Gestión de la Calidad en un Hospital La

Gestión de la Calidad en un Hospital La experiencia del Hospital de Zumarraga

El Hospital de Zumarraga • • Inaugurado en 1984 Centro Público del Svs-Osakidetza Población asistencial: 90. 000 habitantes 23 especialidades médicas 120 camas Más de 440 profesionales Edad media 42 años Situación geográfica

Antecedentes • 1995 Modelo EFQM 1998 Plan Estratégico Osakidetza 1999 Gestión por Procesos 2000 Certificaciones ISO

El Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management) Agentes facilitadores Resultados Innovación y Aprendizaje

¿Qué supone el uso del Modelo? Entender que la calidad y la excelencia afecten a toda la organización Entender que la mejora continua, es decir, el ciclo PDCA debe aplicarse a todas las actividades de una organización Entender que la calidad no se programa al margen de los planes de gestión, sino que forma parte del método de gestión de la organización Entender que la calidad comienza por el compromiso explícito del equipo directivo

Dirección itinerante Misión y valores Visión Mapa de procesos Empowerment Plan estratégico y de gestión Procesos clave “Z” Estratégica MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL Orientación al cliente Participación Mejora Continua Plan de recursos humanos Encuestas guía Plan de Acogida LIDERAZGO POLITICA Y ESTRATEGIA Sist. Información Optimización de recursos Planes de proveedores Gestión de la información Encuesta Proveedores PERSONAS ALIANZAS Y RECURSOS PROCESOS RESULTADOS DE CLIENTES RESULTADOS DE PERSONAS RESULTADOS SOCIEDAD - Hospitalización - Hosp. Pediátrica - Urgencias - Consultas Externas - Atención Primaria - Cirugía Mayor Ambulatoria - Consentimiento informado Encuesta de clima laboral y liderazgo Encuesta al Alta Fondo de solidaridad 0, 7% Gestión de residuos Ekoscan , ISO 14000 RESULTADOS CLAVE CERTIFICACIÓN ISO 9001: 2000 (15) GESTIÓN POR PROCESOS CERTIFICACION UNICEF ENCUESTAS ANUALES DE SATISFACCIÓN Resultados asistenciales Resultados económicos

Evaluación Externa 2000 401 -450 2002 451 -500 2003 501 -500

5 PROCESOS 5 a Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos …. Diseño y gestión sistemática de los procesos. • 5 a Puntos Fuertes • Hospital de Zumarraga adopta en 1999 la metodología (IDEFØ) para la descripción y diseño del mapa de procesos que constituyen su organización • Existe un proceso definido (Proceso de Gestión de Procesos) implantado y revisado para gestionar los procesos descritos en su MAPA. • Esta experiencia fue pionera en su momento y su implantación se ha basado en formación, benchmarking e innovación, suponiendo una referencia en el sistema sanitario. • Existen 16 procesos que están soportados por sistemas estandarizados como ISO-9002, ISO 14001. Los procesos asistenciales se sustentan en procedimientos como ZAINERI, o vías clínicas sometidas a revisión por el proceso de evaluación de la práctica clínica.

5 PROCESOS 5 a Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos …. Diseño y gestión sistemática de los procesos. • 5 a Áreas de mejora • No hay claras evidencias de que la aportación a la gestión de los procesos por parte de los equipos o de las personas incluidas en los mismos (definición, revisión, . . . ) se haga de una forma sistemática y generalizada. • Escasa evidencia de uso de pruebas piloto para la implantación de los procesos o sus modificaciones. • Faltan referencias al mecanismo para valorar la efectividad del sistema de nombramiento de propietarios y de la forma de fijar objetivos de los procesos.

7 RESULTADOS EN LAS PERSONAS: Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. 7 a Medidas de percepción • 7 a Puntos Fuertes • Muchos de los indicadores presentados muestras tendencias claramente positivas • La comparación es favorable en muchos de los indicadores presentados siendo el Hospital de Zumárraga el mejor de la red pública vasca en bastantes de ellos • Los indicadores presentados abarcan muchas áreas relevantes

7 a Medidas de percepción • 7 a Áreas de mejora • No existen indicadores de percepción de las personas en aspectos relevantes (Satisfacción con la planificación de personal, gestión administrativa, seguridad laboral, política medioambiental, responsabilidad social, diálogo entre las personas, …). • Aunque en ocasiones se tengan en cuenta los objetivos marcados por Osakidetza, en muchos casos se fijan, simplemente, en función del valor obtenido en el período anterior. • A pesar de la tendencia positiva de la participación en las encuestas, no hay evidencias de las acciones realizadas para incrementar su actual valor.

Misión Misiones de los Procesos HOSPITAL ENTORNO Clientes Visión Valores Personas Plan Estratégico Sistema Sanitario Plan de Gestión Resultados Personas Resultados Clave Recursos Procesos Evaluación EFQM Sociedad Proveedores

Cómo se organiza el sistema de gestión ?

Calidad Total ué Q Realizar los servicios más efectivos y adecuados al menor coste o m Có P ra a Mediante un liderazgo que impulse el crecimiento y la implicacion de los profesionales Y Gestionando los recursos y los procesos de forma sistemática ué q Para mejorar los resultados la satisfacción de los profesionales, la sociedad y los clientes Aprendiendo y mejorando de forma continua

Sistemas de Gestión tradicional: estructura piramidal “las decisiones las toma el jefe” Orientación al efecto beneficio Gestión por Procesos: organización departamental estructura horizontal “las decisiones las toma el responsable del proceso” orientación al cliente satisfechos y fieles organización integral y coordinada CAMBIO DE ACTITUD

Enfoque basado en procesos EFQM: ISO 9000: 2000 Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. “Secuencia de actividades que van añadiendo valor mientras se produce un determinado producto o servicio a partir de determinadas aportaciones”. PROCESO A Entrada al proceso A Salida del proceso A Entrada al proceso B PROCESO B Salida del proceso B Entrada al proceso C PROCESO C Salida del proceso C

Mejora Continua (PDCA) Actuar Planificar • ¿cómo mejorar la próxima vez? • ¿Qué hacer? • ¿Cómo hacerlo? Verificar • ¿las cosas pasaron según se planificaron? Hacer • Hacer lo planificado

Objetivos Identificar y describir los procesos Implicar a los profesionales en la mejora continua Mejorar los resultados de los procesos

Enfoque basado en hechos 4 Establecer indicadores 4 Medir 4 Transformar datos recogidos en información PERMITIENDO Controlar los procesos Evaluar el avance Prever y anticiparse a los acontecimientos

Visión Global Conjunto de personas, servicios organizaciones (PROVEEDORES) y Cliente Proveedor Proceso Que realizan actividades (PROCESOS) Para las personas o servicios que reciben los resultados (CLIENTES)

PROVEEDOR Recursos Experiencia Cliente - Proveedor CLIENTE Necesidades Expectativas Consenso Limitado Ilimitado SERVICIO Requerimientos Explícitos Protocolos

Proceso / Procedimiento Misión Qué- Para quién PROCESO Qué? Medidas • Cantidad • Calidad (técnica y percibida) • Coste Valor añadido IDEF PROCEDIMIENTO Cómo? Protocolos Vías Clínicas Procedimientos ISO Diagrama de Flujo

Cómo se elabora la arquitectura? Quirófano Pa rk in g Akinostán Farm acia as am Alta r rog P Atenc ión e nferm ería Encues tas Admisión án sist Aki Facturación Anatomía Patológica to pues u Pres URPA Pediatría

Arquitectura de Procesos Conjunto de mapa y descripción de nivel 1, 2 P IDEF (Integration Definition for Function Modeling) Para qué sirve la arquitectura: P Establecer los límites del proceso P Entradas y salidas PRelaciones entre proveedores (internos y externos), guías y recursos necesarios para su gestión. P Detectar actividades sin valor añadido

IDEF Guías Requerimientos de servicio PROCESO DE SERVICIO Recursos Servicio facilitado

Niveles Arquitectura (I) MAPA Hospital en conjunto DIAGRAMA Procesos/Subprocesos -Nivel 1

Niveles Arquitectura (II) DIAGRAMA Subprocesos detalle Nivel 2 Diagrama de flujo Procedimientos

Gestores de Proceso “Responsables de la mejora continua de su proceso” 74 gestores (Personal del Hospital 450) PCONDICIONES: Ø QUERER Ø SABER Ø PODER (Empowerment)

Gestores de Proceso Mejora continua del proceso Asumir la misión, los objetivos y la responsabilidad del proceso, asegurando su efectividad y eficiencia de forma estable. Mantener la interrelación con los demás procesos. Asegurar que el proceso esté documentado y la información distribuida. Gestionar los resultados del proceso para mejorarlo continuamente, aportando el máximo valor añadido en la consecución de la eficiencia y satisfacción del cliente.

Qué hemos hecho con los procesos?

Descripción (I)

Descripción (II)

ANALISIS (I)

Análisis (II)

¿Cómo sigue el sistema? - Revisión resultados, DAFO y acciones de mejora: Anual - Actualizar diagramas o documentación si hay modificaciones - Mejorar sistema de información - Describir ( y escribir) procedimientos - Conocer mejor expectativas clientes - Mejorar los procesos: herramientas

Inconvenientes - Dificultad diseño inicial - Sistema de información - Resistencia al empowerment - Procedimientos - Mejora

Positivo Saber qué hay que mejorar Eliminar actividades sin valor añadido Potenciar la coordinación entre todos Establecer consensos Hacer partícipes/implicar a las personas

GESTIÓN POR PROCESOS En definitiva, no trabajar necesariamente más sino, crecer y Trabajar Mejor Esteban Ruiz Alvarez hzdirper@hzum. osakidetza. net