ГОСЭКЗАМЕН Стратегический менеджмент Основные темы госэкзамена 1

ГОСЭКЗАМЕН Стратегический менеджмент

Основные темы госэкзамена 1. Базовые конкурентные стратегии 2. Конкурентные стратегии исходя из доли рынка, занимаемой фирмой 3. Базисные стратегии развития бизнеса 4. Выбор стратегии исходя из степени зрелости отрасли 5. Портфельные и продуктовые стратегии. Портфельный анализ

Бизнес-стратегия Образ действий, обуславливающих вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале.

Тема 1. Базовые конкурентные стратегии Конкурентная стратегия – деятельность коммерческой организации, направленная на приобретение и удержание конкурентных преимуществ в отношении конкурирующих с ней фирм.

Конкурентные стратегии 1. Являются стратегиями одиночного бизнеса (отдельной стратегической зоны хозяйствования - СЗХ) 2. Связаны с выбором рынка, продукта, который будет продаваться на этом рынке, и конкурентного преимущества, которое будет отличать этот продукт от аналогичных продуктов конкурентов.

Основы стратегических моделей М. Портера Основные факторы стратегических моделей: ü Масштабы целевого рынка ü Конкурентные преимущества Разновидности базовых конкурентных стратегий: 1) Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. 2) Стратегия дифференциации 3) Стратегия специализации (фокусирования).

Стратегия лидерства по издержкам Стратегия заключается в стремлении стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей. Такая стратегия возможна благодаря способности организации разрабатывать, выпускать и продавать сопоставимый продукт-товар с затратами меньшими, чем у конкурентов.

Основные факторы, влияющие на затраты • Масштаб производства Экономия обеспечивается ростом объемов деятельности организации, что обеспечивает сокращение издержек на эту деятельность, и распределение затрат на больший объем реализуемой продукции • Обучаемость накопление опыта Экономия обеспечивается за счет повышения квалификации сотрудников, повышения эффективности и совершенствования организации труда, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т. д. • Стандартизация продукции Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка, поскольку работает на среднего потребителя.

Защита от 5 сил конкуренции • Защита от соперничества с конкурентами. Более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества. • Защита от покупателей. Покупатели могут использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать цены фирмы до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой. • Защита от поставщиков. Фирма обладает большей гибкостью по сравнению с конкурентами по мере увеличения поставщиками цен на ресурсы. • Защита от проникновения на рынок новых конкурентов. Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль, так как другие компании не способны войти в отрасль, используя цены лидера. • Защита от товаров-заменителей. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка.

Целесообразность использования стратегии лидерства по издержкам ü ценовая конкуренция на рынке является главной; ü выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом и его дифференциация невозможна; ü используется всеми одинаковым способом, а покупатели в основном крупные и им сложно переключаться с одного продавца на другого. ü покупатель не делает различия между торговыми марками. ü низкие затраты на смену марки. ü сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены ü высокая вероятность появления конкурентов.

Недостатки стратегии лидерства по издержкам • стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится; • конкурентам легко воспроизвести методы снижения себестоимости лидеров по издержкам; • значительные инвестиции в снижение издержек привязывают компанию к используемой технологии и текущей стратегии, и она не может быстро перестроиться на новые технологии или виды цепочки ценности • в-третьих, лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек • инфляция издержек, которая подрывает способность фирмы удерживать разрыв в ценах.

Стратегия дифференциации Дифференциация продукта остальных в отрасли. - его отличие Стратегия дифференциации стремление индивидуализировать свою продукцию по какому-то из качеств продукта (упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и пр. ) для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и, таким образом, стала более привлекательной для широкого круга покупателей. от

Целесообразность использования стратегии дифференциации ü большинство покупателей считает дополнительные свойства действительно ценными; ü потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (если разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств); ü конкуренты используют разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции);

Недостатки стратегии дифференциации • если конкуренты смогут легко воспроизвести отличительные свойства товара; • создания дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателей не снизит их затрат или не даст им новых преимуществ; • чрезмерной дифференциации, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности покупателей; • слишком высокой цены за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами); • отказа от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатели сами заметят и оценят их; • незнания того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

Стратегия фокусирования - ориентация на изолированные и узкие сегменты рынка, а также на удовлетворение специфических потребностей. Цель сфокусированной стратегии — удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Целесообразность использования стратегии фокусирования ü при различии нужд и способов использования продукта; ü при отсутствии соперников, пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте; ü При потере фирмой возможности выйти на широкий рынок; ü существует достаточно большой сегмент, обеспечивающий требуемую прибыльность и перспективы роста; ü имеется достаточное количество сегментов в отрасли, позволяющее выбрать наиболее привлекательный из них, соответствующий потенциалу организации; ü организация, желающая обслуживать сегмент, обладает соответствующими опытом и ресурсами.

Недостатки стратегии фокусирования • разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам становится слишком большим, т. е. уровень цен превышает эффект, достигнутый путем фокусирования; • вероятность вытеснения организации с узкого целевого сегмента конкурентами (например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив ресурсы, превосходящие ресурсы компании); • вероятность стирания различий в нуждах потребителей целевого сегмента и остального рынка, что откроет пути конкурентам; • конкуренты находят еще более узкие группы потребителей (подсегменты) внутри выбранного фирмой целевого сегмента.

Тема 2. Конкурентные стратегии исходя из доли рынка, занимаемой фирмой 1. Стратегии лидера рынка; 2. Стратегии претендента на лидерство; 3. Стратегии последователя; 4. Стратегии обитателя ниши.

Рыночный лидер u. Организация с наибольшей рыночной долей в отрасли сферы малого бизнеса. u Это лидеры в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. u. Лидеру рынка необходим постоянный поиск способов расширения общего спроса: • защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий • попытаться расширить свою долю рынка.

Стратегии расширения рынка • Неустанный поиск новых потребителей • Поиск новых способов потребления • Стремление к интенсивному использованию своих продуктов

Стратегии защиты своего сегмента рынка üАтака üОборона

Атака Продолжающиеся нововведения: § Разработка новых продуктов и услуг, § Создание новых каналов распределения § Повышение эффективности производства § Сокращение издержек § Предложение потребителю все более ценных товаров

Оборона §Позиционная оборона Создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции. Лучшим метод - непрерывное обновление выпускаемых продуктов. §Фланговая оборона Защита наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты. §Упреждающая оборона Предвосхищение действий конкурентов, делающих их потенциальную атаку невозможной или существенно ослабляющих ее. §Контратака Атака на слабые места конкурентов §Мобильная оборона Распространение своей деятельности на новые рынки за счет расширения и диверсификации рынков §Сжимающаяся оборона (стратегический отход). Расставание с территориями, которые защитить и невозможно и нецелесообразно, а также концентрация ресурсов на перспективных направлениях.

Претенденты на лидерство Рыночный претендент — организация, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блестящую рекламную кампанию.

Наступательные стратегии претендента • Фронтальное наступление Концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. • Фланговое наступление фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером: либо в географическом смысле или сегментационном • Попытка окружения Наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях, когда атакующая сторона предлагает рынку все тоже самое, что и ее конкурент, только в чем-то немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. • Обходной маневр Нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. • Партизанская война Небольших, но множественные атаки конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции.

Атакующие стратегии претендента §Стратегия скидок Установление более низких цен в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера §Стратегия более дешевых товаров Предложение продукции среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. §Стратегия престижных товаров Предложение продукции более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. §Стратегия расширения ассортимента продукции Предоставление более широкого выбора продуктов. §Стратегия инноваций Предложение рынку новых видов продукции. §Стратегия повышения уровня обслуживания Предложение клиентам новых или более качественных услуг §Стратегия инноваций в распределении Создание новых каналов распределения продукции. §Стратегия снижения издержек производства Снижение издержек производства разными способами § Интенсивная реклама Увеличение расходов на рекламу.

Организации-последователи Рыночный последователь — организация, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений.

Стратегии рыночных последователей • Подражатель Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. • Двойник Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия. • Имитатор Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т. п. • Приспособленец Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом.

Обитатели рыночных ниш Организации, действующие в рыночной нише, обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие организацииконкуренты или не заметили, или не приняли в расчет. Рыночная ниша — это сегмент в сегменте. Рыночные ниши могут быть достаточно прибыльными за счет высокого уровня удовлетворения специфических потребностей ограниченного круга клиентов по повышенным ценам. Ключевая идея ниши — специализация!!!.

Стратегии специализации обитателей рыночных ниш Специализация по конечным пользователям Специализация по вертикали: на определенных вертикальных уровнях производства, распределения или цепочки создания стоимости. Специализация в зависимости от размеров клиентов: мелких, средних или крупных. Специализация на особых клиентах: обслуживание одного или нескольких потребителей. Географическая специализация: продажа продукции в определенной местности или регионе. Продуктовая специализация: Выпуск только одного продукта или единственной товарной линии. Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей. Специализация на определенном соотношении качество/цена. Специализация на обслуживании: предложение нескольких услуг, которые не предоставляются другими компаниями. Специализация на каналах распределения: обслуживание единственного канала сбыта.

Тема 3. Базисные стратегии развития бизнеса Базисная стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. Она определяет, будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) деятельность или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне.

Подходы к росту компании Изменение состояния одного или нескольких следующих элементов: • продукт, • рынок, • отрасль, • положение фирмы внутри отрасли, • технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний (существующее или новое) !!!

Базисные (базовые) стратегии

Стратегии концентрированного роста Матрица Игоря Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок Стратегия предполагает, что с имеющимся набором работ и услуг фирма делает все, чтобы на традиционном рынке завоевать лучшие позиции: § Разработка и принятие программ лояльности клиентов § Разработка системы скидок и льготных цен для разных категорий клиентов § Усиление мер по продвижению продукта (услуги) § Увеличение рекламных бюджетов § Акцентирование на усилении бренда Реализация этого типа маркетинговых усилий!!! стратегии требует больших

Стратегия освоения (развития) рынка Стратегия развития рынка эффективна, если рынок расширяется; в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка; для хорошо известной продукции открываются новые области применения. Используя такую стратегию, фирма: §стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию; §проникает на новые географические рынки; §выходит на сегменты рынка, на которых еще не удовлетворен спрос на ее продукцию; §по-новому предлагает существующие товары; §использует новые методы распределения и сбыта; §еще больше прилагает усилий в продвижении товаров.

Стратегия развития продукта Стратегия разработки товара эффективна, если фирма пользуется доверием, авторитетом у потребителей и работает с популярными товарами (услугами). Используя эту стратегию, фирма: § постоянно разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков; § делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие изменения, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным к фирме и ее товарам; § использует традиционные методы сбыта; § в рекламе делает упор на то, что новые товары выпускает хорошо известная фирма.

Стратегии интегрированного роста 1. Стратегии вертикальной интеграции • Назад идущая вертикальная интеграция • Вперед идущая вертикальная интеграция 2. Стратегии горизонтальной интеграции 3. Комбинированные действия по интеграции

Вертикальная интеграция «назад» — расширение сферы деятельности компании по направлению к поставщикам. Вертикальная интеграция «вперед» — расширение сферы деятельности компании по направлению к конечным пользователям товара. Вертикальная интеграция может осуществляться путем: § создания собственных подразделений в других звеньях отраслевой цепочки ценности; § поглощения фирм, действующих в этих звеньях. Вертикальная интеграция целесообразна, если: § у поставщиков и продавцов высок показатель прибыльности продаж (отношение прибыли к выручке от реализации); § цена поставляемых поставщиком компонентов и издержки продавцов составляют значительную часть себестоимости конечного продукта; § она способствует расширению технологических возможностей организации и предоставляет в ее распоряжение навыки и опыт, необходимые для достижения более выгодного конкурентного положения в отрасли в будущем;

Горизонтальная интеграция Сущность интеграции в приобретении фирмой или ее слиянии с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Причины горизонтальной интеграции: § горизонтальная интеграция может быть связана с характеристиками роста в отрасли производства (например, быстрый рост); § увеличившийся вследствие объединения эффект масштаба может усилить основные конкурентные преимущества; § организация может иметь избыток финансовых и трудовых ресурсов, что позволит ей управлять расширившейся компанией; § объединение может быть средством устранения товара, являющегося близким заменителем; § конкурент, которого хотят купить, может иметь значительный дефицит финансовых ресурсов.

Стратегии диверсификации Сущность диверсификации Стратегии диверсификации характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Причины диверсификации: фирмы дальше не могут поступательно развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Виды диверсификации §Центрированная диверсификация Фирма остается в рамках основного стержневого бизнеса и а рамки основного стержневого бизнеса, а лишь улучшает технологии производства продукции, применяет маркетинговые методы стимуляции спроса на старом рынке §Горизонтальная диверсификация Поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии. Пополнение ассортимента компании при этой стратегии происходит за счет товаров, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры. §Конгломеративная диверсификация Расширение фирмы за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегии сокращения Данные стратегии реализуются в случае необходимости перегруппировки сил после длительного периода роста, изза спадов и неопределенности внешней среды и конъюнктуры, исчерпания жизнеспособности бизнеса.

Разновидности стратегий сокращения Стратегия ликвидации Осуществляется, когда фирма не может дальше вести бизнес. Стратегия "сбора урожая" Отказ от долгосрочной перспективы бизнеса в пользу максимального получения дохода в краткосрочной перспективе. Сокращаются затраты на закупки, на рабочую силу, доход получается от распродажи имеющихся активов. Применяется к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Стратегия сокращения Предполагает закрытие или продажу одного из направлений деятельности или выделения его в самостоятельную структурную единицу, от которого материнская компания либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль. Стратегия сокращения расходов Означает поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Как правило, носит характер краткосрочных или антикризисных мер.

Тема 4. Стратегии исходя из степени зрелости отрасли

Основные варианты стратегий конкуренции для пяти самых распространенных из тех факторов, которые учитывают состояние отрасли: 1) стратегии для формирующихся отраслей; 2) стратегии для динамичных рынков; 3)стратегии отраслей, находящихся в стадии зрелости; 4)стратегии отраслей, находящихся в состоянии застоя или спада; 5) стратегии для сегментированных (фрагментарных) отраслей.

Характеристика формирующихся отраслей § Невозможен прогноз темпов роста и объемов рынка § Технологии и ноу-хау защищены патентами § Трудно предсказать успех технологических подходов § Трудно предсказать потребительские свойства товара, которые окажут решающее воздействие на принятие решения о покупке § Низкие входные барьеры в отрасль § Выражен эффект обучаемости § Недостаток средств на НИОКР

Действия в формирующихся отраслях § Захват лидерства в отрасли на основе стратегии широкой или сфокусированной дифференциации товара на основе технологического или иного превосходства. § Совершенствование технологии, дизайна товара, расширение потребительских свойств. § Выявление и быстрое внедрение лучшей технологии § Создание стратегических союзов с ключевыми поставщиками § Слияние или стратегическое партнерство с компаниями, обладающими сопутствующими или дополняющими технологиями § Привлечение новых сегментов покупателей § Предложение новых возможностей использования товара, Освоение новых географических районов § Ознакомление покупателей, приобретающих товар впервые, с его потребительскими свойствами. § Смещение акцентов в рекламе с оповещения на поощрение к его более частому использованию и на узнаваемость марки. § Последовательное снижение цен для привлечения новых чувствительных к цене покупателей.

Характеристика динамичных рынков § стремительное изменение технологий § появление новых мощных конкурентов § постоянный рост требований потребителей и т. д.

Действия на динамичных рынках • активное инвестирование в исследования и разработки; • развитие способностей организации к быстрому реагированию на действия конкурентов и неожиданные изменения на рынке; • развитие стратегических партнерств с поставщиками и производителями сопутствующих товаров; • разработка новых конкурентных инициатив каждые несколько месяцев, а не в ответ на активные конкурентные действия соперников; • Поддержание привлекательность имиджа продуктов организации для дифференциации на фоне аналогичных товаров и услуг.

Характеристика зрелых отраслей § Рост совокупного объема продаж которой не выше 5% в год § Почти все потенциальные покупатели стали реальными пользователями товара § Обострение борьбы за долю рынка с помощью снижения цен, различных скидок, активизации рекламных кампаний и т. д. § Повышение требовательности покупателей, усиление конкурентного давления с их стороны при совершении повторных покупок. § Усиление влияния на конкуренцию издержек и качества обслуживания. § Нежелательность введения новых производственных мощностей из-за угрозы перепроизводства. § Затруднения с обновлением продукции и разработкой новых вариантов ее использования. . § Постоянное или временное снижение прибыльности компаний в отрасли. § Рост количества слияний и поглощений конкурентов, вытеснение слабых компаний, концентрация производства.

Действия в зрелых отраслях § Сокращение количества товарных групп и моделей товаров § Прекращение производства низкодоходных и убыточных товаров § Оптимизация цепочки ценности и снижение издержек § Увеличение объема продаж за счет сопутствующих товаров, дополнительных услуг, новых вариантов использования товара. § Приобретение компаний-конкурентов § Выход на международные рынки § Совершенствование или создание новых конкурентных возможностей

Застойные отрасли и отрасли на этапе спада Это отрасли с нулевой или отрицательной динамикой роста

Действия в застойных отраслях § Сфокусированная стратегия завоевания самых перспективных сегментов отрасли. § Отчетливая дифференциация товара за счет улучшения его качества и обновления. § Завоевание отраслевого лидерства по издержкам

Характеристика сегментированных отраслей §большое количество мелких и средних компаний, ни одна из которых не владеет значительной долей рынка §отсутствие отраслевых лидеров с большой долей рынка или узнаваемой торговой маркой. §многообразие потребительских запросов, позволяющее большому количеству компаний работать в отрасли, практически не конкурируя между собой. §низкие входные барьеры, позволяющие входить на рынок новым компаниям быстро и с незначительными затратами. §невозможность экономии на масштабе, обеспечивающая равные конкурентные возможности мелким и крупным организациям. §многообразие технологий, используемых в отраслевой цепочке ценности

Действия в сегментарных (фрагментированных) отраслях § Создание стандартных подразделений — стандартных торговых точек с удобным местоположением и минимальными издержками для максимально эффективной эксплуатации § Завоевание лидерства в издержках в условиях сильной ценовой конкуренции, ведущей к снижению прибыльности. § Торговая специализация в случае производится в отрасли обширного перечня продуктов § Потребительская специализация и сосредоточение организации на обслуживании одной группы потребителей. § Географическая специализация за счет концентрации усилий на обслуживании небольшого региона.

Тема 5. Портфельная и продуктовая стратегии. Портфельный анализ.

Портфельная стратегия - выбор, связанный с сочетанием различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается задача получения сбалансированного портфеля. Например, портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия. Продуктовая стратегия - решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту - например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т. д.

Модель корпорации

Стратегическая бизнес-единица • Любая организационная единица, имеющая свою стратегию бизнеса и менеджера, отвечающего за обеспечение продаж и получение прибыли. • СБЕ может являться хозяйственная организация либо подразделение крупной корпорации

Бизнес-портфель Совокупность стратегических бизнес-единиц, которые совместно формируют корпорацию

Портфель продукции Продуктовый портфель - номенклатура продукции компании; набор товаров или брендов, находящихся на разных стадиях жизненного цикла.

Матрица BCG Синонимы: Матрица БКГ, Матрица Бостон Консалтинг Групп, Стратегическая матрица, Бостонская матрица, Матрица "роста-доли", Growth-Share Matrix ü Матрица BCG - модель для стратегического анализа и планирования продуктового портфеля. ü Используется также для анализа направлений деятельности компании, хозяйственных единиц, проектов и т. п. ü В основе матрицы лежат: модель жизненного цикла товара и эффект масштабов производства.

Жизненный цикл продукта Время с момента первоначального появления продукта на рынке до прекращения его реализации на данном рынке.

Жизненный цикл продукта

Стратегические условия хозяйствования в разных фазах жизненного цикла товара Стратегические условия существования производителя Внедрение новшества Рост выпуска и продаж Зрелость Спад Сбыт Низкий Растущий Высокий Снижающийся Доход Минимальный Высокий Максимальный Низкий Невысокая Средняя Высокая Максимальная Цена Высокая Средняя Снижающаяся Низкая Товар Базовая модель Модификация Стратегическая цель Сокращение срока выхода на рынок Наращивание объема производства Стимулирование сбыта Смена ассортимента Объект особого внимания (управления) НИОКР Производство Маркетинг НИОКР Конкуренция Модифицированная Индивидуальные модель заказы

Классификация продуктов компании в зависимости от жизненного цикла товара Выход на рынок: товар-"проблема " Рост: товар-"звезда" Зрелость: товар -"дойная корова" Спад: товар-"собака"

Проявление эффекта масштаба производства § возрастание доли товара на рынке (увеличение объема производства и продаж) снижает удельные издержки на единицу продукции и увеличивает прибыль в результате относительной экономии от увеличения объемов производства § валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия; § потребность в дополнительных средствах при поддержке предприятием достигнутой доли рынка растет пропорционально темпу роста рынка; § поскольку рост рынка каждого продукта в конечном счете снижается приближении его к стадии зрелости жизненного цикла, для того, чтобы не потерять общих позиций на рынке, полученную предприятием прибыль следует направлять на производство продуктов, у которых есть тенденции к росту. § присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т. е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Принципы построения Матрицы BCG В зависимости от комбинации доли и роста рынка для каждого квадрата подбирается индивидуальная маркетинговая стратегия. Одна из возможных стратегий – постоянно создавать продукты, пользующиеся спросом. Деньги, вырученные за счет таких популярных товаров, можно инвестировать в "проблемы" с тем, чтобы добиться их превращения в "звезды". По мере созревания рынка "звезды" становятся популярными "дойными коровами" и процесс повторяется

Порядок заполнения матрицы BCG Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж предприятия по конкретному продукту к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке. 10% Темп роста рынка рассчитывается как отношение продаж товара в текущем периоде к базисному периоду. 1 По каждому продукту устанавливается пересечение вертикальной и горизонтальной оси и рисуется круг, площадь которого соответствует доле продукта в объемах продаж компании.

Основные рекомендации по возможным стратегиям для продуктов Доля рынка Рост Возможные стратегии Инвестирование Удержание Сбор урожая Отступление Деинвестирование Стратегии по продукту "Звезды", "Проблемы" "Дойные коровы" "Собаки", "Проблемы"

Назначение матрицы Mc. Kinsey Анализ влияния на прибыль корпорации, которое могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса, которым занимается СБЕ $ Прибыль

Привлекательность отрасли Конкурентная сила СБЕ Прибыльность СБЕ

Высокая Средняя Низкая Привлекательность рынка Принципы построения матрицы Mc. Kinsey Высокая Средняя Низкая Конкурентная сила СБЕ

Факторы привлекательности рынка • Размер рынка • Темп роста рынка • Прибыльность рынка • Возможность дифференциации продуктов • Изменчивость спроса • Стратегическое и ресурсное соответствие • Входные барьеры • Степень сегментированности рынка • Степень развития технологий

Оценка привлекательности отрасли Критерий привлекательности Вес 1. Размер рынка 2. Темп роста рынка 3. Прибыльность рынка 4. Возможность дифференциации продуктов 5. Изменчивость спроса 6. Стратегическое и ресурсное соответствие 7. Входные барьеры 0, 10 0, 25 0, 05 0, 15 0, 05 8. Степень сегментированности рынка 9. Степень развития технологий Сумма весов Итоговый рейтинг привлекательности отрасли 0, 10 1, 00 Рейтинг Взвешенный рейтинг 3 0, 30 5 1, 25 4 0, 20 4 0, 60 4 0, 20 3 0, 45 1 0, 05 4 3 0, 40 0, 50 3, 95 1 и 2 — «низкая» , 3 — «средняя» , 4 и 5 — «высокая»

Факторы конкурентной силы СБЕ • Относительная доля рынка • Темп роста доли • Лояльность клиентов • Уровень рентабельности • Преимущества в дистрибуции • Инновативность и технологические преимущества • Относительные преимущества брэнда • Доступ к финансам и инвестициям • Преимущества в менеджменте • Квалификация персонала

Оценка конкурентной силы СБЕ Критерий привлекательности Вес 1. Относительная доля рынка 2. Темп роста доли 3. Лояльность клиентов 4. Уровень рентабельности 5. Преимущества дистрибуции 6. Инновативность и технологические преимущества 7. Относительное преимуществ брэнда 8. Доступ к финансам и инвестициям 0, 15 0, 20 0, 05 0, 15 0, 05 9. Преимущества в менеджменте 10. Квалификация персонала Сумма весов Итоговый рейтинг привлекательности отрасли 0, 10 1, 00 Рейтинг Взвешенный рейтинг 3 0, 45 5 1, 00 5 0, 25 4 0, 40 2 0, 10 5 0, 75 3 0, 15 5 0, 25 2 3 0, 20 0, 30 3, 85 1 и 2 — «низкая» , 3 — «средняя» , 4 и 5 — «высокая»

Высокая Средняя Низкая Привлекательность рынка Принципы построения матрицы Mc. Kinsey Победитель 1 Победитель 2 Победитель 3 Средний бизнес Производитель прибыли Высокая Проигравший 2 Сомнения ? ? ? ? Проигравший 1 Проигравший 3 Победители: — Дополнительные инвестиции, которые приведут к прибыли и упрочению преимуществ СБЕ Проигравшие Ограничение инвестиций вплоть до остановки, поскольку они не принесут прибыли. Пограничные области Либо рост, либо Средняя Низкая Конкурентная сила СБЕ сокращение вплоть до ликвидации.

Позиция «Победитель 1» Высокая привлекательность рынка и сильная конкурентная сила СБЕ Эти бизнес-единицы должны быть главным объектом инвестиций, они сильны и работают на привлекательных рынках – поэтому они обязательно должны приносить высокий доход по инвестициям. Сохранение и упрочнение позиции на рынке (Grow/Penetrate) Стратегия: 1. Сохранение лидерства на этом рынке; 2. Инвестирование для обеспечения роста возможной скоростью. с максимально

Позиция «Победитель 2» Высокая привлекательность рынка и средняя конкурентная сила СБЕ Эти бизнес-единицы работают на очень привлекательных рынках, но сила этих бизнесов сейчас невелика. Они должны быть объектом инвестирования для усиления их позиций на рынке. Стратегия: Инвестирование в рост 1. Концентрация усилий по поддержанию и усилению сильных сторон и конкурентных преимуществ; 2. Выявление и устранение слабых сторон.

Позиция «Победитель 3» Средняя привлекательность рынка и средняя конкурентная сила СБЕ Эти бизнес-единицы имеют хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность. Стратегия: Выборочный сбор урожая или инвестирование 1. Поиск растущих сегментов; 2. Инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка; 3. Усиление своего лидерства на рынке.

Позиция «Проигравший 1» Средняя привлекательность рынка и слабая конкурентная сила СБЕ Попытка увеличить конкурентоспособность таких бизнес-единиц и долю рынка может быть слишком дорогой и не окупиться на таком рынке. Инвестиции в этот бизнес должны быть крайне осторожными!!! Стратегия: инвестиций Контролируемый уход 1. Специализация; 2. Поиск узких ниш; 3. Планируемый уход с этого рынка. и сворачивание

Позиция «Проигравший 2» Низкая привлекательность конкурентная сила СБЕ рынка и средняя В таком положении бизнес-единице целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска и защите своего бизнеса в наиболее прибыльных сегментах. Стратегия: Сбор урожая при постоянном контроле 1. Защита позиций на наиболее прибыльных сегментах; 2. Минимизации инвестиций; 3. Планируемый уход с этого рынка.

Позиция «Проигравший 3» Низкая привлекательность конкурентная сила СБЕ рынка и слабая Эти бизнес-единицы являются первыми кандидатами на закрытие. Единственная и намного более трудно реализуемая альтернатива сворачиванию этих бизнесов - использовать их для атаки на "дойных коров" конкурентов, чтобы снизить их доходность. Стратегия: Быстрый конкурентов; уход с рынка или атака 1. Вовремя распродать товары по выгодной цене; 2. Искать возможность атаки на конкурентов; 3. Минимизировать постоянные издержки, избегая инвестирования.

Позиция «Производитель прибыли» Низкая привлекательность рынка и сильная конкурентная позиция СБЕ Необходимо сконцентрировать усилия на максимальном повышении текущей доходности, потому что возможностей роста для этого бизнеса больше нет. Возможно ограниченное инвестирование в поддержание краткосрочной конкурентоспособности бизнеса, но долгосрочное инвестирование не желательно. Необходимо внимательно наблюдать за конкурентами, пытающимися оживить этот рынок. Стратегия: Стратегия «сбора урожая» ; 1. Сохранять лидирующие позиции; 2. Максимизировать текущий доход; 3. Инвестировать только в поддержание

Позиция «Средний бизнес» Средняя привлекательность рынка и средняя конкурентная позиция СБЕ Эти бизнес-единицы могут улучшить свои результаты только за счет грамотной стратегии дифференциации, создавая и развивая прибыльные сегменты, а также создавая барьеры для выхода конкурентов на эти сегменты. Стратегия: Стратегия сегментирования и выборочного инвестирования; 1. Поиск растущих сегментов; 2. Специализация и дифференциация; 3. Выборочное инвестирование.

Позиция «Сомнения» Высокая привлекательность рынка и слабая конкурентная позиция СБЕ Инвестирование должно быть нацелено на усиление конкурентных преимуществ бизнесединиц. Если эти бизнес-единицы могут улучшить свое положение на рынке, то они должны быть объектом инвестирования. Иначе – необходимо готовиться к уходу с этого рынка. Стратегия: рынка; Выборочное инвестирование или уход с 1. Поиск ниш; 2. Узкая специализация; 3. Рассматривать предложения о продаже этого бизнеса.

Инвестирование в рост Средняя Высокая Сохранение и упрочнение позиции на рынке Выборочный сбор урожая или инвестирование Стратегия сегментирования и выборочного инвестирования; Контролируемый уход и сворачивание инвестиций Низкая Привлекательность рынка Матрица стратегий Mc. Kinsey Стратегия «сбора урожая» ; Сбор урожая при постоянном контроле Быстрый уход с рынка или атака конкурентов; Высокая Средняя Конкурентная сила СБЕ Выборочное инвестирование или уход с рынка; Низкая

Матрица Томпсона-Стрикленда