GRH pour hauts fonctionnaires au sein de l administration

GRH pour hauts fonctionnaires au sein de l’administration fédérale belge Subtitel La GRH des Hauts Fonctionnaires de l’administration fédérale belge : acquis et perspectives 28 ième Séance spéciale - PUMA 13 Novembre 2003 “Le nouveau dirigeant de la fonction publique” Château de la Muette - Paris 13 -14 November 2003 Georges MONARD Président du Comité de direction Service public fédéral Personnel et Organisation 1

Indice Agenda Subtitel • Actualité de l’administration fédérale en Belgique • Contexte général de la réforme Copernic • Les 4 piliers • Une nouvelle vision des RH pour les hauts fonctionnaires • Conclusion 2

Carrières vs Positions (1/2) Copernic Subtitel ØSystème Camu : le fonctionnaire entre dans une carrière ØProblèmes du système carrière : è difficultés d ’adaptation rapide aux nouveaux besoins en compétence è blockages eventuels pour high potentials(pyramides de la hiérarchie) è mentalité tour d ’ivoire è avancement lent et démotivant è besoin en formation continue nécessaire (= make, not buy) 3

Carrières vs Positions (2/2) Copernic Subtitel ØAménagements du système de carrières (Camu 1937) Ø Carrières planes pour fonctions spécialisés (IF, traducteurs, cons. recrutement, inspecteurs/cons. FP, . . . ) (Gilson 1964) è Agents contractuels (bas niveaux) (à partir de +/-1985 surtout) è Experts (= buy, not make) (à partir de +/- 1995) è Outsourcing & consultants (= buy, not make) (à partir de 1999 surtout) Ø Réside le problème du top management èPosition du gouvernement précédent : a turn-around rapide nécessite le recours à un système de positionmanagement instantané 4

La réforme sous la précédente législature Pourquoi ? Subtitel Ø Attentes croissantes de la population Ø Crise de confiance envers les institutions Ø Personnel démotivé (manque d'investissements, de perspectives…) Ø Dernière réforme en profondeur "statut Camu" (1937) Ø Un meilleur service au public Ø Un meilleur employeur 5

La voie pour y arriver : les 4 piliers Subtitel Une nouvelle structure d’organisation Une nouvelle culture de management Un meilleur employeur et de meilleurs services Une nouvelle vision des RH Une nouvelle façon de travailler 6

Une nouvelle vision de la GRH pour les hauts fonctionnaires Subtitel Ø Au sein du 2ème pilier : une nouvelle culture de management Ø Objectif : responsabilisation et professionalisation Ø Système des mandats è davantage d'autonomie dans la gestion des moyens è évaluation du management quant à la réalisation des objectifs 7

GRH pour les hauts fonctionnaires (1/5) Ø Pour réaliser un changement de culture, une cassure radicale avec le passé était nécessaire Ø Processus top-down : commencer en renouvelant le sommet è toutes les fonctions les plus élevées (jusqu'au N 2/Finances N-3) sont réouvertes : interne et externe pour N et N-1, uniquement interne pour N 2 et N-3 8

GRH pour les hauts fonctionnaires (2/5) Subtitel Ø Mandats de 6 ans associés à un plan de management (avec évaluations régulières) Ø Sélection sur base des compétences : capacité de gestion (centres d'assessment) et expérience Ø Rémunérations alignées sur le marché suivant les fonctions (pondération donnant 7 groupes). Pas de rémunération sur base des performances mais évaluation Ø Attention apportée au développement du management Ø Centralisation de la politique de GRH pour hauts fonctionnaires 9

GRH pour les hauts fonctionnaires : bilan (3/5) Subtitel Ø 126 nominations à ce jour, sur environ 410 attendues : tous les niveaux N et la majorité des N-1 au sein des SPF. Ø Création d’une direction chargée de la définition de la politique de GRH pour hauts fonctionnaires Ø Actions de formation et de Networking pour les hauts fonctionnaires Ø Implémentation en cours de la « matrice virtuelle » 10

GRH pour les hauts fonctionnaires : bilan (4/5) 3ème pilier Subtitel Problèmes rencontrés : Ø Réaffectation des hauts fonctionnaires actuels : sont libres de postuler aux fonctions ouvertes, sinon ils reçoivent une mission et conservent leur rémunération Ø Recours au Conseil d’Etat : ralentissement des nominations par nécessité d’ouvrir certaines fonctions plusieurs fois. Adaptation de la législation Ø Manque d’expertise interne pour certaines fonctions Ø Changement de conjoncture économique pendant la réforme : è délai dans la mise en œuvre des nouvelles carrières pour les fonctionnaires universitaires et donc hiatus dans les perspectives de carrière (expert vs manager) Ø Changement de culture nécessairement lent 11

GRH pour les hauts fonctionnaires (5/5) 3ème pilier Subtitel Perspectives actuelles Ø Remise en cause : è traitement è méthodes de sélection Ø Pistes ouvertes : è certifications pour certains niveaux (N-3) è internalisation complète des procédures de recrutement è développement de l’expertise interne : formations et développement de réseaux 12

Conclusion Copernic Subtitel Ø Instruments et techniques modernes de GRH Ø Approche radicale et novatrice Ø Vision globale gestion RH pour hauts fonctionnaires au sein d’un nouveau système de carrière Ø Gestion des compétences = base gestion RH Ø Processus inachevé Ø Défis è lien entre les plans de management et l’évaluation des hauts fonctionnaires è cohérence de l’ensemble des carrières è maîtrise des coûts è développement des compétences 13