GOVERNANÇA EMPRESARIAL COM ESTUDO DE CASO LINGOTECH Prof

GOVERNANÇA EMPRESARIAL COM ESTUDO DE CASO LINGOTECH Prof. Eliana Lopes Daud Dr. Masayuki Nakagawa, MIBA MAI 2009

LINGOTECH RESUMO 1. HISTÓRICO Na década de 1950 o café mostrava sinais de cansaço como item da pauta de exportações brasileiras e a família que se dedicava à cafeicultura decidiu investir na indústria de peças para caminhões, ônibus e diversos produtos metálicos. Surgia, assim, em 1958, a LINGOTECH. A LINGOTECH se localiza em Guarulhos (SP) e possui terreno com 41. 000 m 2 onde possui duas fábricas. A primeira fábrica com 14. 000 m 2 de área construída e produz perfilados para a indústria de caminhões e ônibus. A segunda fábrica conta com 6. 000 m 2 de área construída e produz peças metálicas para diversos fins.

LINGOTECH CONTINUAÇÃO 2. PROCESSOS DE PRODUÇÃO Os processos de produção da LINGOTECH ainda não atingiram o nível de automação exigido pelo mercado. O departamento de engenharia, entretanto, tem estudos para, brevemente, introduzir a automação necessária tanto em nível de projeto de produtos como de produção. No momento atual, de crise mundial, a prioridade da empresa é reduzir seu CPV, especialmente devido aos grandes investimentos que mantém em inventários de matérias primas, além de otimizar o uso de suas instalações industriais.

1 GOVERNANÇA EMPRESARIAL

VEJAM, A SEGUIR, OS DOIS MÓDULOS DA GOVERNANÇA EMPRESARIAL

GOVERNANÇA EMPRESARIAL com Total Accountability GOVERNANÇA CORPORATIVA CONFORMIDADE ACCOUNTABILITY CORPORATIVA Due Diligence e Assurance GOVERNANÇA DO NEGÓCIO DESEMPENHO ACCOUNTABILITY DO NEGÓCIO Lucro e EVA FONTE: IFAC – International Federation of Accountants, Enterprise Governance, Getting the Balance Right, CIMA, Feb 2002, UK

PORQUE ESTUDAR GOVERNANÇA EMPRESARIAL? 1. Porque a Governança Empresarial é a razão de ser da Ciência da Administração ! 2. Porque para a sustentabilidade de seus investimentos a empresa precisa prestar contas de 3. sua conformidade às leis e o desempenho do seu negócio perante os acionistas e 4. stakeholders, a fim de assegurar sua accountability corporativa e a accountability do seu 5. 6. negócio. 3. Porque no exercício de sua profissão ao administrador é confiada a plena eficiência a e eficácia do modelo de Governança Empresarial de sua organização.

2 MÓDULO GOVERNANÇA CORPORATIVA

GOVERNANÇA EMPRESARIAL com Total Accountability GOVERNANÇA CORPORATIVA CONFORMIDADE ACCOUNTABILITY CORPORATIVA Due Diligence e Assurance GOVERNANÇA DO NEGÓCIO DESEMPENHO ACCOUNTABILITY DO NEGÓCIO Lucro e EVA FONTE: IFAC – International Federation of Accountants, Enterprise Governance, Getting the Balance Right, CIMA, Feb 2002, UK

ESTE MÓDULO É DE GRANDE INTERESSE PARA PROFISSIONAIS TAIS COMO, A TÍTULO DE EXEMPLO: • Advogados • Auditores Independentes • Auditores Internos • Conselho Fiscal ou Comitê de Auditoria • Contadores Societários • Controllers • Consultores Tributaristas • etc.

GOVERNANÇA CORPORATIVA PRESTAÇÃO DE CONTA S ACCOUNTABILITY PROPRIEDADE ACIONISTAS CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO DIRETORIA Fornecedores Clientes Empregados Governo Comunidade Ambientalistas Sindicatos CEO / CFO PARTES INTERESSADAS CONSELHO FISCAL AUDITORIA INDEPENDENTE Escolhe / presta contas Informações Relação ocasional

3 A LEI SARBANES-OXLEY

A LEI SARBANES-OXLEY DE 30. 07. 2002 O CASO ENRON A bancarrota mais falada deste início de século está […] ocupando a liderança na imprensa, pela infeliz conjugação de diversos fatores: fraude de gestores, erro de auditor, engenhosidade de ética discutível por parte de consultores e agentes financeiros, e falhas em normatização contábil. Eliseu Martins, 2002

A LEI SARBANES-OXLEY DE 20. 07. 2002 O CASO ENRON: DÍVIDA DE US$ 13 BILHÕES ENRON • Várias subsidiárias de finalidade específica (SPC-não controladas diretamente pela holding) abrigavam passivos que não eram refletidos nos Relatórios Financeiros da ENRON. • Superestimou lucros em US$ 600 milhões e fez desaparecer dívidas de US$ 650 milhões.

A LEI SARBANES–OXLEY DE 30. 07. 2002 SEÇÕES 302 e 404 A lei se aplica às empresas americanas e estrangeiras registradas na SEC (Securities and Exchange Commission), cujas obrigações são: SEÇÃO 302: os CEO e CFO deverão assegurar a eficácia dos sistemas de DC&P (Disclosure Controls & Procedures) da empresa, sob pena de responsabilidade civil e criminal. SEÇÃO 404: os CEO e CFO deverão manter a prática da due diligence nos sistemas de Controles Internos da empresa, afim de assegurar aos AUDITORES externos a eficiência e eficácia dos seus procedimentos de testes e avaliações.

A LEI SARBANES–OXLEY DE 30. 07. 2002 CONTINUAÇÃO No caso das empresas brasileiras a lei se aplica àquelas que mantém o Programa NIVEL 2 ou NIVEL 3. As disposições da lei não se aplicam às empresas brasileiras que mantém um programa de NIVEL 1. Caso o CEO e/ou o CFO (Contador ou Controller), mesmo sabendo que os Relatórios Financeiros não cumpre as exigências da SEC (no Brasil CVM no futuro), atestar a sua veracidade, serão multados em até US 1 milhão e/ou ficarão sujeitos à prisão de 10 anos. Se a violação for efetuada com dolo, o CEO e/ou o CFO poderão ser multados em até US$5 milhão e/ou estarão sujeitos à prisão de até 20 anos.

EMPRESAS QUE MANTÉM PROGRAMAS DE NÍVEL 1, 2 e 3 NIVEL 1 Aracruz, Bradesco, Bradespar, Brasil Telecom, BT Participações, Cemig, Cia de Transmissão Paulista, Gerdau, Banco Itaú, Itaúsa, Perdigão, Randon, Ripasa, Sadia, Unibanco Holdings, Varig Serviços, Varig Transportes, Rossi Residencial, Mangels, Braskem, Klabin, VCP, Vigor e Weg NIVEL 2 e NIVEL 3: ü ü Net S. A. , CELESC e Marcopolo Petrobrás (processo em andamento, já adaptou parcialmente seu estatuto) Fonte: Bovespa, 2003

A LEI SARBANES-OXLEY DE 30. 07. 2002 CERTIRIFICAÇÃO DOS ELEMENTOS DO DC&P VERSUS AUDITORIA DOS RELATÓRIOS FINANCEIROS Certificação feita pelo CEO e/ou CFO com relação aos elementos do DC&P* dos Relatórios Financeiros SEÇÃO 302 Elementos do sistema de Controle Interno *DC&P = Disclosure Controls & Procedures FONTE : PRICEWATERHOUSECOOPERS, 2003 Base para os testes e avaliações do Auditor Externo SEÇÃO 404

4 MÓDULO GOVERNANÇA DO NEGÓCIO

GOVERNANÇA EMPRESARIAL com Total Accountability GOVERNANÇA CORPORATIVA CONFORMIDADE ACCOUNTABILITY CORPORATIVA Assurance e Due Diligence GOVERNANÇA DO NEGÓCIO DESEMPENHO ACCOUNTABILITY DO NEGÓCIO Lucro e EVA FONTE: IFAC – International Federation of Accountants, Enterprise Governance, Getting the Balance Right, CIMA, Feb 2002, UK

ESTE MÓDULO É DE GRANDE INTERESSE PARA PROFISSIONAIS TAIS COMO, A TÍTULO DE EXEMPLO: • Administradores de Empresas: qualquer tipo de área e/ou negocio • Contadores Gerenciais • Controllers • Engenheiros • Consultores de Gestão e/ou de Negócios • etc.

5 O QUE É NEGÓCIO ?

EXISTIRÁ NEGÓCIO QUANDO… CLIENTE

EXISTIRÁ NEGÓCIO QUANDO… CLIENTE PRODUTO

EXISTIRÁ NEGÓCIO QUANDO… CLIENTE PRODUTO RESULTADOS

EXISTIRÁ NEGÓCIO QUANDO… DE DA DA LI AL UA QU PR OD UT IV ID AD E CLIENTE PRODUÇÃO ROL/CPV PRODUTO RESULTADOS

6 O PROBLEMA A SER RESOLVIDO PELOS GERENES DA LINGOTECH

A DIRETORIA da LINGOTECH solicitou aos seus GERENTES para elaborarem um PROJETO de redução do CPV da empresa, sob a coordenação geral do seu CONTROLLER, tendo em vista a urgente necessidade de melhorar o Índice da relação entre a ROL e o CPV.

7 QUESTÕES - CHAVE DO PROBLEMA DOS GERENTES DA LINGOTECH

QUESTÕES-CHAVE DO PROBLEMA DOS GERENTES DA LINGOTECH 1. Tamanho Certo da Organização Lean Organization 2. Custo Certo dos Produtos Vendidos CPV* 3. ROL – CPV CERTO* = LUCRO CERTO** Lean Costing Lean Accounting (*) Na suposição de que Ei. PA, Ei. PE, Ei. MAT e Ef. PA, Ef. PE, Ef. MAT = 0 (**) Expectativa de LUCRO(s) dos Sócios/Acionistas e Stakeholders WCM

COMO DIMENSIONAR O TAMANHO CERTO DA LINGOTECH?

COMO DIMENSIONAR O TAMANHO CERTO DA LINGOTECH FAZENDO O MAPEAMENTO FISICO-CONTABIL DE TODAS AS CÉLULAS

REALIZANDO O MAPEAMENTO FÍSICO-CONTÁBIL PATRIMONIAL

MAPEAMENTO FÍSICO-CONTÁBIL PATRIMONIAL ÁREAS ATIVO PERMANENTE ENERGIAS RECURSOS HUMANOS CÉLULAS M 2 INV MAQ EQU MOV TI DIV LUZ FOR HID ARC DIV GER TEC ESP ADM DIV

COMO CALCULAR O CPV CERTO DOS PRODUTOS VENDIDOS PELA LINGOTECH?

FAZENDO O MAPEAMENTO FISICO-CONTÁBIL DAS ATIVIDADES OPERACIONAIS Atividades Primárias Atividades de Suporte CUSTOS • Custos de Infraestrutura da Empresa • Custos da Gestão de Recursos Humanos • Custos de Desenvolvimento Tecnológico MARGEM DE LUCRO • Custos da Aquisição de Recursos • Custos da Logística de Entradas • Custos de Produção • Custos da Logística de Saídas • Custos da Logística de Marketing e Vendas • Custos do Nivel de Serviços aos Clientes FONTE: Michael Porter, Competição: Estratégias Competitivas, RJ; Campus, 1998 VOLUME

REALIZANDO O MAPEAMENTO FÍSICO-CONTÁBIL DAS ATIVIDADES OPERACIONAIS

MAPEAMENTO FÍSICO-CONTÁBIL DAS ATIVIDADES OPERACIONAIS 2003 2004 2005 2006 2007 OPERACIONAL PRODUÇÃO VEND/AS BACKLOGPRODUÇÃO VENDAS BACKLOG PESSOAS PESSOAS PESSOAS PESSOAS M 2 M 2 M 2 M 2 CAPACIDADE/TON CAP INST MKT EXP MKT NAC CAP INST MKT EXP MKT NAC UTILIZADA REALIZ % % REALIZ UTILIZADA REALIZ % % % REALIZ % FINANCEIRO ROL/CPV BOLSA DE VALORES ROL INT ROL NAC ROL/CPV ROL INT ROL NAC L BRUTO EBITDA LLAIR L BRUTO EBITDA LLAIR ATIVOS GIRO LUCRAT ATIVOS GIRO LUCRAT LUCRO/AÇÃO = LUCRO/AÇÃO =

8 CONCEITOS BÁSICOS DE EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO

ATIVIDADES DE SUPORTE = ƒ [ (A), (S), (O) ] RECURSOS ECONÔMICOS ESCASSOS GESTÃO DA CADEIA DE VALOR ATIVIDADES DE PRODUÇÃO P =ƒ [ (K), (N), (E) ] PRODUTOS & SERVIÇOS

ADMINISTRAÇÃO: GESTÃO GOVERNANÇA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES ATIVIDADES DE SUPORTE = ƒ [ (A), (S), (O) ] PATRIMÕNIO PRÓPRIO + PATRIMÕNIO TERCERIOS RECURSOS ECONÔMICOS ESCASSOS GESTÃO DA CADEIA DE VALOR PRODUTOS & SERVIÇOS CLIENTES ACIONISTAS ATIVIDADES DE PRODUÇÃO P =ƒ [ (K), (N), (E) ] LUCRO/EVA PARA INVESTIDORES CONTABILIDADE: PLENA ACCOUNTABILITY

ADMINISTRAÇÃO: GESTÃO GOVERNANÇA PRESSÕES ISOMÓRFICAS: DISCRICIONÁRIAS NORMATIVAS SATISFAÇÃO DOS CLIENTES MIMÉTICAS ATIVIDADES DE SUPORTE = ƒ [ (A), (S), (O) ] PATRIMÕNIO PRÓPRIO + PATRIMÕNIO TERCERIOS RECURSOS ECONÔMICOS ESCASSOS GESTÃO DA CADEIA DE VALOR PRODUTOS & SERVIÇOS CLIENTES ACIONISTAS ATIVIDADES DE PRODUÇÃO P =ƒ [ (K), (N), (E) ] COMPETITIVIDADE: LUCRO/EVA PARA INVESTIDORES PREÇO/CUSTO DIFERENCIAÇÃO SEGMENTAÇÃO CONFRONTACIONAL CONTABILIDADE: PLENA ACCOUNTABILITY

9 CONCEITOS BÁSICOS SUBJACENTES AO MODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIO

VISÃO GERAL DO MODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIO DA LINGOTECH

MODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIO DEFINIÇÕES BÁSICAS P L A N E J A M E N T O NÚCLEO DO MODÊLO RESULTADOS PESSOAS PROCESSOS OPERACIONAIS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SISTEMAS DE INFORMAÇÃO FONTE: Jackson da Silva Fischer A V A L I A Ç Ã O

QUAIS SÃO OS ELEMENTOS BÁSICOS DO NÚCLEO DO MODÊLO?

NÚCLEO DO MODÊLO RESULTADOS PESSOAS PROCESSOS OPERACIONAIS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

QUAL É O PAPEL DO NÚCLEO DO MODELO? FAZ AS COISAS ACONTECEREM. . . OBTÉM-SE RESULTADOS, TAIS COMO: • Resultados: econômico-financeiros, mercadológicos e operacionais do negócio. • Pessoas: competência, alinhamento, reconhecimento. • Processos Operacionais: valor, inventario, gestão e automação, qualidade, produtividade e integração. • Estrutura Organizacional: filosofia, divisionalização, descentralização, meio e fim, processo decisório. estruturas complexas e tamanho certo da organização.

DEFINIÇÕES BÁSICAS DO MODÊLO

DEFINIÇÕES BÁSICAS NÚCLEO DO MODÊLO RESULTADOS PESSOAS PROCESSOS OPERACIONAIS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

PARA QUE SERVEM AS DEFINIÇÕES BÁSICAS DO MODÊLO?

PARA QUE SERVEM AS DEFINIÇÕES BÁSICAS? AS DEFINIÇÕES BÁSICAS DÃO O RUMO E AS BASES DA COORDENAÇÃO E DO ALINHAMENTO GERAL, TAIS COMO: Missão, Visão, Crenças e Valores, Condições de Competição, Estratégias, Competências, Posicionamento (produtos, clientes e mercados), Políticas Gerais, Diretrizes de Planejamento, P L A N E J NÚ GENTE Critérios de Avaliação de Desempenho, Sustentação do Modelo e M E N T O PROCESSOS OPERACIONAIS ESTRUTURA Fatores Críticos de Sucesso SISTEMAS DE INFORMA ÇÃO L I

PLANEJAMENTO NO MODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIO

DEFINIÇÕES BÁSICAS P L A N E J A M E N T O NÚCLEO DO MODÊLO RESULTADOS PESSOAS PROCESSOS OPERACIONAIS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

O QUE FAZ O PLANEJAMENTO NO MODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIO

O QUE FAZ O PLANEJAMENTO? DIZ ONDE QUER-SE CHEGAR E PROMOVE A COORDENAÇÃO DE AÇÕES, TAIS COMO: • Entendimentos: integração, coordenação, aprovação de projetos, contrato de gestão. • Estratégias: ambiente, análise estratégica, cenários e revisão da estratégia. • Operacionais: plano de marketing, planos dos comitês, etc. • Orçamentárias: receitas, salários, gratificações, aluguéis, xerox, materiais de propaganda, correio, energia elétrica, serviços de terceiros, comunicação, veículos, viagens, locomoções, etc.

AVALIAÇÃO NO MODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIO

DEFINIÇÕES BÁSICAS P L A N E J A M E N T O NÚCLEO DO MODÊLO RESULTADOS PESSOAS PROCESSOS OPERACIONAIS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A V A L I A Ç Ã O

O QUE FAZ A AVALIAÇÃO NO MODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIO

O QUE FAZ A AVALIAÇÃO? DIZ O QUE FOI FEITO, PUXA A ORELHA DE QUEM PRECISA E PROMOVE AS CORREÇÕES NECESSÁRIAS, TAIS COMO: • Reconhecimento: mensuração, avaliação. • Relatórios gerenciais: de desempenhos e resultados. • Rituais de avaliação: coordenação dos processos: Estratégico Tático Operacional Orçamentário • Processo de revisão/ajustes/correções: do planejado.

SISTEMA DE INFORMAÇÃO NO MODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIO

DEFINIÇÕES BÁSICAS P L A N E J A M E N T O NÚCLEO DO MODÊLO RESULTADOS PESSOAS PROCESSOS OPERACIONAIS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL SISTEMAS DE INFORMAÇÃO A V A L I A Ç Ã O

PAPEL DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL NO MODÊLO DE GESTÃO DE NEGÓCIO COLETA, PROCESSA E DISTRIBUI DADOS, CONFORME PADRÕES E PROTOCOLOS. TAIS COMO: • Banco de Dados: visão da curva ABC. modelo do SIG • Integração: com gestão de processos, ERP’s • Externas: ambiente, clientes, mercados, concorrentes, fornecedores, . . . Como institucionalizar? • Internas: conforme critérios de reconhecimento mensuração e avaliação de desempenho.

PAINEL DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS NO MODELO DE GESTÃO DE NEGÓCIO

PAINEL DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS UNIDADES ASSUNTOS 1 2 3 4 5 A B C D “N” E ECON-FINANC F NEGÓCIOS P C M OPERACIONAIS TECN QUAL PROD PROC GESTÃO DB PL ORG AV SI PESSOAS DIM CAP ALH REM M/D DB: Definições Básicas; PL: Planejamento; ALHA: Alinhamento; M/D: Mobilização/Desmobilização

10 OTIMIZAÇÃO DA RELAÇÃO ROL/CPV COMO INDICADOR DE DESEMPENHO DA LINGOTECH

A RELAÇÃO ROL/CPV COMO PAR METRO DE DESEMPENHO ~1950 -60 ~1960 -90 ~1990 -2000 PRODUÇÃO EM MASSA TQM, JIT, FMS, KANBAN, CAD, CAM, TPM, ETC CAM-I: COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING MÉTODOS DE CUSTEIO CUSTO PADRÃO ABC/M TARGET COSTING CMS/GEC LEAN ACCOUNTING GESTÃO CADEIA VALOR LEAN MANAGEMENT RELAÇÃO VENDAS/CPV ~1, 50 ~1, 35 ~1, 40+ SISTEMAS DE PRODUÇÃO = redução horas de trabalho, preservação ambiental, relações SCM, otimização nível serviços, proteção interesse dos acionistas

OTIMIZAÇÃO DA RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA (ROL) Depende, essencialmente, da empresa realizar o seu Planejamento Estratégico de Negócios, no contexto da ZONA DE LUCRO CERTA e disponibilizando ao mercado os: • Produto(s) Certo(s), nas • Condições Certas de Qualidade e Funcionalidade, no • Momento Certo, para os • Clientes Certos, disponiblizando-os nos • Locais Certos, aos • Custo(s) Certo(s)

CÁLCULO DO CPV CERTO CIFu MODu PA i PE i MATu MAT f PE f PA f CPV = (PA i + PE i + MAT i ) + (MAT u + MOD u + CIF u) – (MAT f + PE f + PA f)

CÁLCULO DO CPV CERTO NA EMPRESA CLASSE MUNDIAL CIFu MODu MATu CPV = (PA i + PE i + MAT i ) + (MAT u + MOD u + CIF u) – (MAT f + PE f + PA f) ZERO ZERO

11 EFICÁCIA ORGANIZACIONAL DA LINGOTECH

= f ( A , E 1 , E 2 ) ONDE: A = = Eficácia Organizacional Ambiente (Cenários) E 1 = Estratégia de Negócio E 2 = Estrutura: Física e Patrimonial FONTE: Chandler, Alfred, Estratégia e Estrutura, CAMBRIDGE: MIT, 1962 , CAMBRIDGE:

PLANEJAMENTO ESTRATÉTICO DO DESEMPENHO DA LINGOTECH EXEMPLO: HIPÓTESES DESCRIÇÃO O QUE (WHAT) ACONTECERÁ? SE (IF)

12 CONCEITO DE ZONA DO LUCRO CERTO

O QUE É ZONA DO LUCRO CERTO ? A B C Centro de Gravidade da Empresa na Zona de Lucro

ZONA DO LUCRO CERTO COM FOCO NOS CLIENTES: VISÃO TRADICIONAL PESQUISANDO AS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES ATIVOS & CAPABILITIES CUSTOS PRODUTOS & SERVIÇOS CANAIS CLIENTES

ZONA DO LUCRO CERTO COM FOCO NOS CLIENTES: COM VISÃO NA ZONA DO LUCRO CONVERSANDO COM OS CLIENTES SOBRE SUAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS CLIENTES CANAIS PRODUTOS & SERVIÇOS CUSTOS ATIVOS & CAPABILITIES • Critérios de compra dos Clientes • Momento de compra dos Clientes • O que é que aborrece os Clientes • Comportamentos dos Clientes • Preferências dos Clientes • Necessidades funcionais dos Cliente s • Poder de compra dos Clientes • Ambiente social, político e econômico dos Clientes • Processo decisório dos Clientes

ONDE FICA A ZONA DO LUCRO CERTO DA LINGOTECH? MONTADORAS CONCESS. CLIENTES REPOSIÇÃO VAREJISTAS CLIENTES ROL VENDAS

IMPACTO DAS MUDANÇAS ESTRATÉGICAS NO MERCADO ATUAL • Sofisticação dos hábitos de consumo e mudanças nonível de rendas • Erosão da lealdade à marca e sua substituição pelo nível de serviços • Adequação dos preços ao nível de serviços dos produtos ofertados CRESCIMENTO DO PODER DECISÓRIO DOS CLIENTES • Concentração dos clientes através de organizações de compras • Novo modelo de relacionamento de negócios com clientes e fornecedores • Os clientes passaram a ditar e exigir os níveis de serviços desejados FOCO DO MARKETING NOS MICRO-MERCADOS • Advento de novas TI de marketing devido à globalização dos mercados • Importância da geo-demografia nas decisões de marketing e de vendas • Definição das metas de marketing em função das novas zona de lucro DIRECIONADORES DAS VANTAGENS EM MARKETING • Inovações tecnológicas na criação e introdução de novas marcas e produtos • Novas formas de estratégias de relacionamentos com os consumidores • Globalização das cadeias de abastamento e novas formas de logística. FONTE: Adaptado de Martin Christopher e Helen Peck, Marketing Logistics, London: Butterworth Heinemann, 2003

13 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Nivel de Serviço ao Cliente ESTRATÉGICO Manufatura de Classe Mundial Custo Total Certo Próx. de Zero ESTRUTURAL Compressão Comunicação com do Tempo Transparência Accountability FUNCIONAL Melhorias de na Processos Cadeia Supr. Integração do Negócio IMPLEMENTAÇÃO Capacitar Pessoas p/ Mudanças

14 NIVEL DE SERVIÇO AOS CLIENTES

ELEMENTOS QUE COMPÕEM O NÍVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE ELEMENTOS PRÉ TRANSACIONAIS ELEMENTOS PÓS TRANSACIONAIS POLÍTICA ESCRITA SOBRE SERVIÇO AO CLIENTE: • Ela é comunicada interna e externamente? É compreendida facilmente? • Ela é específica e quantificada quando possível? ACESSIBILIDADE: • O cliente tem facilidade de nos contactar? ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: • Existe uma estrutura gerencial de serviço ao cliente? • Qual é o nivel de controle gerencial desse serviço? FLEXIBILIDADE DO SISTEMA: • Nosso sistema de entregas se adapta às exigências dos clientes? ORDER CYCLE TIME: • Tempo de atendimento de uma ordem? Variação do nível de confiança? DISPONIBILIDADE DO INVENTÁRIO: • Qual é a % do atendimento de cada ítem em uma ordem dentro do estoque? TAXA DE ATENDIMENTO DAS ORDENS: • Qual é a % de atendimento de cada ordem dentro do seu lead time? INFORMAÇÃO SOBRE O STATUS DE CADA ORDEM: • Em quanto tempo o cliente é informado sobre o status do seu pedido? • Os clientes são informados sobre problemas com sua ordem ou apenas quando eles reclamam? DISPONIBILIDADE DE PEÇAS PARA REPOSIÇÃO: • Qual é o nivel em estoque de peças para reposição? ATENDIMENTO DE CHAMADAS PARA ASSISTÊNCIA TÉCNICA: • Tempo de chegada do técnico ao local da chamada? • Qual é o índce de satisfação do cliente na primeira chamada? RASTREAMENTO E GARANTIA DE PRODUTOS: • Rastreamos e asseguramos a satisfação dos clientes nas falhas de produtos? ? RECLAMAÇÕES DE CLIENTES: • Em quanto tempo atendemos às reclamações dos clientes? • Medimos a satisfação do cliente com relação à sua reclamação? ?

EXEMPLO DE NIVEL DE SERVIÇO AOS CLIENTES CUSTO TOTAL DO SUPPLY CHAIN ($) FRONTEIRA EFICIENTE MÉTRICAS CORRENTES S 3 (3 DIAS) S 2 (2 DIAS) S 1 (1, 5 DIAS) 0 1 2 3 4 NIVEL DE SERVIÇO AO CLIENTE MEDIDO PELO TEMPO MÁXIMO DE DELIVERY (DIAS)

SERVIÇO AOS CLIENTES VERSUS CUSTOS PARA SERVIR Custos para Servir Custos e Benefícios de Servir Contribuição ao Desempenho Serviço ao Cliente 100%

REDUÇÃO DO CUSTO DE SERVIR E IMPACTO NO LUCRO Núcleo de atividades de agregação de valor Potencial de Lucro Receita de Venda

15 GESTÃO DO FLUXO DE INVENTÁRIOS

GESTÃO ESTRATÉGIA DO FLUXO DE INVENTÁRIOS EXEMPLOS DE INDICADORES DOCK TO DOCK TIME - DDT INVENTÁRIO INICIAL Matérias Primas 46 un. Produtos em Processo 72 un. Produtos Acabados 6 un. TOTAL 124 un. PRODUÇÃO Unidades produzidas e expedidas no período Horas utilizadas Produção por hora DOCK TO DOCK TIME 1. 203 80 15. 04 124 / 15. 04 = 8. 24 horas FIRST THROUGH TIME - FTT PEDIDOS RECEBIDOS APROVADOS PRODUÇÃO SUB MONTAGEM 92% 88% 95% MONTAGEM EXPEDIÇÃO FINAL 100% 90% FATURADO VR TOT US$ DO FLUXO 85% 58. 8% ON TIME DELIVERY - OTD QUANTIDADE TOTAL NO PEDIDO RECEBIDO QUANTIDADE PRODUZIDA E EXPEDIDA AO CLIENTE BACKLOG (FALHA) 100% 90% 10%

16 ANÁLISE ESTRATÉGIA DA RELAÇÃO ENTRE CPV, VOLUME E ROL

CONSIDERANDO QUE: CPV = CDF + CDV ONDE: CDF = Custos e Despesas Fixas CDV = Custos e Despesas Variáveis

ESTRATÉGIAS PARA A REDUÇÃO DO CPV CUSTOS ROL EVA LUCRO CPV CDV* PE MS CDF 0 VOLUME

ROL CUSTOS CPV CDV=CUSTOS E DESPESAS VARIÁVEIS CDF=CUSTOS E DESPESAS FIXAS PE CDV CDF 0 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ VOL

(CDF) ROL CUSTOS CDV=CUSTOS E DESPESAS VARIÁVEIS CPV CDF=CUSTOS E DESPESAS FIXAS PE CDV 0 CDF JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ VOL

17 ANÁLISE DAS VARIAÇÕES DO ÍNDICE ROL/CPV DA LINGOTECH

ANÁLISE DA VARIAÇÃO DO ÍNDICE ROL / CPV DA LINGOTECH REF. JANEIRO 2008 INDICADORES ROL CPV ÍNDICE Planejamento $1. 400. 000 $800. 000 1, 75* Execução $1. 436. 112 $841. 487 1, 71 Contrôle da Variação $ 436. 112 $(41. 487) (0, 05) Variação de Volume Variação de Eficiência Sugestões de Medidas Corretivas: 1. Otimizar Expectativas e Satisfação das Necessidades dos Clientes 2. Otimizar Inovações em Atributos de Produtos/Serviços aos Clientes 3. Otimizar Gestão Estratégica de Custos e Resultados (*) Padrão Internacional para o período 1990 -2000 = 1, 40 + 0, 35 ( )

ANÁLISE DA VARIAÇÃO DO ÍNDICE ROL / CPV DA LINGOTECH REF. AGOSTO 2008 INDICADORES ROL CPV ÍNDICE 1, 75* Planejamento $1. 400. 000 $ Execução $1. 774. 277 $1. 192. 594 1, 49 Contrôle da Variação $ 374. 277 $ (392. 594) (0, 26) 800. 000 Variação de Volume Variação de Eficiência Sugestões de Medidas Corretivas: 1. Otimizar Expectativas e Satisfação das Necessidades dos Clientes 2. Otimizar Inovações em Atributos de Produtos/Serviços aos Clientes 3. Otimizar Gestão Estratégica de Custos e Resultados (*) Padrão Internacional para o período 1990 -2000 = 1, 40 + 0, 35 ( )

ANÁLISE E COMPREENSÃO DO PROBLEMA DA LINGOTECH 1. ÍNDICE ROL/CPV REAL DA LINGOTECH EM AGO 2008: PLANEJADO 1, 75 REAL 1, 49 DIFERENÇA 0, 26 2. ÍNDICE ROL/CPV DESEJADO PARA 2009 1, 49 + 25% = 1, 85 3. COMO RESOLVER O PROBLEMA DA LINGOTECH?

PLANO ESTRATÉGICO DE NEGÓCIO DA LINGOTECH PLANOS DE AÇÃO (PA) Marketing e Vendas PLANOS DE AÇÃO (PA) Produção e Logística Zonas de Lucro? Concorrência? Vendas no Exterior? Vendas Nacionais? Projeção Vendas 2009 Capacidade Instalada? Capacidade Utilizada? Reengenharia Processos? Novas Tecnologias (K) Competências (N) Espaços (E)

GOVERNANÇA EMPRESARIAL TOTAL ACCOUNTABILITY GOVERNANÇA CORPORATIVA GOVERNANÇA DO NEGÓCIO Accountability Corporativa Accountability do Negócio Assessoria Jurídica Auditoria Externa Conselho Fiscal Contabilidade Financeira Recursos Humanos Controllers Outros Gestores Organizacionais Gestores de Custos Gestores Suprimentos Gestores de Produção Gestores de Logística Gestores de RH Gestores MKT/Vendas SHE e Outros

FIM OBRIGADO A TODOS Prof. Eliana Lopes Daud Prof. Dr. Masayuki Nakagawa, MIBA