Государственный Университет Управления Раздаточный материал по дисциплине УПРАВЛЕНИЕ

Государственный Университет Управления Раздаточный материал по дисциплине «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ» автор – к. э. н. , доцент Шаламова Наталия Гавриловна

Государственный Университет Управления СТРАТЕГИИ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ. ФОРМЫ И МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ

СТРАТЕГИИ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ Стратегии Директивная стратегия Стратегия, основанная на переговорах Подход Способы реализации Навязывание изменений со стороны Навязывание соглашений по оплате, менеджера, который по второстепенным изменение порядка работы (например, вопросам может «торговаться» с норм, расценок, расписания работы) в персоналом организации приказном порядке Признание законности интересов других Соглашения по производительности, участвующих в изменениях сторон, соглашение с поставщиками по вопросам возможность уступок качества Нормативная стратегия Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям Ответственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего Аналитическая стратегия Подход, основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации, использование экспертов Проектная работа, например: по новым системам оплаты; по внедрению нового оборудования и новых информационных систем Общее определение проблемы, попытка Стратегия, найти решение, которое модифицируется в Программа мер по снижению количества ориентированная на свете полученных результатов, большее прогулов и некоторые подходы к вопросам действия качества вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии

ПОДХОД К ВЫБОРУ СТРАТЕГИЙ Стратегический континуум Ф. Коттера и Г. Шлезингера ←Быстрее– ● ● ● – Темпы изменений – – Медленнее → Жестко спланированное изменение Нечеткое планирование вначале Незначительное привлечение других сотрудников Попытка сломить или преодолеть любое сопротивление Широкое привлечение других сотрудников Стремление свести к минимуму любое сопротивление Ключевые особенности в ситуации ● Степень и тип сопротивления, которые можно ожидать ● Позиция инициаторов изменения по отношению к сопротивляющимся (с точки зрения силы, власти, доверия и др. ) ● Наличие соответствующей информации для организации изменения и наличие необходимой энергии для его осуществления ● Факторы риска (например, наличие или возможность кризиса, последствия сопротивления и отсутствия изменения) ● ● ●

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР СТРАТЕГИИ Рекомендации по использованию концепции Выбор подхода к осуществлению изменения согласно концепции стратегического континуума определяется значением четырех факторов: Ø Предостережение от выбора непоследовательных подходов, не соответствующих ключевым особенностям ситуации (так, изменения, осуществляемые в сжатые сроки и предусматривающие участие большого количества сотрудников, без четкого планирования, вероятнее 1. Степенью и видом всего, окончатся неудачей); ожидаемого сопротивления; Ø Выбор из допустимой области на континууме 2. Силой (полномочиями) крайней правой точки, так как использование инициатора изменения; подходов из правой части континуума позволяет 3. Потребностью в избежать социальных конфликтов в организации и информации для планирования и способствует развитию сотрудников; осуществления изменения и Ø Простое знание четырех перечисленных факторов степенью участия персонала в не всегда обеспечивает менеджеру возможность процессе перемен; простого очевидного выбора (например, в трудном 4. Уровнем возможного риска положении оказывается менеджер, вынужденный проводить изменения, затрагивающие многих для выживания организации в сотрудников, в короткие сроки из-за высокого риска случае, если изменения не будут для организации, и не обладающий необходимой для проведены этого силой власти).

АЛГОРИТМ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ

ПРИМЕР МАТРИЦЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОТВЕСТВЕННОСТИ Р – принятие решений, утверждение решение (документа) П- подготовка решений У – участие в подготовке решений, в разработке документов С – согласование на стадии подготовки решения И – исполнение решения К – контроль исполнения решения АК – акционеры, владельцы организации РВ - руководители высшего звена РС - руководители среднего звена ВН – внутренние консультанты ВК – внешние консультанты

СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ Сопротивление - многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. И. Ансофф Пассивное сопротивление - форма более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде снижения производительности или желания перейти на другую работу. Активное сопротивление – форма открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств). ПРИЧИНЫ (По ДЖ. Коттеру и Л. Шлезингеру) 1. Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущей каждому человеку: люди, в силу своей человеческой природы, ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение, вследствие его универсальности и естественности, не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено. 2. Неправильное понимание целей стратегии обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Причиной часто является отсутствие достаточной информированности относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка. 3. Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии как для организации, так и для внутриорганизационных групп. 4. Низкая терпимость к изменениям присуща некоторым людям из-за опасения, что они не смогут обучиться требуемым новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, новых методов продажи, новых форм отчетности и т. п.

ОТНОШЕНИЕ К ИЗМЕНЕНИЯМ Матрица «изменение - сопротивление»

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ СОПРОТИВЛЕНИЕ Индивидуальное сопротивление обычно выражается: Ø в несоответствии квалификации сотрудников новым требованиям; Ø в страхах неизвестным; перед новым и Ø в страхе потери рабочего места; Ø в страхе потерять социальные контакты. привычные Индивидуальные сопротивления также можно разделить на три подкласса: логическое, психологическое, социологическое: 1. Логическое – несогласие сотрудников с реальными издержками, фактами, рациональными доводами, логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что нужно реально затратить много времени и усилий на адаптацию к изменениям, скажем, на освоение новых должностных инструкций. 2. Психологическое – основано на эмоциях, чувствах, установках. Люди могут бояться неизвестности, не доверять своему руководству, ощущать угрозу своей безопасности, чувству самоуважения. 3. Социологическое – это результат вызова, который изменения бросают групповым интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.

ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ Результаты исследования центра управленческого консультирования «Решение» причин сопротивления изменениям в российских компаниях

МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ Меры Обучение и предоставлен ие информации Привлечение к участию в проекте Стимулирова ние и поддержка Переговоры и соглашения Кадровые перестановки и назначения Скрытые и явные меры принуждения Предпосылки применения Преимущества Недостатки При убежденности сотрудников в Требует очень много времени, если необходимости мероприятия надо охватить большое число они активно участвуют в сотрудников преобразованиях Дефицит информации у Участники заинтересованно инициаторов проекта поддерживают изменения и Требует очень много времени, если относительно программы активно предоставляют участники имеют неправильное изменений и предполагаемого релевантную информацию представление о целях изменений сопротивления им для планирования Предоставление помощи при Сопротивление в связи со адаптации и учет Требует много времени, а также сложностью индивидуальной индивидуальных пожеланий крупных расходов, что может адаптации к отдельным облегчают достижение целей привести к неудаче проекта изменениям изменения Сопротивление групп в Предоставление стимулов в руководстве предприятия, обмен на поддержку может Часто требует больших расходов и опасающихся потерять свои оказаться относительно может вызвать претензии у других привилегии в результате простым способом групп изменений преодоления сопротивления Несостоятельность других Сопротивление "тактик" влияния или относительно быстро Угроза будущим проектам из-за недопустимо высокие затраты ликвидируется, не требуя недоверия затрагиваемых лиц по ним высоких затрат Связано с риском, порождает Острый дефицит времени или Угроза санкций заглушает стойкую озлобленность по отсутствие соответствующей сопротивление, делает отношению к инициаторам, властной базы у инициаторов возможной быструю пассивное сопротивление возможной изменений реализацию проекта переориентации проекта Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация

ПРАКТИКА РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ

ГРУППОВОЙ УРОВЕНЬ Наличие формальных (управления, отделы и т. д. ) и неформальных (группы «ветеранов» , «профсоюзы» и т. д. ) групп Ø предоставление группе информации, напрямую связанной с проблемой Ø достижение общего понимания необходимости изменений всеми членами группы Ø чувство принадлежности к группе и инициация изменений внутри группы Ø авторитет группы для ее членов (чем авторитетней группа для своих членов, тем большее влияние она может оказать на них) Ø поддержка изменений лидером группы (сохранение психологической значимости для отдельных членов) Ø информированность всех членов группы

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ БАРЬЕРЫ Ø инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; Ø взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта; Ø сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти"; Ø прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений; Ø сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.