Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство — обучение плаванию. (Демокрит)
Лекция 3. Стратегический анализ План 1. Анализ факторов внешней среды 2. Анализ внутренней среды организации 3. Комбинированный анализ состояния организации (SWOT-анализ) 4. Анализ конкурентной ситуации в отрасли 5. Оценка неопределённости среды
Лекция 3 Процесс стратегического управления • Анализ внешней среды организации • Анализ внутренней среды организации Анализ • Комбинированный анализ среды организации среды • Разработка миссии организации • Формулирование стратегических целей организации • Комбинированный анализ среды Разработка миссии и целей Разработка стратегии Реализация стратегии • Разработка стратегии • Комбинированный анализ среды организации • Реализация стратегии • Комбинированный анализ среды организации • Возможная корректировка стратегии с учётом изменения среды • Контроль за реализацией стратегии • Комбинированный анализ среды организации Контроль • Корректировка реализации стратегии
Лекция 3 1. Анализ факторов внешней среды
Лекция 3 Методы и процедуры анализа факторов внешней среды организации Вид работ (операций, действий) Методы, подходы, технологии Ситуационный анализ Макросреда организации: политика, экономика, социокультурные факторы, техника и технологии. Обзоры; информационные обобщения; отчёты; библиографические и аналитические справки; статистические рефераты; кабинетные исследования; разнообразные методы сегментации; сбора данных; анализ и статистическая оценка, PEST-анализ. Анализ рыночной позиции; отношение к торговой марке, престиж организации; анализ конкуренции; анализ цикла отраслевого развития, анализ стратегических групп; модель 5 конкурентных сил М. Портера; 12 -пунктный профиль конкурента. Анализ SWOT метод сравнительного анализа. Анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group. Mc Kinsey), АВС–анализ. Сценарий развития; нормативный метод; анализ временных рядов; экстраполяция тенденций; анализ критических связей; имитационные модели; методы экспертных оценок ( «Дельфи» , мозговой атаки). Микросреда организации: поставщики, потребители, конкуренты, посредники и др. Конфронтационный анализ Детальный анализ Прогнозный анализ
Лекция 3 PEST-анализ – метод анализа факторов макросреды (политических, экономических, социокультурных и технологических), оказывающих влияние на организацию. PEST – аббревиатура, образованная от четырёх английских слов: политика (policy), экономика (economy), общество (society), технология (technology). Главная задача проведения PESTанализа: определение и оценка влияющих на организацию факторов макросреды, которые представляют угрозу или могут способствовать её развитию. В 70 -ых годах в США 73% организаций производили глубокий анализ внешней среды, 15% осуществляли его в частичном объёме и только 12% организаций не использовали данную операцию.
Лекция 3 PEST-анализ Технология проведения PEST-анализа включает в себя следующие этапы: 1. Определение максимально возможного количества факторов, которые реально оказывают или могут оказать воздействие на организацию. 2. Структурирование факторов макросреды в рамках групп (политические, экономические, социокультурные и технологические). 3. Оценка направленности факторов (положительное или отрицательное воздействие на организацию). 4. Разработка возможной реакции организации (сценария) на воздействующий фактор макросреды.
Лекция 3 PEST-анализ сетевого продуктового магазина Политические Экономические 1 Участие России в таможенном союзе (+) 2 Подверженность налогового законодательства РФ изменениям (-) 3 Политическая устойчивость (+) 4 Антимонопольное законодательство (+/-) 5 Законы о защите прав потребителей (-) 6 Ограничения на продажу алкогольной и табачной продукции (-) 7 Запреты на ввоз отдельных категорий продукции из-за границы (-) 1 Инфраструктура РФ (-) 2 Сезонные колебания потребительского спроса (+/ -) 3 Рост цен на услуги ЖКХ и энергоносители (-) 4 Нестабильный валютный курс (-) 5 Снижение кредитных ставок (+) 6 Умеренная инфляция (+/-) 7 Рост доходов населения (+) 8 Ввод новых жилых районов в эксплуатацию (+) 9 Увеличение рынка розничной торговли (-) Социокультурные Технологические 1 Изменения вкусов и предпочтений потребителей (+) 2 Менталитет россиян (склонность к воровству, алкоголизму, лени и т. д. ) (-) 3 Высокая концентрация жителей в европейской части страны (+/-) 4 Коррупция во властных структурах, бюрократия (-) 5 Повышение уровня рождаемости (+) 6 «Старение» населения (+/-) 7 Рост доходов населения (+) 8 Возрастание роли СМИ в формировании общественного мнения (+/-) 1 Постоянное появление новых видов продукции, упаковки (+) 2 Рост количества Интернет-пользователей (+) 3 Внедрение системы безналичного расчёта (+) 4 Ускорение и снижение стоимости процесса обмена информацией (+) 5 Современные технологии торговли (мерчендайзинг, штрих-кодирование и т. д. ) 6 Новые технологии управления (+) 7 Внедрение систем безопасности (пожарная безопасность, видеонаблюдение и т. д. ) (+)
Лекция 3 PEST (EL) анализ Политические 1…… 2…… 3…… Экономические 4…… 5…… 6…… Социокультурные 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… 6…… Технологические 4…… 5…… 6…… Экологические 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… 6…… Право 4…… 5…… 6…… 1…… 2…… 3…… 4…… 5…… 6…… В отдельных ситуациях требуется введение дополнительных групп факторов макросреды. Для предприятия с/х или химической промышленности важным видится учёт экологических факторов, а для нотариальной конторы факторов, связанных с правом и законодательством. В этом случае может быть использован развёрнутый PESTEL-анализ.
Лекция 3 Современный PEST-анализ Факторы 1 Политические факторы 1. 1 1. 2 1. n 2 Экономические факторы 2. 1 2. 2 2. n 3 Социокультурные факторы 3. 1 3. 2 3. n 4 Технологические факторы 4. 1 4. 2 4. n Направление Степень Итоговое воздействия +/влияния (от 1 значение (возможность/ угроза) до 10) Реакция
Лекция 3 Составление профиля среды Профиль среды – метод оценки значимости отдельных факторов среды для организации. Факторы среды фактор 1 фактор 2 фактор 3 …………. фактор n Эффект влияния, А Каждому из факторов экспертным образом даётся оценка: Эффекту влияния по шкале: +1 – позитивная, -1 – негативная. Важности для отрасли по шкале: 9 – большая, 5 – умеренная, 1 – слабая (8, 7, 6, 4, 3, 2 – промежуточные значения). Весу для организации в пределах 1. Суммарный вес всех Важность для Вес фактора для Степень важности факторов должен составлять « 1» (или 100%). отрасли, В организации, С D=A*B*C
Лекция 3 Составление профиля среды Главное достоинство метода: возможность визуализации состояния внешней среды организации, а также определение необходимости реакции на тот или иной фактор. Основные выводы по итогам составления профиля среды: 1. Несвоевременно использованная возможность превращается в конкурентной среде в угрозу, а нейтрализованная в быстрые сроки угроза в возможность; 2. Для процесса стратегического управления главный интерес представляют возможные реакции организации на факторы среды. На их основе принимаются решения стратегического характера; 3. Внешняя среда обладает высокой нестабильностью, которая предполагает постоянную корректировку её профиля.
Лекция 3 Профиль среды сельскохозяйственного предприятия Области графика, расположенные ниже горизонтальной оси, несут в себе угрозу для организации. Факторы, расположенные выше горизонтальной оси – возможности. Чем ближе точки графика к значениям « 1» и «-1» (в представленном на рисунке случае), тем важнее для организации эти факторы.
Лекция 3 Матрица возможностей и матрица угроз Матрица возможностей Влияние Вероятность использования возможности Сильное Умеренное Малое Высокая Поле ВС Поле ВУ Поле ВМ Средняя Поле СС Поле СУ Поле СМ Низкая Поле НС Поле НУ Поле НМ Полученные внутри матрицы 9 полей возможностей имеют разное значение для организации: Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Возможности, попавшие на поля ВМ, СУ и НС, использовать можно, если у организации имеется достаточное количество ресурсов.
Лекция 3 Матрица возможностей и матрица угроз Матрица угроз Возможные последствия Вероятность реализации угрозы Разрушение Критическое состояние Тяжёлое состояние «Лёгкие ушибы» Высокая Поле ВР Поле ВК Поле ВТ Поле ВЛ Средняя Поле СР Поле СК Поле СТ Поле СЛ Низкая Поле НР Поле НК Поле НТ Поле НЛ Полученные внутри матрицы 12 полей угроз имеют разное значение для организации: Угрозы, попавшие на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, находящиеся на полях НК, СТ и ВЛ, не требуют первостепенного устранения, но также постепенно должны быть нейтрализованы. Угрозы, попавшие на поля НТ, СЛ и НЛ, должны внимательно отслеживаться руководством.
Лекция 3 Анализ микросреды Анализ клиентов (потребительское поведение, предпочтения); ¢ Анализ конкурентов; ¢ Анализ поставщиков; ¢ Анализ «контактных групп» . ¢
Лекция 3 Кто такой клиент? «Существует только один босс — клиент. И он может погубить всех в Вашей компании от председателя до последнего служащего очень просто – если начнет тратить КЛИЕНТ — юридическое или физическое лицо, с которым деньги в какой-то другой предприятие состоит в каких компании» либо торговых отношениях: Сэм УОЛТОН, создатель сети Wal. Mart покупатель, продавец, посредник и т. д. (Источник: «Словарь фин. терминов» )
Лекция 3 66 пунктный профиль клиента (метод Харви Маккея) (1) Дата заполнения. Дата внесения последних дополнений. Кто заполнил анкету. КЛИЕНТ. 1. Фамилия и имя. 2. Прозвище. 3. Занимаемая должность. 4. Название фирмы и адрес. 6. Дата и место рождения. 8. Полученное образование. Средняя школа и год окончания. Высшее учебное 13. Семейное положение. 24. Имеются ли люди, к мнению которых клиент особо прислушивается. 29. Как клиент относится к своей фирме. 35. Является ли политически активным. Партия. Значение для клиента.
Лекция 3 66 пунктный профиль клиента (метод Харви Маккея) (2) 38. Строго конфиденциальные сведения, не подлежащие обсуждению с клиентом (например, развод, членство в организации "Анонимные алкоголики" и т. п. ). 44. Куда он предпочитает ходить на ленч, на обед. 55. Какими своими жизненными достижениями он (она) больше всего гордится. 66. Располагает ли ваш конкурент лучшими ответами на вышеприведенные вопросы, чем вы. Харви Маккей - один из самых ярких представителей в коммерческой разведке "мирной" ориентации: "Все мы собираем сведения о других людях - особенно о тех, на которых хотим оказать влияние. Единственный вопрос заключается в том, как мы это понимаем и что при этом делаем» .
Лекция 3 Матрица BCG Высокая Низкая Трудные дети Звезды Высокий Введение ? Рост рынка (спроса) Низкий $ Дойные коровы Доля рынка Собаки
Лекция 3 Матрица BCG Звезда: • • Высокая доля бизнеса на быстрорастущем рынке Необходим правильный баланс между инвестициями и доходом для гарантии возвратности инвестиций Дойная корова: • Низкие темпы роста рынка • Высокая доходность • Требует мало инвестиций • Важно поддерживать маркетинговую позицию
Лекция 3 Матрица BCG Трудные дети: • • Развивающийся конкурентный рынок Низкая доля на рынке Требует много инвестиций Большая доля неопределенности Собаки: • Малая доля рынка • Медленно развивающаяся отрасль • Доходность низкая • Инвестиции не оправданы
Лекция 3 Критика бостонской матрицы Модель строится на очень нечётком определении рынка (доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка и к иным результатам анализа. ¢ Значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели они просто игнорируются. ¢ Модель БКГ перестаёт работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объёмы производства. ¢ Высокие темпы роста – это только один, причём далеко не главный, признак привлекательности отрасли. ¢
Лекция 3 Матрица роста Последовательность бедствия: • 1) звезды-трудные дети собаки • 2) дойные коровы – собаки • 3) трудные дети - собаки 1 a 1 b 2 Концерн JVC, последний на планете производитель кассетных видеомагнитофонов формата VHS, в 2008 г. остановил конвейер по сборке этих аппаратов. В производстве остались лишь комбинированные устройства — DVD проигрыватели со встроенными «видеомагнитофонами» , предназначенные главным образом для стран третьего мира.
Лекция 3 Анализ поставщиков включает в себя 3 этапа: • выявление потенциальных поставщиков; • анализ выявленных поставщиков; • определение рейтинга и ранжирование выявленных поставщиков. Число обладателей Звания «Официальный поставщик Московского Кремля» и права на использование соответствующего товарного знака определяется решением Наблюдательного Совета «Гильдии поставщиков Кремля» , но не может быть более 45 по всем 45 классам МКТУ. Только 3 из 45 поставщиков – иностранные.
Лекция 3 Анализ поставщиков АНАЛИЗ ПОСТАВЩИКОВ Справки о поставщиках Информационные каналы Списки поставщиков Ликвидность и долги Качество товаров Продажи и дебиторы Внеплановые поставки Денежная наличность Цены Оборачиваемость запасов Условия платежа По ценовым показателям По надежности поставок По значимости поставок По месторасположению Рейтинг и ранжирование выявленных поставщиков По специализации Снабжение запчастями Управление качеством Резервные мощности Анализ выявленных поставщиков По финансовому статусу Реклама и каталоги Услуги фирмы Переписка и контакты Выставки и ярмарки Конкурс поставщиков Выявление потенциального поставщика
Лекция 3 Рейтинг и ранжирование выявленных поставщиков Критерий выбора 1. Надежность поставки 2. Цена 3. Качество товара 4. Условия платежа 5. Возможность внеплановых поставок 6. Финансовое состояние поставщика ИТОГО: Удельный Оценка значения вес критерия по 10 - критерия по 10 критерия бальной шкале Поставщик 1 Поставщик 2 Оценка значения критерия по 10 бальной шкале Поставщик 3 Оценка значения критерия по 10 бальной шкале Поставщик 4 0, 30 4 7 6 9 0, 25 0, 15 6 7 6 6 8 4 5 7 6 4 8 7 0, 10 5 7 5 3 0, 05 6 4 3 10 1 4. 55 6, 3 5, 65 6, 75
Лекция 3 Модель пяти сил конкуренции М. Портера Анализ пяти конкурентных сил М. Портера (англ. «Porter five forces analysis» ) – метод анализа ситуации в отраслях с целью формирования конкурентной стратегии. Методика была разработана Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе (1979 год).
Лекция 3 Вероятность появления новых конкурентов 1. Наличие в отрасли барьеров входа. 2. Стоимость переключения или невозвратные издержки. 3. Доступ к системе сбыта. 4. Ожидаемые ответные действия старых игроков. 5. Необходимость затрат на дифференциацию товара. 6. Реакция властей и других регуляторов рынка. 7. Объём стартовых затрат для нового игрока.
Лекция 3 Источники влияния поставщиков Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы. 1. Количество поставщиков и их концентрация. 2. Степень разнообразия сырья и комплектующих, используемых (предполагаемых к использованию) производителем. 3 Угроза прямой интеграции поставщиков. 4. Уровень затрат на переключение. Насколько легко поставщикам найти новых клиентов? 5. Бренд поставщика. Поставщики всегда стремятся представить себя как вашего партнёра, показать, что они часть вашей команды. В действительности же они всего лишь высасывающие деньги вымогатели с портфелями. Скотт Адамс
Лекция 3 Угроза появления товаров-субститутов Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса). 1. Склонность потребителей к покупке товаров-субститутов. 2. Сравнение качества и цены товаровсубститутов относительно основного товара. 3. Уровень эмоционального восприятия потребителем перехода на товарызаменители. Товары-заменители (субституты) – продукты, решающие одну и ту же проблему. Примерами таких товаров могут быть: масло и маргарин, говядина и куриное мясо, поездка на такси и поездка в общественном транспорте и т. д. .
Лекция 3 Факторы рыночной силы покупателей 1. Чувствительность потребителей к цене. 2. Общее количество потенциальных потребителей и их концентрация относительно концентрации компании. 3. Доступность для потребителей существующих товаровсубститутов. 4. Доступность для потребителя информации о компании, производимой ею продукции. 5. Уровень зависимости потребителей от системы сбыта товаров. Власть потребителей и зависимость потребителей от системы сбыта товаров находятся в обратной зависимости. Самое важное - это наладить тесные взаимосвязи с клиентами и постоянно извлекать уроки из поступающей от них информации. Билл Гейтс
Лекция 3 Уровень конкурентной борьбы Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д. • количество конкурентов • уровень роста рынка • критерии насыщения рынка • барьеры выхода из отрасли • отличительные черты конкурентов • уровень затрат конкурентов на рекламу • амбиции первых лиц и акционеров конкурентов
Лекция 2 2. Анализ внутренней среды организации
Лекция 3 SNW-анализ - метод стратегического менеджмента, предназначенный для оценки состояния внутренней среды организации, выявления её конкурентных преимуществ (силы) и конкурентных слабостей. SNW - аббревиатура, образованная от трёх английских слов: «Strength» (сильная позиция), «Neutral» (нейтральная позиция) и «Weakness» (слабая позиция). Главная цель проведения SNWанализа: оценка и детальное описание внутренней среды организации. Компания American Airlines сэкономила 40 000 долларов, изъяв всего лишь одну оливку из салатов, подаваемых пассажирам первого класса.
Лекция 3 SNW-анализ Оцениваемые параметры и характеристики S N W 1 Клиентский Блок (Маркетинг и Продажи) 2 Бизнес-процесс (Производство и НИОКР) 3 Персонал (Кадровая служба и Развитие персонала) 4 Финансы (Бухгалтерия и Финансовый менеджмент) 5 Менеджмент Слабость организации – факторы внутренней среды организации, которые мешают её эффективному функционированию, ставят её в неблагоприятное положение. Сила организации – факторы внутренней среды организации, которые характеризуются высокой эффективностью, являются её конкурентным преимуществом. Нейтральной позиции соответствует такое состояние фактора, которое характеризует его как среднее для большинства действующих на рынке конкурентов.
Лекция 3 Расширенный SNW-анализ Оцениваемые параметры и характеристики S 3 2 N 1 0 W -1 -2 -3 1 Клиентский Блок (Маркетинг и Продажи) 2 Бизнес-процесс (Производство и НИОКР) 3 Персонал (Кадровая служба и Развитие персонала) 4 Финансы (Бухгалтерия и Финансовый менеджмент) 5 Менеджмент Для эффективного SNW-анализа необходима оценка не менее 100 факторов
Лекция 3 Пример SNW-анализа (Менеджмент)
Лекция 3 Пример SNW-анализа (Персонал)
Лекция 3 Цепочка создания ценности Цепочка ценностей — термин, введенный американским учёным М. Портером. Согласно цепочке ценностей деятельность предприятия подразделяется на два типа: 1) основная, связанная с производством продукции, её продажей и послепродажным обслуживанием; 2) вспомогательная, обеспечивающая основные процессы производства. Основной идеей Портера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тщательно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации.
Лекция 3 Цепочка создания ценности Первичные процессы Вторичные процессы (вспомогательные) • Конструирование продукта • Закупка ресурсов • Производство продукта • Распределительная логистика • Продажи • Маркетинг • Сервис • Управление персоналом • Управление финансами организации • Учёт • Юридическое обеспечение деятельности • Информационные технологии и т. д. Идеальный процесс строится по принципу «затраты – время – качество» . Он должен быть быстрым (своевременны м), качественным и недорогим.
Лекция 3 Цепочка создания ценности Закупка сырья и комплектующих Производство Доставка сырья от поставщиков Складирование и хранение Основные виды деятельност и и затраты Комплектация Тестирование Упаковка Входящая логистика. Обеспечение поставок сырья, закупки. Вспомогательные виды деятельности и затраты Хранение готовой продукции Доставка на региональные склады Реклама и продвижение продукции Монтаж и наладка Обработка заказов Консультирование Гарантийное обслуживание Обучение персонала Приём оплаты Производство. Исходящая логистика. Дистрибьюция готовой продукции. Маркетинг и сбыт продукции. Сервисное обслуживание.
Лекция 3 Технология оценки процессов 1. Перед проведением оценки процессов следует идентифицировать список ключевых процессов бизнеса (15 -20 процессов). 2. В каждом бизнес-процессе необходимо идентифицировать его сильные и слабые стороны (для этих целей удобно применять логику «затраты – время – качество» , но можно использовать и другие параметры). 3. После этой работы все достижения организации попадают в список сильных сторон, а все её недостатки – в список слабых. Следует помнить, что слабые стороны могут быть следствием осознанного стратегического выбора, и поэтому их, строго говоря, «слабыми сторонами» назвать нельзя.
Лекция 3 Пример этапа анализа цепочки создания ценности (1) Основной процесс Оценк а Характеристики/комментарии Исследования рынка 5 Отсутствие регулярного мониторинга потребностей рынка (-) Брэндинг, продвижение 5 Некреативная и неузнаваемая реклама (-) Низкая посещаемость сайта (-) Приём и первичная обработка заказов 9 Вежливость и высокая компетентность персонала в салоне (+) Наличие ИТ-решений на сайте (+) Конструкторская разработка 8 Использование современных ИТ-решений (+) Медленное внедрение инноваций (-) 7 Использование высокотехнологичных материалов и комплектующих (+) Высокая зависимость от основных поставщиков (-) Ошибки с номенклатурой и количеством закупаемых ресурсов (-) Производство (изготовление) продукта 8 Невысокий уровень брака (+), невысокий уровень отходов (+) Высокая степень автоматизации (+) Ограниченные производственные мощности (-) Невысокая скорость выполнения заказа (-) Доставка продукта до клиента/ Монтаж 9 Монтаж «за закрытыми дверьми» (+) Вежливость и высокая компетентность монтажников (+) Закупки ресурсов
Лекция 3 Пример этапа анализа цепочки создания ценности (2) Вспомогательный процесс Содержание оборудования, транспортных средств, инструментов Оценк а Характеристики/комментарии 9 Отсутствие каких-нибудь значительных сбоев (+) Система информационного обеспечения / ИТ-система / Система безопасности 5 Низкая скорость обмена данными между салонами, производством, бухгалтерией (-) Неразвитость системы управленческого учёта (-) Неразвитость системы бюджетирования (-) Юридическое обеспечение 8 Отсутствие каких-нибудь значительных сбоев (+) Финансовая система / Работа с банками 8 Отсутствие каких-нибудь значительных сбоев (+) Управление персоналом 8 Высокая текучесть кадров в отделе продаж (-) Наличие незаполненных вакансий в маркетинге и продажах (-)
Лекция 3 3. Комбинированный анализ состояния предприятия (SWOT-анализ)
Лекция 3 SWOT-анализ SWОT-анализ – широко признанный метод комбинированного стратегического анализа, позволяющий проводить совместное изучение влияния на организацию факторов как внешней, так и внутренней среды. Внутренняя среда организации W, Слабые стороны 1…. 2…. 3…. Внешняя среда S, Сильные стороны 1…. 2…. 3…. ПОЛЕ SO Агрессивная стратегия ПОЛЕ WO Конкурентная стратегия ПОЛЕ ST Консервативная стратегия ПОЛЕ ST Парадоксальная стратегия O, Возможности 1…. 2…. 3…. T, Угрозы 1…. 2…. 3….
Лекция 3 SWOT-анализ SWOT – это аббревиатура, образованная от четырёх английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats). Внутренняя среда организации S, Сильные стороны W, Слабые стороны 1…. 2…. 3…. Внешняя среда O, Возможности Агрессивная стратегия 1…. 2…. 3…. С помощью каких сильных сторон внутренней среды можно максимально эффективно использовать возникающие во внешней среде возможности Какие слабые стороны внутренней среды можно нейтрализовать за счёт возможностей внешней среды T, Угрозы Консервативная стратегия Парадоксальная стратегия 1…. 2…. 3…. Конкурентная стратегия За счёт каких сильных сторон За счёт каких слабых сторон внутренней среды можно внутренней среды могут быть нейтрализовать угрозы, исходящие из усугублены угрозы, которые несёт для внешней среды организации внешняя среда
Лекция 3 Процедура SWOT-анализа (1) 1. Определение объекта исследования. С помощью SWOT-анализа можно проводить оценку ситуации как по всей организации в целом, так и по отдельному бизнес-направлению, рынку, товарно-рыночной комбинации и т. д. 2. Постановка цели исследования. Это обязательное условие, поскольку силы и слабости, возможности и угрозы – понятия относительные и в 3. Определение максимально возможного различных ситуациях могут оцениваться по-разному. количества сильных и слабых сторон организации. От количества выделенных факторов напрямую зависит число найденных связей, а значит и общая эффективность SWOTанализа.
Лекция 3 Процедура SWOT-анализа (2) 4. Определение максимального количества возможностей и угроз организации. 5. Установление связей между выделенными сильными, слабыми сторонами и возможностями, угрозами. 6. Формулирование актуального для каждого поля стратегического решения. Стратегии формулируются по следующему принципу: а) комбинация «сила-угрозы» - консервативная стратегия (например, интеграция, диверсификация); б) комбинация «сила-возможности» - агрессивная стратегия (развитие рынка, развитие продукта); в) комбинация «слабость-возможности» - конкурентная стратегия (интеграция, совместное предприятие); г) комбинация «слабость-угрозы» - парадоксальная стратегия (возможны отказ от владения, стратегии сокращения).
Лекция 3 SWOT-анализ: достоинства и недостатки Главными достоинствами SWOT-анализа являются: простота, минимальные финансовые затраты на проведение, эффективность в идентификации и классификации влияющих на организацию факторов внешней среды. Ещё одним достоинством данного метода является его универсальность и возможность аккумулировать в ходе его проведения информацию самого различного типа. К недостаткам SWOT-анализа можно отнести: относительную субъективность метода; проблемы с первичной информацией, которая характеризует организацию и внешнюю среду (достоверность, полнота); невозможность учесть динамику во времени.
Лекция 3 Пример SWOT-анализа S, Сильные стороны: a. Девятнадцать лет на рынке; b. Стабильная работа с поставщиками; c. Широкий ассортимент продукции; d. Квалифицированный рабочий персонал; e. Хорошая репутация у покупателей O, Возможности: 1. Рост уровня покупательского спроса; 2. ↑ уровня профессиональной подготовки; 3. Расширение производства; 4. Модернизация производства; 5. Развитие рекламных технологий; 6. Высокий темп развития ИТ T, Угрозы: 1. Появление на рынке конкурентов с более низкими издержками; 2. Уменьшение показателя покупательной способности населения; 3. ↑ требовательности покупателей; 4. Схожесть с продуктами, которые предоставляют конкуренты; 5. Нестабильность цен поставщиков ПОЛЕ SO c, d, e – 1 b - 3 ПОЛЕ ST 1 - a, b, c, d, e; 4 - c, e; 3 - b, c, d. W, Слабые стороны: a. Нет чётко-установленной стратегии, целей развития организации; b. Невысокий уровень организации маркетинговой деятельности; c. Слабое управление запасами; d. ↓ текущей ликвидности предприятия; e. Средний уровень заработной платы; f. Дефицит квалифицированных кадров. ПОЛЕ SO a – 2; b – 1; 2; 3; 4; 5; c – 2; 6 ПОЛЕ WT 1 – a, b, c, d, e, f; 3 – b, c
Лекция 3 SWOT-анализ. Вавилонская башня. Альтернативный вариант (по Джозефу Лэмпелу) S, Сильные стороны: W, Слабые стороны: • Мы все говорим на одном языке • Наша система менеджмента ориентирована на • Мы являемся «столицей развлечений» в модель «приказ-исполнение-контроль» и Месопотамии оставляет мало места для инициативы • У нас пятилетний эксклюзивный контракт с • Фактически у нас нет компетенций в Великим Оракулом проектировании и строительстве башен O, Возможности: • Есть возможность войти в бизнес по строительству башен • Это даст нам устойчивое конкурентное преимущество над всей Месопотамией • У нас будет престижный перевалочный пункт для караванов с верблюдами • Верх башни идеально подойдет для прогнозов погоды и астрономических наблюдений • Мы может установить вращающийся сад наверху и получать значительный доход от проведения свадеб T, Угрозы: • Строительство башни урежет производство кирпичей для загородного строительства • Эксплуатационные затраты могут оказаться непосильными • Мы можем быть втянуты в конкурентную войну с Ниневией в области строительства башен • Господь может быть не в восторге. . .
Лекция 3 4. Анализ конкурентной среды и отрасли
Лекция 3 Матрица GE/Мак. Кинси Конкурентная позиция Высокая Средняя Низкая Привлекательность отрасли Сильная Средняя Слабая Победитель (1) Победитель (2) Вопрос инвестировать расти извлекать доход Победитель (3) Средний бизнес расти извлекать доход Производитель прибыли Проигравший (2) извлекать доход, сокращаться Проигравший (1) извлекать доход, сокращаться Проигравший (3) уходить из бизнеса
Лекция 3 Основные переменные в модели GE/Маккинзи Характеристики сильных сторон организации (ось X) Характеристики рыночной привлекательности (ось У) Относительная доля рынка Темпы роста рынка Рост доли рынка Дифференциация продукции Охват дистрибьюторской сети Особенности конкуренции Эффективность сети дистрибьюции Норма прибыли в отрасли Квалификация персонала Ценность потребителя Преданность потребителя продукции организации Преданность потребителя торговой марке Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость
Лекция 3 Матрица Ансоффа Чем больше инновационность, тем больше риски. Стоять на месте – ещё больший риск
Лекция 3 5. Оценка неопределённости внешней среды
Лекция 3 Уровни неопределённости среды Неопределённость среды Факторы макросреды Деятельность конкурентов Потребители Поставщики Фирма Теория передачи информации Шенона: хорошо предсказуемые события несут минимальное количество информации и оказывают малое влияние на формирование неопределённости среды. В то время как практически невероятные события несут значительный массив информации, формируя значительную неопределённость среды и её факторов.
Лекция 3 Оценка неопределённости среды Оценка по двум параметрам: сложность ( «простая-сложная» ) и стабильность ( «стабильная-нестабильная» )
Лекция 3 Оценка неопределённости среды Поле I: максимальная стабильность и определённость. Количество включённых элементов в группу минимально. Реакция - использование методов экстраполяции. Поле II: неопределённость среды более высока за счёт увеличения количества её элементов. Группы факторов, попавшие в результате оценки на это поле, требуют детального анализа и последующего контроля. Поле III: высока неопределённость группы факторов. Несмотря на то, что в группу может входить небольшое количество факторов – их изменения труднопредсказуемы. Реакция - корректировка стратегии с учётом динамики среды. Поле IV: наибольший уровень неопределённости. Реакция: разработка адаптивных стратегий и постоянный комбинированный анализ среды фирмы.
Скачать презентацию Глубокая вода полезна во многих отношениях но с
поток ЭУ 3 лекция.ppt