ГБУ ДПО «Челябинский институт развития профессионального образования Тема лекции Учебный курс «Основы менеджмента» Управленческие решения
Тема: Управленческие решения План лекции 1. Понятие и классификация решений 2. Процесс принятия и реализации решения 3. Методы принятия решения 4. Реализация управленческих решений
1 Понятие и классификация решений Управление – это и есть принятие решений: Основные элементы процесса управления: Текущее состояние (ситуация) Планируемые действия Устранение отклонения по достижению целей от намеченной цели Цель (планируемое состояние) От на кло м н Управление ечен ени заключается в ликвидации но е противоречия между фактическим и желаемым йц ел и состоянием, выраженным в цели объекта от управления. Решение – это выбор альтернативы
1 Понятие и классификация решений Отличия управленческих (организационных) решени : Цели. Субъект управления (человек или группа) принимает решение исходяне из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации. Последствия. Менеджер выбирает направление деятельности для организации в целом и ее работников. Его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Разделение труда. В организации существует разделение труда: . менеджеры заняты решением проблем и принятием решений, исполнители – реализацией принятых решений. Профессионализм. В управлении организацией принятие решений –. процесс сложный и формализованный, и поэтому требует профессиональной подготовки.
1 Понятие и классификация решений Понятие управленческого решения : Управленческое решение это выбор – альтернативы, осуществленный руководителем рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
1 Понятие и классификация решений Классификация управленческих решений : 1. По степени повторяемости Традиционные Нетипичные 2. По длительности действия Стратегические Операционные Тактические
1 Понятие и классификация решений Классификация управленческих решений : 3. По сфере воздействия Локальные Глобальные 4. По прогнозируемым последствиям Корректируемые Некорректируемые
1 Понятие и классификация решений Классификация управленческих решений : 5. По характеру используемой информации Детерминированные Принимаемые в условиях риска Вероятностные Принимаемые в условиях неопределенности
1 Понятие и классификация решений Классификация управленческих решений : 6. По методу разработки решений Формализованные Интуитивные 7. По количеству критериев выбора Одноцелевые Многоцелевые
1 Понятие и классификация решений Классификация управленческих решений : 8. По форме принятия решения Единоличные Коллегиальные 9. По способу фиксации Документированные Недокументированные
2 Процесс принятия и реализации решения Принятие и реализация управленческих решений: Технология принятия решения – это состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Процесс принятия решенияэто циклическая – последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
2 Процесс принятия и реализации решения Процесс принятия управленческих решений: Анализ ситуации и формирование цели Контроль и оценка результатов Идентификация проблемы Управление реализацией Определение критериев выбора Согласование решения Разработка альтернатив Выбор альтернативы
2 Процесс принятия и реализации решения 1. Анализ ситуации и формирование цели: Необходимость принимать управленческие решения возникает в результате сигналов о внешнем или внутреннем воздействии, которое вызвало или способно вызвать отклонение от заданного направления работы. Анализ ситуации, формирование цели требуют сбора и обработки информации менеджерам и специалистам. К поступают данные о состоянии основных факторов внешней среды и положения дел в организации. Информация классифицируется, анализируется, сравниваются реальные значения с запланированными и формируется цель.
2 Процесс принятия и реализации решения 2. Идентификация проблемы (определение диагноза): Выявление и формулировка проблемы – сложная процедура, так как многие важнейшие проблемы слабо структурированы. Пользуясь медицинской терминологией, можно сказать, чт первый шаг в диагностировании – установление симптомов. Общие симптомы – низкие прибыль, объем. продаж, высокие издержки, текучесть кадров и др. Причины этих проблем могут быть разные. Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины проблемы, а не спешить устранять только симптомы.
2 Процесс принятия и реализации решения 3. Определение критериев выбора : Нужно выбрать показатели, по которым будет проводитьс сравнение альтернатив и выбор наилучшей альтернативы (укрепление дисциплины, экономическое стимулирование, человеческие отношения на работе). Например, отбор и прием на работу – по образованию, опыту работы, возрасту, личным качествам.
2 Процесс принятия и реализации решения 4. Разработка альтернатив : В идеале – выявить все возможные варианты решения проблемы. На практике руководитель не располагает такими запасами времени и знаний. Поэтому ищут не оптимальный, а достаточно хороший вариант, позволяющий снять проблему. Бывают ситуации, когда варианты решения известны или обнаруживаются без особых трудностей (формы подбора кадров). Но возникают ситуации, когда проблема раньше не встречалась, альтернативы не известны – их необходимо сформулировать. Тогда полезно коллективное обсуждение проблем и генерирование альтернатив.
2 5. Процесс принятия и реализации решения Выбор альтернативы : Выбор идет по критериям выбора. При этом нужно учесть следующее : 1 Выбирают из нескольких вариантов – выбор носит характер компромисса. 2 При оценке вариантов руководитель имеет дело с прогнозными оценками, а они всегда вероятностные. Требуется учитывать фактор риска и определять вероятност осуществления альтернатив. Лучшим вариант – не тот, который дает лучшее значение показателей, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
2 Процесс принятия и реализации решения 6. Согласование решения : Результат разделения труда в современных организациях : - руководитель принимает решение, которого не разрабатывал, - специалист, готовивший его, не участвует в реализации, - исполнители не участвуют в подготовке и обсуждении. Чтобы решение было реализовано – необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому : 1. Руководитель должен убеждать работников в правильности решения. 2. Эффективность реализации решения возрастают, когда исполнители могут высказать свое мнение, внести предложения замечания. 3. Лучший способ согласования решения – привлечение работников участию в процессе его принятия. Тогда решение воспринимаетс как свое, а не навязанное сверху.
2 Процесс принятия и реализации решения 7. Управление реализацией : Реализация решения - главная задача. Для этого необходимо : - определить комплекс работ и ресурсов, - распределить их по исполнителям и срокам, - в ходе осуществления плана следить, как выполняется решение, - в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.
2 Процесс принятия и реализации решения 8. Контроль и оценка результатов : Этап контроля выполняет функцию обратной связи. Производятся измерения и оценка последствий решения, или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Кроме того, задача контроля – своевременно выявлять снижение эффективности решеникорректировать его. В я, этом случае возможно возникновение новой управленческой ситуации, которая потребует принятия нового решения. Контроль еще является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.
3 Методы принятия решения Классификация по областям применения : Методы диагностики проблем Метод сравнений; факторный анализ; методы моделирования (ЭММ, теория очередей, теория запасов, экономический анализ), методы прогнозирования (на основе опросов, корреляционно-регрессионный анализ). Методы выявления альтернатив Интуитивный подход; метод логистического (рационального) решения проблем. Метод Дельфи, метод мозговой атаки, метод номинальной групповой техники. Методы выбора альтернатив В условиях определенности: методы оптимизации, методы предельного анализа прибыли, методы линейного программирования. В условиях риска: матрица решений, «дерево» решений. В условиях неопределенности. Методы реализации решения Методы планирования (матрица распределения ответственности, сетевое моделирование), методы организации (информационные таблицы, метод мотивации), методы контроля (по результатам, срокам выполнения).
3 Методы принятия решения Методы выбора альтернатив в условиях неопределенности: Применяют следующие критерии: Максиминный критерий Вальда (ориентирует на худшие условия и рекомендует выбрать стратегию с максимальным выигрышем) Минимаксный критерий Сэвиджа (оптимальное решение то, для которого максимальный при различных вариантах условий риск окажется минимальным) Критерий пессимизма – оптимизма Гурвица (ориентация на некое среднее решение) Критерий Лапласа или Байеса (согласно этому методу если вероятность среды неизвестна, то варианты условий должны приниматься как равные)
3 Методы принятия решения Методы моделирования : Модели теории игр Дают возможность анализировать альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий внешне среды (конкурентов, например). Используются довольно редко, так как слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями. Полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.
3 Методы принятия решения Методы моделирования : Метод сценариев Создается группа экспертов, которые моделируют ситуацию формируя сценарии. Под сценарием понимается предполагаемая картина последовательного развития во времени и в пространстве событий. Метод предусматривает многовариантность, т. е. разработку нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации. Рассмотрение предполагаемых альтернатив позволяет определить критические ситуации еще до принятия решения на стадии его разработки. Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возможных вариантов сценария: 1) оптимистического; 2 пессимистического; 3) ожидаемого, наиболее вероятного.
3 Методы принятия решения Методы моделирования : Модели теории очередей Применяются для принятия решений, связанных с ситуациями ожидания. Помогает устанавливать определенное равновесие между размерами упущенной выгоды (дохода) и величиной дополнительных затрат в сервисных организациях (банки, магазины, кассы, поликлиники, заправочные станции, ремонтны фирмы, парикмахерские, телефонные станции и прочие). Модели используются нахождения оптимального числа для каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них (количество телефонных линий, троллейбусов на маршруте, операционистов в банке и тому подобное). Определяется необходимое число каналов обслуживания при допустимом с точки зрения клиента времени ожидания обслуживания.
3 Методы принятия решения Методы моделирования : Модели теории запасов Теория разработана в начале 20 века, широкое применение началось с 1940 -х годов. Запасы называют «бездействующими ресурсами» . Они подвержены порче, хищениям, устареванию, кроме того, они увеличивают расходы на оборотные средства. С другой стороны, возможны издержки в случае нарушения производственного процесса. Задача – найти уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание, и поддержание на заданном уровне непрерывности производственных процессов.
3 Методы принятия решения Методы экспертных оценок : Метод номинальной групповой техники Построен на ограничении межличностных коммуникаций : - члены группы излагают в письменном виде свои предложения – самостоятельно и независимо от других, - каждый участник докладывает суть своего проекта, - представленные варианты рассматриваются членами группы (бе обсуждения и критики), - каждый член группы в письменном виде дает ранговые оценки рассмотренных идей, - проект с высшей оценкой принимается за основу. Достоинства техники : - несмотря на совместную работу, не ограничивается индивидуальное мышление членов группы, - каждому участнику предоставляется возможность обосновать свой вариант решения.
3 Методы принятия решения Метод « 6 -3 -5 » Данныйвариант предполагает разработкутолькоосновных идей, которые поступаютпоочередно к членам группы. Главных экспертов обычно шестеро. Каждый должен выработатьтри идеи решения относительно предложеннойпроблемы и записать их на специальном бланке. Метод наиболее приемлем в условиях территориальнойразобщенности. Представленныев письменном виде идеи обоснованы большейстепении болеечеткив изложении, в чем устные предложения. После получения основного списка, состоящего из 18 идей экспертов, выбираются 5 наилучших. Чтобы метод работал более эффективно, необходимо соблюдение некоторых условий: -обеспечить неоднородность состава группы для генерации разноплановых идей; -проблему сформировать и сообщить участникам за 2 -3 дня до начала работы группы; - предотвратить устный обмен идеями между участниками группы.
3 Методы принятия решения Методы экспертных оценок : Метод «Дельфи» Последовательность: - членам группы предлагают ответить на детально сформулированный перечень вопросов по проблеме, - каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно, - результаты ответов собираются в центре, составляется интегральный документ, содержащий все варианты решений, - каждый член группы получает копию этого материала, ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения, - предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения. Если при достаточно большом числе туров не удается выработать согласованное мнение, проблема считается неразрешимой.
3 Методы принятия решения Метод экспертных оценок: Метод комиссий Предполагает создание и регулярные собрания экспертов (комиссий) для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе обсуждения согласованного решения. Позволяет выработать коллективное мнение по рассматриваемо проблеме, избежать предубеждения и субъективизма отдельных экспертов. Основной недостаток метода – в отсутствии анонимности, часто обсуждение сводится к спору двух-трех сильных личностей. При этом мнения остальных остаются в тени. К эксперту в комиссии предъявляются следующие требования: – высокий уровень эрудиции; –практический или исследовательский опыт в своей области; – эксперт должен четко «видеть цели» ; – эксперт должен быть способен к адекватному отражению тенденций развития исследуемого объекта; – эксперт не должен быть заинтересован в конкретном результате прогноза.
3 Методы принятия решения Методы экспертных оценок : Метод мозговой атаки Технология: - основная идея – свободное и безоглядное генерирование большог числа идей, - используется для решения проблем, не поддающихся четкому описанию, - правила – позитивное отношение ко всем идеям, запрет на критику, возможно большее количество идей, решения должны быть нестандартными (разум и логика в стороне), - организация – гетерогенная группа (разные профессии, уровни иерархии и др. ), от 5 до 15 участников, приглашение заранее (с указанием проблемы и правил игры), выбор в качестве ведущего признанного всеми человека, длительность около 30 минут (возможно от нескольких минут до нескольких часов), подготовка (тихое помещение, доска, вода и другое), - оценка – экспертной группой на пригодность использования, участникам сообщаются результаты оценки.
3 Методы принятия решения Методы экспертных оценок : Метод дневников Если решаемая задача настолько сложна, что для своего решения требует значительного напряжения творческих усилий течение длительного периода времени, то создается специальна группа экспертов. Членам группы разрешается работать и коллективно, и порознь. Каждому участнику выдается блокнот, где ежедневно записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи. Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель. Ее результаты обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то собирает их для обобщения и формулирования тематики дискуссии на групповом обсуждении проблемы.
3 • • • Методы принятия решения Методы детализации: - декомпозиция цели и задачи (дерево целей); - декомпозиция проблемы; - декомпозиция решений; - ситуационный анализ; - системный анализ; - диаграмма Исикавы;
Дерево целей и задач – развернутая, распределенная по уровням совокупность целей и задач принятия и реализации решений, построенная по логической схеме: «цели – программы – задачи, которые надо решить для достижения этих целей, – мероприятия, обеспечивающие решение задач, – ресурсы, необходимые для проведения мероприятий» . «Дерево целей и задач» используется в программно-целевом планировании и управлении при разработке целевых комплексных программ.
«Дерево целей»
«Дерево задач»
Методы декомпозиции проблем Дерево проблем. Термин «дерево» в данном контексте предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей проблематики на основной тип проблематики (ствол), прочие присутствующие типы (ветви), подтипы (ответвления) и собственно проблемы (листья). Метод «дерева проблем» ориентирован на получение относительно устойчивой структуры проблематики. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры учитывались закономерности и использовались принципы формирования иерархических структур.
Последовательность построения «дерева проблем» : 1. Выявить и сформулировать основную проблему менеджмента организации. 2. Выявить основное множество проблем организации. 3. Установить преобладающий тип проблемы. 4. Проанализировать соотношение и взаимосвязь различных типов проблем. 5. Разбить проблемное множество на подмножества. 6. Распределить полученные группы по типам проблем.
Дерево проблем
Достоинства метода «дерева проблем» : - Дерево проблем позволяет представить значительный объем информации о проблематике менеджмента компактной форме. - Дерево проблем отлично справляется с задачами выявления и ранжирования имеющихся в организации проблем, а также с задачами классификации, т. е. распределения проблем по известным типам проблематики. - Дерево проблем позволяет наглядно увидеть соотношение и взаимосвязь различных типов проблематики. - Дерево проблем помогает выделить центральную – корневую – проблему менеджмента и проконтролировать ее влияние на различные типы проблематики.
Дерево решений это схематическое представление процесса принятия управленческих решений по определенной проблеме, изображаемое графически в виде древовидной структуры. Используется в менеджменте на подготовительных стадиях процесса выработки решений для выбора лучшего способа действий.
«Дерево решений»
Метод ситуационного анализа Ситуационный анализ – это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых – анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Позволяют произвести сбор и обработку информации, необходимой для диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений принятия управленческих решений. Метод ситуационного анализа в качестве объекта исследования использует новую ситуацию объекта управления. Ситуационный анализ (СА) позволяет организовывать и направлять процесс активного сбора, оценки и переработки имеющейся первичной информации и воспроизводства новой, вторичной информации как аналитического, так и прогнозного характера. Ситуационный анализ проводится в три этапа.
Этапы ситуационного анализа
Метод системного анализа – Метод принятия решений, представляющий собой последовательность действий по установлению структурных связей между переменными или элементами исследуемой системы.
Структурная диаграмма Исикавы «рыбий скелет» Построение причинно-следственной диаграммы «рыбий скелет» включает следующие этапы: выбор результативного признака; выбор главных причин – «большие кости» ; выбор вторичных причин – «средние кости» ; выбор (описание) причин третичного порядка – «мелкие кости» ; ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных. Данный метод может применяться для анализа качества управленческих решений и отдельных этапов процесса принятия решений, т. к. состоит в формировании показателей качества, характеризующего результат альтернативы, и факторные показатели.
Структурная диаграмма Исикавы «рыбий скелет»
3 Методы принятия решения Области применения методов принятия решения : Условия принятия решения Методы экспертных оценок, методы детализации НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ Методы моделирования РИСК Стандартные правила ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ Типичные Структурированные Слабоструктурированные Характер решаемых проблем
3 Методы принятия решения Качество управленческих решений : 1. Обоснованность решениядолжно быть разработано на основе объективных законов развития объекта управления. 2. Своевременность решения. Нужно учитывать срочность и оперативность решения в конкретной ситуации. 3. Реальность решения осуществимость в данной ситуации, с – учетом сроков реализации, имеющихся ресурсов. 4. Полномочность решения приниматься на уровне иерархии и лицом, которое имеет право принимать решения 5. Рациональность решенияэффективно использовать ресурсы организации и соответствовать цели организации. 6. Лаконичность и ясность для исполнителя - четким, быть исключающим для исполнителей разночтения. 7. Непротиворечивость, согласованность решения - с ранее принятыми решениями, в других звеньях и уровнях управления.
4 Реализация управленческих решений «Предоставленные сами себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему» Наиболее распространенная ошибка менеджеров предположение, что если выбор – решения сделан, то решение обязательно будет выполнено. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей.
4 Реализация управленческих решений Шаги реализации решения : Составить план мероприятий Распределить права и ответственность Провести пропаганду и разъяснения, мотивировать Координация действий людей в ходе реализации Выстраивание механизма информирования о выполнении
4 Реализация управленческих решений План мероприятий по реализации решения : Для этого нужно четко определить: - что нужно делать (учитывать сложность, новизну, класс решения), - кто должен делать (учитывать организационную структуру предприятия, подразделения и соподчиненность), - как должен делать (учитывать компетентность и квалификацию исполнителя), - где делать (уточнение в плане действий), - когда делать (установить сроки выполнения), - с кем делать (взаимосвязь, кооперация, совместная работы и контакты), - последовательность действий.
4 Реализация управленческих решений Распределение прав и ответственности среди участников : Существует старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие» . Нужно учитывать сложившуюся практику работы и исполнительность. Предусмотреть и обеспеченность ресурсами и право ими распоряжаться.
4 Реализация управленческих решений Пропаганда и разъяснение решения, мотивация людей : Снять возможную конфликтность интересов исполнителей. Этому способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении, в том числе участие в процессе принятия решения. При этом нужно учитывать и личные факторы : - авторитет руководителя у подчиненных, - социально-психологические факторы, климат в коллективе, - ожидание вознаграждения или боязнь потерпеть неудачу у исполнителей.
4 Реализация управленческих решений Выстраивание механизма получения информации о ходе выполнения решения : Это необходимо для проведения корректировки действий, хотя и требует от менеджера много времени. Следует помнить, что информация из первоисточника всегда лучшечем данные из «вторых» рук. , Это дает : - больше деталей и более правильную оценку ситуации, - показывает подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению (дополнительная мотивация исполнителей).
4 Реализация управленческих решений Препятствия к применению рациональной модели управленческого решения : 1. Часто менеджеры не знают о существовании проблем. Либо перегружены, либо проблема скрыта от них. 2. Невозможно собрать всю относящуюся к проблеме информацию (по техническим и экономическим причинам). 3. Ограничение во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения. 4. Часто рассматриваются не все альтернативы, а при оценке и выборе мало учитываются качественные факторы. 5. Выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.
Факторы эффективности УР Достигло ли решение цели? Вносит ли свою долю в увеличение объёма товаров? Было ли оно эффективно по издержкам? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчинённые, что это продуктивное решение? Какие трудности встретились при его реализации? Требования к информации достоверность современность комплексность краткость уместность Желательные критерии: ● экономические ● эргономические ● социальные ► правовые ► технические ► экологические иные сходныес ними и нормы и нормативы ► технические условия эксплуатации ► требования законодательства Оценка эффективности решения Реализация решения Источник сбора актуальной информации Выбор лучшего варианта решения из тех, которые остались в наличии Необходимые критерии для отделения приемлемых вариантов решений от неприемлемых Правила принятия решения
Критерии оценки вариантов управленческих решений (УР) и определения их значимости После того, как решение осуществлено, менеджеры должны оценить эффективность Достигло ли решение цели? Вносит ли свою долю в увеличение объёма товаров? Было ли оно эффективно по издержкам? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчинённые, что это продуктивное решение? Какие трудности встретились при осуществлении решения? Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться выбором с другой альтернативы или создать новый список альтернатив. Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его таковым. Выделяютэффективность на уровне производства управления компании, группы УР и компаний, отрасли, региона, страны. Управление эффективностью. УР осуществляетсячерез систему количественныхи качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов. Эффективность – это отношениенового ресурса или приростастарогоресурса в УР результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации затратам на этот процесс. к В качествересурсов могутбыть новое подразделение компании, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и т. п. В качестве затрат старые подразделения, персонал, финансы и др. –
Оценка эффективности решения • Эффективность УР – это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть новое подразделение компании, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и т. п. В качестве затрат – старые подразделения, персонал, финансы и др. • • Критерии эффективности Достигло ли решение цели? Вносит ли свою долю в увеличение объёма товаров? Было ли оно эффективно по издержкам? Открыло ли горизонты роста для фирмы? Согласны ли подчинённые, что это продуктивное решение? Какие трудности встретились при его реализации? • • в в в в Не ЭФФ Эфф. Выбрать другую альтернативу или создать новый список альтернатив Пересмотреть элементы, которые сделали его таковым Эффективность УР проявляется в различных направлениях деятельности компании, в том числе обобщенной деятельности всей компании; результатах паблик-рилейшнс компании; состоянии внешних коммуникаций; степени удовлетворения потребностей и интересов персонала; деятельности компании на конкретном рынке; управленческой, обслуживающей и производственной деятельности; результатах непосредственного производства; использовании материальных и интеллектуальных ресурсов.
Характеристика эффективности решения Виды эффективности Удовлетворение Характеристика Для человека Для компании Организационная Результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени Потребность в организации жизни и безопасности, управлении, стабильности, порядке Потребность в труде (спросе на продукцию), в организации и Безопасности Экономическая Соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного УР и затрат на его подготовку и реализацию Реализация всех экономических потребностей человека Реализация всех экономических потребностей компании Социальная Результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами Потребность в творческом труде, любви, общении, самовыражении и самопроявлении Потребность в вере, взаимопомощи и саморазвитии
Технологическая Результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, запланированных в бизнесплане, за более короткое время или меньшими финансовыми затратами Потребность в творческом труде, в знаниях, информации, самопроявлении Потребность в саморазвитии и интерес в современном производстве Психологическая Результат достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами Потребность в любви, семье, свободном времени, патриотизме, вере, общении Потребность в стабильности, безопасности, вере, в развитии корпоративной культуры Правовая Степень достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами Потребность в безопасности, организации и порядке Потребность в безопасности и управлении Экологическая Результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами Потребность в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни Потребность в безопасности жизнедеятельности фирмы
Скачать презентацию ГБУ ДПО Челябинский институт развития профессионального образования Тема
мпур 26.09.ppt