l Forretningssystem og organisasjon l Ledelse, ledergruppen l Rekruttering l Opplæring og utvikling l ’Performance’ l Lønn og kompensasjon l ’Trange tider’ 2006 l Anta at hver gruppe på kurset er et lederteam for en bedrift

Ledelse l Effektiv bruk av ressurser l Menneskelige ressurser den viktigste l Følelser l Ledelse l Effektiv bruk av ressurser l Menneskelige ressurser den viktigste l Følelser l Følger ikke opp som maskiner l Er ikke alltid forutsigbare l Må ledes, ikke styres 2006 l Forskjellig fra andre ressurser

Ledelse Den perfekte leder Entusiastisk Viser integritet Uredd Rettferdig Viser omsorg Lytter Har selvtillitt Ledelse Den perfekte leder Entusiastisk Viser integritet Uredd Rettferdig Viser omsorg Lytter Har selvtillitt Fleksibel 2006 Målrettet

Ledergruppen l Kjennetegn på en vellykket ledergruppe l Felles visjon, alle trekker i samme Ledergruppen l Kjennetegn på en vellykket ledergruppe l Felles visjon, alle trekker i samme retning l Fleksibilitet og samhørighet i vanskelige situasjoner l Gir ikke opp i vanskelige situasjoner – Tar problemene andre og tredje gang l Kompetanse og erfaring for fremtidige utfordringer 2006 l Kompletterende egenskaper og sterke sider

Ledertyper l Autoritativ l Demokratisk l Harmoniserende (affiliative) l Dominerende og utålmodig (pace-setting) l Ledertyper l Autoritativ l Demokratisk l Harmoniserende (affiliative) l Dominerende og utålmodig (pace-setting) l Kommanderende (coercive) 2006 l ’Coaching’

Ledergruppen l Hva ser den profesjonelle investoren på l Har gruppen samarbeidet tidligere? l Ledergruppen l Hva ser den profesjonelle investoren på l Har gruppen samarbeidet tidligere? l Er de klar over svakheter og villig til å fylle hullene? l Er de enige om fremtidige roller og har fastlagt eierforhold? l Er de enige om felles mål eller er det meningsforskjeller? l Står alle bak virksomheten? 2006 l Har medlemmene relevant erfaring?

Klimaet i Gruppen l Innoverende l Teamwork l Belønnende l Klare forventninger 2006 l Klimaet i Gruppen l Innoverende l Teamwork l Belønnende l Klare forventninger 2006 l Klare prosedyrer og målsettinger

Ole Hansen Ingrid Blom Petter Berg Ledig stilling Ta hensyn til kompetansen i styret Ole Hansen Ingrid Blom Petter Berg Ledig stilling Ta hensyn til kompetansen i styret Effektivitet Forhandlingsevne Selger talent Kommunikasjonsevne Initiativ Sosial kompetanse Personalspørsmål Produksjon ‘Harde’ faktorer 2006 Kjenne sterke og svake sider Markedsføring/ salg Relasjoner Prosjektledelse Finans Teknikk Kunnskapsprofil ‘Myke’ faktorer

Egen Erfaring l Stab i stor organisasjon l Operasjon I, III. . . l Egen Erfaring l Stab i stor organisasjon l Operasjon I, III. . . l F&U l Markedsføring og salg l Økonomi/regnskap l Personal l Helse, sikkerhet og miljø l Juridisk Adm. Direktoer Petter Berg Forskning & Utvikling Fredrik Hansen Produksjon Fredrik Hansen Markedsfoering Randi Hoff Oekonomi Petter Berg Personal & administrasjon Berit Mo 2006 Alle de samme funksjonene må følges opp i en énmannsbedrift

Ledergruppen Formål: Overbevise investor om at den utvalgte ledergruppe kan gjennomføre forretningsplanen Praktiske tips Ledergruppen Formål: Overbevise investor om at den utvalgte ledergruppe kan gjennomføre forretningsplanen Praktiske tips • Hvilken kompetanse er nødvendig? • Ikke overvurder deg selv • Ledergruppe: 3 – 6 personer • Vær ærlig mht erfaring • Utd, arb. erfaring, kompetanse, nettverk og prestasjoner • Ansvarsområder • Kompetansegap/svakheter • Hvordan utfylle gapet? Investoren ser etter : • Benytt ditt nettverk… • …men, ofte mangelfullt i tidlig fase. Fokuser på å bygge/utvide nettverk Komplementerende egenskaper, relevant erfaring, nettverk, kompetanse gap 2006 Innhold