Галямина И Г МОДУЛЬ 1 ОСНОВНЫЕ

* Галямина И. Г.

МОДУЛЬ 1. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

ТЕМА 1. 1 РАЗВИТИЕ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА Управление проектами – это одно из древних достижений людей. Примером уникальных проектов являются возведение в древности пирамид, соборов, мечетей, китайской стены, уникальных зданий.

«Управление проектами - одно из самых древних и уважаемых достижений человечества. Мы благоговеем перед достижениями создателей пирамид, архитекторов древних городов, строителей великих соборов и мечетей и ремесленников, украсивших их; перед тем, какие мощь и труд вложены в создание Великой китайской стены и других чудес света» . Питер У. Г. Моррис "Управление проектами"

ЗАДАНИЕ 1 Вспомните и запишите примеры уникальных проектов древности 5

основоположников теории управления проектами в настоящее время Одним из является американский инженер Генри Гант, разработавший в 1910 году метод организации производства на всех участках работы путем календарного планирования. С тех пор методы управления совершенствовались, благодаря трудам многих ученых, таких, как Фредерик Уинслоу Тейлор (США), Анри Файоль (Франция), Линдал Урвик (Великобритания) и других. Начинается зарождение некоторых инструментов управления проектами. Лютер Гулик (США) предложил оригинальную 6 методику управления проектами, которая

В 1950 -х годах управление проектами сформировалось как отдельная область знаний с появлением основных математических методов управления проектами (метод критического пути и метод оценки и анализа программ). В 60 -е годы XX века началось развитие и внедрение методов сетевого и календарного планирования. В 1967 году в Европе была основана Международная ассоциация управления проектами International Project Management Association (IPMA), которая создала квалификационный стандарт деятельности специалистов по управлению проектами IPMA Competence 7 Baseline.

В 70 -е годы происходит развитие системного подхода и программных средств для управления проектами. В начале 80 -х годов XX века был разработан проектно-ориентированный метод управления проектами, который был востребован из-за масштабов и сложности выполняемых работ. Значительное расширение руководителей, использующих методы управления проектами, породило потребность создания систем для управления проектами нового типа. Управленческие системы нового поколения разрабатывались 8 как средство управления проектом, понятное

Управление проектами сегодня – один из важнейших механизмов рыночной экономики. В России существует целый ряд успешных примеров внедрения инструментов управления проектами. По данным Международной ассоциации управления проектами (IPMA), использование современной методологии и инструментария управления проектами позволяет сэкономить порядка 2030% времени и около 15 -20% средств, затрачиваемых на осуществление проектов и программ. В настоящее время управление проектами становится необходимым фактором обеспечения конкурентного преимущества предприятий. Однако управление проектами 9 используется не только в технике,

10

ЗАДАНИЕ 2 Приведите примеры проектов. 11 современных

На сегодняшний день различными организациями и инициативными группами разработано достаточно большое количество стандартов, имеющих отношение к проектному менеджменту. По основным областям применения стандарты могут быть разделены на следующие группы: а) применимые к отдельным объектам управления (проект, программа, портфель проектов) и регламентирующие соответствующие процессы управления; б) применимые к субъектам управления (менеджеры проектов, участники команд УП) и определяющие требования к знаниям и квалификации соответствующих специалистов и процессу оценки квалификации; в) применимые к системе УП и организации в целом и позволяющие оценить уровень

В 2012 году введен в действие ГОСТ Р 54869 -2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. Стандарт устанавливает требования к управлению проектом для обеспечения эффективного достижения целей проекта. Требования стандарта распространяются на управление любыми проектами и могут быть применены для проектов, реализуемых юридическими или физическими лицами, он может использоваться с целью оценки соответствия управления проектом установленным в стандарте требованиям. Применяются также следующие стандарты, 1)PMI. А Guide to the Project Management Body of Knowledge. (РМВОК Guide). Руководство к своду знаний по управлению проектами. 13 2)ISO 10006: 2003. Системы менеджмента качества.

: 14

Функции управления проектами Планирование инвестиций Оптимизация использования ресурсов Контроль выполнения планов проекта Уменьшение рисков проекта Коррекция планов Использование опыта прошлых проектов 15

ТЕМА 1. 2 ОСНОВНЫЕ ПРИЗНАКИ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЕКТА Понятие «проект» В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект – некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, обуславливающими способ ее решения. Проект— комплекс взаимосвязанных мероприятий, ограниченных во времени, с определенными целями по достижению результата (создание или ли 16 модернизации объекта, продукции, услуги и

Признаки и свойства проекта В общем виде проект (англ. ргojесt) — это «чтолибо» , что задумывается или планируется, например, большое предприятие. Авторитетная в области управления проектами организация Project Management Institute определяет проект как «совокупность действий (процессов), приносящих результат, во время которых людские, финансовые и материальные ресурсы определенным образом организуются с тем, чтобы результат соответствовал утвержденным спецификациям, стоимостным и 17 временным затратам как по качественным, так

Понятие проект С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов. 18

С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния (вход) в конечное (выход). 19

Проект включает в себя: v замысел, v средства его реализации, v получаемые в процессе реализации результаты. 20

ЗАДАНИЕ 3. Опишите составляющие (замысел, средства его реализации, получаемые в процессе реализации результаты) двух выбранных Вами проектов. 21

Признаки и свойства проекта Все проекты обладают общими свойствами: v включают координированное выполнение взаимосвязанных действий; v имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом; v все в некоторой степени неповторимы и уникальны. Отличие проекта от производственной системы заключается в его однократности и уникальности. Степень уникальности проектов может сильно отличаться для разных проектов. Источники уникальности могут иметь разную природу, в том числе в специфике конкретной производственной ситуации. Степень 22 уникальности обычно определяется

Признаки и свойства проекта Однократность и уникальность. 23

ЗАДАНИЕ 4 Приведите примеры проектов. Укажите их признаки (взаимосвязанные действия, протяженность во времени, уникальность).

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ К основным особенностям проекта, по которым они могут быть классифицированы, относят: масштаб, сложность, качество и продолжительность. 1) По масштабу проекты делятся на малые, средние, большие и сверхбольшие. К малым относят проекты стоимостью до 10 млн. дол. ; средним - 10 -50 млн. дол. ; большим - 50 -100 млн. доп. ; сверхбольшие - свыше 100 млн. дол. 2) По сложности проекты делятся на: - монопроекты; - мультипроекты; - мегапроекты.

Монопроект - отдельный проект определенного вида Мультипроект - комплексный проект, который складывается из нескольких монопроектов. Мегапроект – комплексный проект развития регионов, отраслей, в целом экономики. 3) По качеству: обычного качества и бездефектные. 4) По продолжительности: - краткосрочные до 3 лет; - среднесрочные 3 -5 лет; - долгосрочные > 5 лет.

5) По характеру и сфере деятельности выделяют такие виды проектов: v промышленные; vпроекты исследований и развития; vорганизационные; vэкономические; vсоциальные; vэкологические.

Промышленные - проекты, направленные на выпуск и продажу но вых продуктов. Проекты исследований и развития - они завязаны на научно- исследовательскую деятельность, разработки программ, новых технологий и конструкций. Организационные - направлены на реформирование систем управлений, проведение симпозиумов, конференций и т. д. Экономические - это проекты приватизации государственных предприятий, развитие рынка капитала, реформирование системы налогообложения. Социальные - проекты по реформированию систем социальной защиты, охраны здоровья,

Экологические проекты Вопросы экологической безопасности и охраны окружающей среды, ужесточение государственной дисциплины в использовании природных ресурсов является одним из важнейших условий устойчивого развития России и ее субъектов, конкурентоспособности экономики, повышения качества жизни граждан. На практике это выражается в том, что любое предприятие, как действующее, так и строящееся должно обратить самое пристальное внимание на экологическую

Экологические проекты Существуют несколько видов экологических проектов необходимых для нормальной деятельности предприятия: 1. Проекты нормативов образования отходов и лимитов на их размещение - проекты ПНООЛР 2. Проекты нормативов предельно допустимых выбросов в атмосферу - проекты ПДВ 3. Проекты нормативов предельно допустимых сбросов - проекты ПДС 4. Проекты санитарно-защитной зоны предприятия - проекты СЗЗ

Экологическое проектирование — это создание комплексного пакета природоохранной документации, которая предусматривает Øанализ деятельности предприятия или фирмы на окружающую среду; Øобоснование необходимости природоохранных мероприятий; Øпланирование природоохранных мероприятий; Øоценку эффективности природоохранных мероприятий.

Экологический проект включает в себя Øразвернутый анализ влияния факторов на окружающую среду; Øразработку комплекса мер, которые направлены на минимизацию отрицательного влияния на окружающую среду; Øпланы необходимых мероприятий, которые гарантируют экологическую безопасность предприятия, Øконтроль за существующим производством и Øнеобходимые действия в случае реконструкции предприятия. Ø разработку проектной документации. После разработки весь пакет документов проходит согласование в государственных органах надзора, где, на основании проверки

Проекты нацелены на достижение определенной цели и все усилия по выполнению проекта направлены на то, чтобы цель была достигнута. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей, поэтому важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Для этого необходима декомпозиция глобальной (конечной)) цели на взаимосвязанные локальные цели. Достижение глобальной цели возможно только путем

Жизненный цикл проекта Американская общественная организация «Институт управления проектами» (Project Management Institute (PMI®)) приводит следующее определение управления проектами: «Управление проектом - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте

Жизненный цикл проекта – это период времени от зарождения идеи проекта до его завершения, который можно разделить на соответствующие фазы или этапы. Жизненный цикл проекта может быть разделен не только на фазы или этапы, но и на более мелкие элементы, исходя из соображений, сложности проекта, видов и величин рисков и ограничений. Типичный жизненный цикл проекта состоит из 4 фаз. 1) начальная фаза – инициация; 2) фаза разработки – планирование проекта; 3) фаза реализации – поэтапный процесс исполнения проекта;

Многие жизненные циклы проектов характеризуются тем, что уровень затрат и численность задействованного персонала (уровень усилий) изменяются ходу выполнения проекта

На практике проект рассматривается совокупность процессов, приносящих результат, соответствующий утвержденным спецификациям, стоимостным и временным затратам. Процессы проекта – это операции, необходимые для управления им. Процессы можно сгруппировать следующим образом: vстратегические; vресурсы, персонал и их взаимосвязи; vэкономические; vинформационные и коммуникационные; vдругие. Все процессы распределены по фазам проекта и взаимосвязаны

ЗАДАНИЕ 5. Приведите фазы жизненного цикла выбранного Вами проекта и объясните динамику усилий по фазам жизненного цикла проекта.

Внутренняя среда проекта Внутренняя среда - та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это 43 предмет пристального внимания со стороны

ЗАДАНИЕ 7 Дайте характеристику внутреннего и внешнего окружения выбранного Вами проекта.

Дальнее окружение проекта Политические факторы – это политическая стабильность, поддержка проекта правительством, националистические проявления, уровень преступности, торговый баланс со странами – участницами проекта. Экономические факторы – структура национального хозяйства, тарифы и налоги, страховые гарантии, уровень инфляции и стабильность валюты, развитость банковской системы, источники инвестиций, развитость рыночной инфраструктуры, уровень цен, 46 состояние рынков сбыта, инвестиций, средств

Социальные факторы – уровень жизни, уровень образования, свобода перемещения, трудовое законодательство, здравоохранение, условия отдыха. Наука и техника – уровень развития фундаментальных и прикладных наук, информационных технологий и компьютеризации, промышленных и производственных технологий, энергетических систем, транспортных систем, связи и коммуникаций. 47 Культура – исторические и культурные

МОДУЛЬ 2. ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

49

Тема 1. 2 Разработка концепции проекта Главным содержанием работ на начальной фазе является разработка концепции проекта, включающая, прежде всего, инициацию проекта. Инициация — неотъемлемая часть процесса управления проектом. Важность процесса очевидна, поскольку инициации закладывает основу для последующего процесса планирования.

Инициация имеет дело с определением проекта, его участников и условий проекта. Процесс инициации закладывает основу для последующего процесса планирования. Высокий процент неудавшихся проектов связан с плохим планированием или его отсутствием. То есть планирование влияет на то, станет ли ваш проект успешным. Так как процесс инициации создает основу для планирования, его важность очевидна. 51

Основные параметры и характеристики проекта включают: v цели и стратегия их достижения, v v v анализ достижимости целей проекта; основные требования, ограничительные условия; ожидаемый результат проекта (описание проекта); уровни риска; заинтересованные стороны; требуемые время, ресурсы; функции менеджера и команды проекта. 53

Описание проекта должно быть занесено в документацию и разъяснять основные характеристики продукта или услуги. Это описание также должно включать экономические потребности, которые положены в основу проекта. Описание обычно содержит в себе мало деталей на ранних фазах проекта и больше деталей, когда проект начинает развиваться. Детали продукта разрабатываются поступательно, пока не будет получено конечное описание продукта. Оно будет учитывать наибольшее количество деталей в процессе выполнения проекта. 54

ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ ПРОЕКТА Различают генеральную цель проекта, цели разных уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов. Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уров -ней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Миссия — это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий. Декомпозиция целей проекта В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде 55 дерева целей. Посредством дерева целей

ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ ПРОЕКТА 56

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно разделить на последовательные процедуры: v стратегический анализ; v разработка и выбор стратегии; v реализация стратегии. Стратегический анализ - начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со 57

Сбалансированная система показателей позволяет декомпозировать глобальную стратегию с верхнего уровня на более низкие: от холдинга к дочерним структурам, в рамках компании на каждое подразделение, внутри подразделения вплоть до каждого сотрудника. Каждый сотрудник компании становится ответственен за достижение того или иного показателя. 58

Заинтересованные стороны - это 1)целевая группа (на кого направлена деятельность по осуществлению проекта); 2)потенциальные партнеры (кто будет участвовать в проекте); 3)оппоненты (кто не заинтересован в реализации проекта); 4)вышестоящие организации и инстанции ( кто будет принимать ключевые решения, имеющие отношение к проекту); 5) источники информации, эксперты. 59

Основные процессы стратегического планирования: 1) Планирование целей проекта и их 2) 3) 4) 5) декомпозиция Определение состава операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта, и их взаимосвязей. Определение объемов работ и ресурсов, необходимых для их выполнения. Составление расписания выполнения работ, то есть последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах 60 Определение источников

* 61

Взаимосвязь процессов

Взаимодействие процессов проектов

Задачи маркетинга 1) Внешний анализ v анализ структуры и емкости целевого рынка; v анализ каналов сбыта; v анализ конкуренции. 2) Внутренний анализ v анализ ресурсов участников проекта; v анализ доступных технологий; v анализ продукции проекта; v SWOT- анализ – исследование, направленное на определение и оценку сильных и слабых сторон проекта, оценку его возможностей и потенциальных угроз.

ЗАДАНИЕ 8 Провести SWOT- анализ выбранного Вами проекта. (SWOT- анализ – исследование, направленное на определение и оценку сильных и слабых сторон проекта, оценку его возможностей и потенциальных угроз).

ТЕМА 2. 2 ПЛАНИРОВАНИЕ И РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА Планы разрабатываются на всех этапах жизненного цикла проекта и в зависимости от уровня различаются стратегические и оперативные планы. Стратегические планы, как правило, разрабатываются на стадии разработки концепции проекта, оперативные – на стадии планирования. Любые план ориентирован на достижение конечной цели проекта. На этапе планирования цели проекта преобразовываются в план его реализации. После того, как решение о запуске проекта принято, появляется основание для разработки графика проекта, выделения ресурсов, утверждения бюджета на его

Стратегический план обеспечивает общее видение проекта. На этом этапе менеджер проекта устанавливает связи с заказчиком для согласования возникающих вопросов, формирует свою команду, распределяет функции. Оперативный (текущий) план уточняет потребности в ресурсах, сроки выполнения работ отдельными исполнителями, взаимодействие между ними. В большинстве случаев план проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

.

К основным процессам планирования относятся: 1) Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта). Как было показано выше, необходима декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля. Это проводится на этапе стратегического планирования (на этапе разработки концепции). 2) Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных

3)Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций. 4) Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей. Сетевая модель. 5) Определение ресурсов (людей,

6)Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции; 7) Организационные вопросы: v назначение руководителя проекта и формирование команды проекта; v установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельцев проекта, других ключевых участников; 8) Формирование стандартов качества.

Для планирования выполнения основных задач проекта - объемов, времени, затрат необходимо знать, какие работы выполнять, как распределить их между исполнителями, какие средства и ресурсы выделяются на эти работы и какова структура соответствующих затрат. Это достигается путем структуризации проекта, то есть посредством разделения проекта на основные элементы, части, услуги на логической основе. Эти элементы, в свою очередь, подразделяются на свои элементы, и этот процесс повторяется до тех пор, пока не

ЗАДАНИЕ Проведите планирование выбранного Вами проекта. 74

Основные этапы структуризации: определение степени детализации определение количества уровней разработка структуры каждого уровня описание элементов каждого уровня

Структуризация позволяет даже очень крупным и сложным проектам быть хорошо управляемыми, спланированными и контролируемыми и должен использоваться на ранних стадиях их жизненного цикла. Основные принципы структуризации состоят в следующем. Проект разбивается на несколько уровней. Низший уровень создается наименьшими дискретными частями проекта, которые требуют планирования и контроля как интегрированного целого. Элементы этого низкого уровня не имеют дальнейшей

Конкретные работы при управлении проектами: Ø определить цели проекта и пронести его обоснование; Ø выявить структуру проекта; Ø определить необходимые объемы и источники финансирования; Ø подобрать исполнителей через процедуры торгов и конкурсов; Ø подготовить и заключить контракты; Ø определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации; Ø рассчитать необходимые ресурсы; Ø рассчитать смету и бюджет проекта; Ø планировать и учитывать риски; 77 Ø обеспечить контроль за ходом выполнения проекта.

Декомпозиция работ проекта 78

При построении «дерева работ» необходимо соблюдать следующие принципы: ü работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня; ü у каждой родительской работы может иметься несколько дочерних работ, достижение которых автоматически обеспечивает достижение родительской работы; ü у каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа. В первую очередь, работы должны быть ясны и понятны менеджеру и участникам проекта, то есть должны являться достаточно элементарными. Также должен быть понятен конечный результат работы и способы его достижения. К тому же временные характеристики и ответственность за выполнение работ должны быть однозначно определены. · 79

Декомпозиция работ по проекту

ЗАДАНИЕ Проведите декомпозицию работ выбранного Вами проекта. 81

Кроме декомпозиции работ по проекту в функции планирования входит сетевое планирование. Сетевая модель – это графическое представление проекта. Она позволяет найти минимальные сроки завершения проекта и отдельных работ, а также определить множество критических работ, увеличение продолжительности выполнения любой из которых приводит к увеличению времени выполнения всего проекта. Сетевой график — это модель производственного процесса, в котором отображается последовательность 82 выполнения комплекса работ, увязывающая

Основными понятиями являются — работа, события, пути. Виды работ в сетевом графике: vдействительная работа в прямом смысле слова, vожидание — работа не требующая затрат труда и материальных ресурсов, но занимающая некоторое время; vфиктивная работа — связь между двумя или более событиями, не требующая затрат труда, материальных ресурсов и времени, но указывающая, что возможность начала одной операции 83 непосредственно зависит от выполнения другой, продолжительность ее равна 0.

Существует несколько видов сетевых диаграмм. Наиболее распространенным представлением сети является граф типа «вершина—работа» — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними в виде множества вершин, соответствующих работам, связанных линиями, представляющими взаимосвязи между работами Возможен другой тип сети: «вершина— событие» . В модели этого типа рассматриваются новые понятия – события, которым соответствуют вершины сети. Событие отражает результат – завершение одних работ и возможность начала других. В 84 этой модели работа представляется в виде

85

В сетевом графике возможны следующие виды событий: 1)Исходное событие — начало выполнения комплекса работ 2)Завершающее событие — конечное событие, означающее достижение конечной цели комплекса. 3)Промежуточное событие, как результат одной или нескольких работ, представляющих возможность начать одну или несколько непосредственно следующих работ. В исходное событие сетевого графика не входит, а из завершающего не выходит ни одна работа. В отличие от работ, события 86 совершаются мгновенно без потребления

Любая последовательность работ в сетевом графике, в котором конечное событие каждой работы совпадает с начальным событием следующей за ней работы, называется путем. Продолжительность пути определяется суммой продолжительностей составляющих его работ. Пути в сетевом графике могут быть трех видов: 1)Полный путь — начало совпадает с исходным событием сети, а конец — с завершающим. 2)Путь, предшествующий событию — путь от исходного события сети до данного события. 3)Путь, следующий за событием — путь, соединяющий событие с завершающим 87 событием;

Для принятия решения при управлении проектами широко используется метод критического пути. В основе метода лежит определение наиболее дли-тельной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, лежащие на критическом пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения и в случае изменения их длительности изменяют сроки выполнения всего проекта. Критический путь — максимальный по продолжительности полный путь в сети. Именно длительность критического пути определяет общую 88 продолжительность

Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта. Следовательно, при выполнении проекта критические задачи требуют тщательного контроля, своевременного выявления возникающих проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и требующих принятия соответствующих управленческих решений. 89

Используются различные механизмы сокращения сетевого графика за счет привлечения дополнительных ресурсов к выполнению работ на критическом пути; запараллеливания работ. Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе оценок продолжительности выполнения каждой работы. При определении критического пути из 90 возможных путей достижения цели

91

92

После определения трудоемкости работ определяется график их выполнения и общие сроки реализации проекта. Прежде всего, нужно установить приоритет выполнения действий: v какая работа должна быть выполнена в качестве подготовительного этапа для последующих действий, v каковы критические точки в выполнении проекта, v а также определить временные рамки деятельности в целом и ее отдельных 93 этапов, в частности.

Базовое расписание представляется в виде диаграммы Ганта, которая названа в честь Генри Ганта. Г. Гант на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (вех), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте. В диаграмме Ганта работы представляются в виде отрезков на временной шкале (помещенный вверху таблицы календарь). Диаграмма позволяет расположить задания в 94 хронологическом порядке относительно

95

Если работы не связаны между собой, то любую из них можно начинать и завершать в то время, когда удобно. Многие работы можно выполнять параллельно и в этом случае минимальная длительность проекта равна длительности самой долгой работы. Но на практике между работами существуют зависимости, которые могут быть жестко установленными, и их нельзя распараллеливать, либо некоторые работы можно выполнять независимо друг от друга 96

Здесь на дугах показаны названия работ и их продолжительности в неделях. 97

98

ЗАДАНИЕ Построить сетевой график, найти критический путь и построить диаграмму Ганта. 99

ТЕМА 2. 3 РЕАЛИЗАЦИЯ И ЗАВЕРШЕНИЕ ПРОЕКТА Главное содержание фазы реализации – выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта. Основными работами этой фазы являются: vполный ввод в действие разработанной системы управления проектом; vорганизация выполнения работ, их координация, согласование темпов, документация хода работ, контроль; vввод в действие средств и способов коммуникации и связи участников проекта; 100

vанализ процессов; vввод в действие системы мотивации и стимулирования команды проекта; vустановление системы информационного контроля за ходом работ; vорганизация и управление материальнотехническим обеспечением работ, vмониторинг, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта, в том числе, качества работ; vрешение возникающих проблем и задач, перепланирование проекта; vуправление рисками. 101

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями. Процессы анализа можно подразделить на

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта: vанализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта запланированным; vанализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и стадий проекта запланированным; vанализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества, определение причин отклонения от установленных стандартов; vподтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают: vоценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта; vанализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям. vанализ рисков – определение рисков и эффективности управления ими

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и называется контролем исполнения. Анализ исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта. Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и

Вспомогательные процессы исполнения: • учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью; • подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества; • подготовка предложений -сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т. д. ; • выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов; • контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками; • развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта

ПРОБЛЕМЫ ПРИ ИСПОЛНЕНИИ ПРОЕКТА

ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ Как показывает практика, определенные проблемы возникают в ходе реализации любого проекта. Некоторые из них имеют четкую структуру, выраженный характер и различные возможности их решения; другие, напротив, не имеют структуры, их характер определить невозможно, и, соответственно, у них нет решений. Независимо от сущности проблем, они могут привести к срыву всего проекта посредством перерасхода средств, задержек в выполнении операций, использования ресурсов не по назначению и пр. В действительности, в ходе управления проектом редко бывает достаточно информации или времени для того, чтобы объективно, с полной уверенностью выявить сущность возникающих проблем, а, следовательно, выбранный метод их решения может оказаться малоэффективным. В связи с этим первым этапом

ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

Факторы, способствующие появлению проблем при реализации проекта 112

113

114

115

Факторы делятся на внешние и внутренние. Внешние - отражают влияние внешней среды, способствуя успешному решению задач организации (полезные факторы) или противодействуя ее целям (вредные факторы). Делятся на факторы прямого и косвенного воздействия. В общем случае к ним относятся потребители, поставщики, конкуренты акционеры рынок рабочей силы, местные органы власти, экономические условия, политика, 116 право и др.

Внутренние факторы, способствующие появлению проблемных ситуаций ü Конфликт (раздел организации на конфликтующие стороны, усложнение сотрудничества). ü Неуправляемость (потеря власти управляющего органа над подведомственными). ü Бессубъектность (ситуация, когда от работников ничего не зависит или они пассивны, безынициативны). ü Преобладание личных отношений над служебными. ü Рассеивание целей. ü Возникновение клик (использование ресурсов организации руководящей группой в личных целях). 117 Патологии в организационных отношениях

Типичный пример патологий в организационных отношениях -- рассеивание целей. Достижение общей (глобальной) цели возможно только путем разделения общей цели на более мелкие цели и задачи. Но тут может быть допущена следующая ошибка. В результате постоянного дробления совокупность подцелей не будет полностью соответствовать стратегической цели, а итогом станет частичное выполнение цели или ее невыполнение. Среди причин в основном лежат субъективные факторы: §неточная передача информации, §личные цели сотрудников. В результате подцели становятся основными 118 целями подразделений, которые уже не стремятся

Причина появления проблем – недостаток или недостоверность информации Основные требования к качеству информации: *своевременность; достоверность (с определенной вероятностью); *достаточность; * надежность (с определенной степенью риска); * комплексность системы информации * адресность; * правовая корректность информации; * возможность многократного использования; *высокая скорость сбора, обработки и передачи; *возможность кодирования; 119

ЗАДАНИЕ Выбрать проект. Определить несколько проблем и факторы их вызывающие 120

МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ В практике управления проектами существует целый ряд методов разрешения тех или иных проблем, связанных с реализацией проекта: 1) метод целевых групп; 2) метод анализа сил; 3) диаграмма Ишикавы; 4) анализ по Парето; 5) метод совокупной суммы.

Метод целевых групп В общем смысле данный метод предполагает некий «мозговой штурм» возникшей проблемы. В начале руководитель группы, которая решает конкретную проблему, излагает суть вопроса, возможные варианты решения проблемы, не отдавая при этом определенного предпочтения какому-либо из них. Далее каждый член группы самостоятельно составляет перечень своих вариантов решения поставленной задачи. Следующим этапом данного метода является высказывание всеми членами группы всех своих вариантов решения проблемы.

Затем, во время краткого обсуждения дают необходимые пояснения к высказанным идеям, и сходные идеи, в случае согласия их авторов, объединяют. После чего каждый член группы выделяет, к примеру, пять лучших, с его точки зрения, идей из всего перечня, записывает на бумаге и передает руководителю, не раскрывая содержания написанного остальным. Руководитель, в свою очередь, на основании полученных списков составляет перечень пяти лучших вариантов решения данного вопроса. Этот перечень оглашается, обсуждается членами группы и, посредством голосования, производится отбор идеи, которая ляжет в

Метод анализа сил Применение метода анализа сил может осуществляться посредством следующих шагов: 1) определение проблемы, определение желаемых результатов; 2) определение действующих на возникшую ситуацию сил (факторов), с последующим их разделением на «способствующие» и «мешающие» получению желаемого результата; 3) определить наиболее действенные силы; 4) решить: усилить «способствующую» или уменьшить (устранить) «мешающую» силу; 5) приступить к разработке и реализации плана решения проблемы.

Чтобы данный метод сработал эффективно, необходимо соблюдение следующих условий: 1) определение проблемы и желаемых результатов должно быть произведено четко и однозначно; 2) описание действующих сил должно быть максимально подробным, а план действий реалистичным; 3) план действий можно рассматривать как последовательность взаимосвязанных этапов: отход от существующего положения вещей, переход к их новому положению и закрепление нового положения. Каждый из перечисленных этапов должен быть доведен до завершения, в противном случае

Диаграмма Исикавы Диаграмму, разработанную доктором Каору Ишикава, иначе называют диаграммой «причин и следствия» . Данная диаграмма начинается с формулировки проблемы (прямоугольник в правой части), которую необходимо решить, затем по направлению к прямоугольнику идет стрелка, в которую упираются еще три – четыре стрелки, представляющие собой группы причин, приводящих к проблеме. Диаграмма Ишикавы позволяет вывить и всесторонне оценить все возможные причины. Конечно, из диаграммы нельзя сделать точный вывод о том, какая причина истинная, однако, если диаграмма составлена аккуратно, она может дать уверенность в том, что возможные причины перечислены в полном объеме. Для

Использование диаграммы Исикавы

Анализ по Парето Обычно большинство проблем, связанных с проектом, обусловлены целым рядом причин. Если проблема повторяется и в то же время ведется учет возможных причин ее появления, то можно воспользоваться анализом по Парето, чтобы отделить несколько главных причин от множества второстепенных. Изучая распределение доходов в конце XIX века в Италии, В. Парето пришел к выводу, что около 90% всех доходов достаются, примерно, 10% населения. Парето утверждал, что подобное распределение характерно не только для доходов населения, но и для целого ряда других случаев. На основании этого Парето сформулировал свой принцип: в любой группе наиболее важную роль

Анализ по Парето Следовательно, меньшая часть компонентов в любой группе наиболее важна с точки зрения ее эффективности и влияния. Анализ по Парето может помочь выявлению либо наиболее часто встречающейся причины, либо причины, влекущей за собой наиболее серьезные последствия, таким образом, появится возможность сконцентрировать усилия для их устранения.

Анализ по Парето включает в себя следующие этапы. 1) Сбор данных. Важно, чтобы данные о всех причинах имели одинаковую степень точности, которая позволила бы оценить индивидуальное влияние каждой из причин. Необходимо наличие определенного критерия для сравнения влияния различных причин. 2) Убедиться в правильности выбранного критерия, который должен поддаваться количественной оценке. 3) Необходимо составить таблицу, в которой: расположить цифры по убывающей, подсчитать итог по приведенным цифрам, для каждой причины необходимо высчитать процент от общей суммы, далее необходимо высчитать

Анализ по Парето

Перед построением диаграммы Парето рекомендуется построить диаграмму Исикавы. Для ее построения следует использовать метод «мозговой атаки» , который заключается в коллективном обсуждении проблемы, в том числе причин ее появления. Процедурой обсуждения руководит ведущий (твиттер). Правила проведения метода мозговой атаки: üчем больше выдвигается идей, тем лучше, т. к. тем большая вероятность появления ценных идей; üне допускается критика выдвинутых предложений; 137 üоценка предложений осуществляется после

ЗАДАНИЕ Выбрать проект. Определить несколько проблем, причины их вызывающие. Построить диаграммы Исикавы. Отобрать часто встречающиеся одинаковые причины, также другие причины и построить для них диаграмму Парето. 138

Метод анализа сил Применение метода анализа сил может осуществляться посредством следующих шагов: 1) определить проблему; 2) определить факторы, вызвавшие возникшую проблему; 3) разделить факторы, на способствующие разрешению проблемы и мешающие разрешению проблемы; 4) определить наиболее действенные силы; 5) принять решение либо об усилении фактора, способствующего разрешению проблемы, либо об устранении или уменьшении фактора, мешающего разрешению проблемы; 139

ЗАДАНИЕ Выбрать проект. Определить несколько проблем, причины их вызывающие. Применить метод анализа сил. 140

«Дерево решений» После выявления причин и источников возникновения проблем необходимо принять управленческое решение по их разрешению. Принять эффективное решение поможет использование метода «дерево решений» Дерево решений - это схематическое представление проблемы принятия решений. Ветви дерева решений представляют собой различные решения, а его вершины - ключевые состояния, в которых возникает необходимость выбора. Дерево решений - это схематическое представление проблемы принятия решений. Ветви дерева решений представляют собой различные решения, а его вершины - ключевые состояния, в 141 которых возникает необходимость выбора

142

143

Пример выбора решения: Выбрать вариант решения по проблемы из «дерева решений» при следующих исходных данных: дано «дерево решений» с указанными ценностями решений и вероятностями их достижения. 144

Для вариантов 1 - 9 Для узлов А, В, Для узлов M и N С, D Вари Ценн Веро Эфф Ва Ценн Вер Эффекти Вариа Эффе ант ость, ятно екти ри о оятн вность нт ктивн реше сть внос ант сть ость узла ость ния ть узл а 1 7 0, 3 2, 1 2 5 0, 7 3, 5 3 4 0, 5 2, 0 4 6 0, 5 3, 0 5 3 0, 6 1, 8 6 7 0, 4 2, 8 7 6 0, 3 1, 8 8 4 0, 6 2, 4 0, 1 0, 9 9 9 М 2, 1 0, 94 N 1, 56 3, 5 0, 6 2, 1 3, 0 0, 4 1, 2 С 2, 8 0, 35 А В D 2, 4 0, 65 1, 56 145

Выбор решения Сравнивая эффективности узлов M и N, выбираем узел М, поскольку ем > еn Сравнивая эффективности узлов А и В, относящихся к узлу М, выбираем узел А, поскольку еа > ев Сравнивая эффективности вариантов решения 1 2 , относящихся к узлу А, выбираем решение 2, поскольку е 2 > е 1 Ответ: Нужно выбрать решение № 2. 146

ЗАДАНИЕ Выбрать проект. Определить несколько проблем, причины их вызывающие. Построить дерево решений, задать ценности и их вероятности. 147

148

149

Ресурсное планирование работ по проекту А. Для выполнения работы по проекту требуются ресурсов разного вида в зависимости от вида проекта. В задачах управления проектами обычно выделяют два основных типа. 1) Воспроизводимые ресурсы, которые можно в дальнейшем повторно использовать по мере высвобождения на других работах (механизмы, машины, транспорт и т. п. ). 2) Невоспроизводимые ресурсы, которые не допускают повторного использования (финансовые средства, топливо, средства труда однократного применения, другие). Такие 150 ресурсы можно складировать с последующим

Типы ресурсов Воспроизводим ые маши ны Невоспроизводи мые транспо рт финанс ы механизм ы топлив о Отдельные средства труда 151

Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто является ключевым фактором управления проектом, руководитель может разработать план работ только в том случае, если описан набор доступных ресурсов. Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. Потребность в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного 152

В. При управлении проектами возникает проблема управления запасами невоспроизводимых складируемых ресурсов. В любой задаче управления запасами требуется определить количество заказываемой продукции и сроки размещения заказов. Рассматриваются два понятия: запас – наличие необходимых материалов; заказ – величина материалов, которые необходимо приобрести. На практике возможны два случая: избыточный либо недостаточный запасы. 153

В каждом случае имеются свои достоинства и недостатки. При избыточном запасе требуются более высокие отнесенные к единице времени , то есть удельные капитальные вложения, однако частота размещения заказов меньше, риск дефицита небольшой. При недостаточном запасе удельные капитальные вложения снижаются, но частота размещения заказов и риск дефицита возрастают. При управлении запасами требуется определить оптимальный размер заказа и 154 момент его размещения.

При управлении запасами требуется определить оптимальный размер заказа и момент его размещения. Определение момента размещения заказа зависит от типа контроля состояния запаса. Возможны 2 типа: 1) периодический контроль состояния запасов через равные промежутки времени, 2) непрерывный контроль состояния запаса. В случае периодического контроля необходимо обеспечивать поставку нового количества ресурсов через равные промежутки времени. В случае непрерывного контроля новый заказ следует размещать в момент, когда уровень 155 запаса достигает точки заказа, ее определение

Имеются две основные системы управления запасами: 1) система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами; 2) система управления запасами с фиксированным размером заказа. В каждом случае необходимы значительные экономические затраты. Поэтому решение о размере заказа и момента его размещения основывается на минимизации соответствующей функции суммарных затрат: Z min (2) Z = P + N + Н+ D Z – суммарные затраты, P – затраты на 156 приобретение;

1 модель управления запасами 2 модель управления запасами Контрол Периодический Непрерывный ь контроль состояния контроль запасов через состояния запаса равные промежутки времени Поставка нового Новый заказ а заказа количества ресурсов следует размещать 1 через равные промежутки времени. в момент, когда уровень запаса достигает точки 157 заказа

Затраты на хранение запаса представляют собой затраты на переработку, амортизационные расходы, эксплуатационные расходы. Они обычно возрастают с увеличением уровня запаса. 158

Потери от дефицита представляют собой расходы, обусловленные отсутствием запаса необходимой продукции и с потерей репутации компании. Затраты на размещение связаны с тем, что при размещении более мелких заказов затраты возрастают по сравнению с случаем размещения более крупных заказов, которые происходят реже. 159

160

Многие фирмы предпочитают модель управления запасами с фиксированным периодом времени, поскольку она облегчает задачу планирования и учета запасов. Управление запасами с фиксированным периодом проводится в следующих случаях: üпериодический прием поставщиками заказов на полную номенклатуру своей продукции; üпериодический заказ покупателями всех необходимых материалов для экономии транспортных расходов. Принцип действия системы с фиксированным объемом заказа основан на определении конкретного момента времени, когда нужно размещать заказ, соответствующий 161 определенному уровню запаса (точке заказа), а

Уровень запаса определяется как остаток материалов перед предыдущей поставкой, плюс количество полученных материалов, минус израсходованное количество. Определение оптимальной величины заказа производится при следующих допущениях: 1)потребность в материале постоянна и равномерно распределена по всему периоду использования материалов; 2)время выполнения заказа постоянно; 3)цена единицы материалов постоянна; 4)затраты на размещение заказа постоянны; 5)для закупок любых количеств материала имеются необходимые ресурсы и исключается возможность невыполнения заказа. 162

163

164

Модель управления запасами простейшего типа (однопродуктовая статическая модель) характеризуется постоянным во времени спросом, мгновенным пополнением запаса и отсутствием дефицита. Интенсивность спроса в единицу времени β, наивысший запас – в момент поставки размером У. Он полностью расходуется через промежуток времени, равный 165

166

167

168

169

170

Решение Следует использовать зависимость (7) для определения оптимального значения заказа У* = √ 2 Nβ/ b У* = √ 2 х100 х150/ 0, 03 У* = 1000 ед Заказ у* единиц продукции необходимо заказывать в соответствии с зависимостью (4) через каждые tоп единиц времени: tоп = У*/ β 171 tоп = 1000/ 150 =6, 7 дней

Поскольку tз ≥ tоп , то заказ необходимо осуществлять в момент, когда имеется запас на удовлетворение спроса на ∆t = ( tз - tоп ) дней, ∆t ==9 -6, 7. Запас нужен на 2, 3 дня. Это составляет ∆t х β = 2, 3 х150 = 345 ед. Эта величина и является точкой заказа. Ответ: экономичный размер партии равен 1000 ед. , точка заказа – 345 ед. 172

173

174

Изобразим потребные ресурсы R в виде графика в соответствии с диаграммой Ганта. Для этого необходимо сложить потребности в ресурсах по периодам. Так, от 0 до 3 недель ресурсы необходимы работам А, В, С, после 3 недели работа А заканчивается, но начинается работа F, поэтому одну неделю (четвертую) проводятся работы В, С, F. С началом пятой недели работа В заканчивается, присоединяется работа D. 175 Эти работы продолжаются две недели. С

176

177

Поскольку работы В и С относятся к критическому пути, их нельзя трогать. Можно изменить сроки выполнения работы А, поменяв местами работы F и А, если это технологически допустимо. Но так как это метод «проб и ошибок» , то необходимо проверить результат. Новая сеть показана на рис. 46 (второй вариант условий). 178

179

180

181

Контроль и регулирование стадии реализации проекта Основной целью контроля проекта является обеспечение выполнения плановых показателей. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми, поскольку при реализации проекта не исключена возможность отклонения между плановыми и фактическими показателями. Основная причина необходимости контроля — это неопределенность присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем для достижения цели проекта. 182

Между предполагаемым развитием ситуации принятии управленческого решения и реальной обстановкой всегда неизбежны некоторые отклонения, Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реальной ситуации. Кроме того при исполнении принятых решений также возможны отклонения. Поэтому задачей контроля является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход 183 реализации проекта в целом. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый

184

Контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются, как правило, кадровые, материальные и финансовые ресурсы. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ по проекту в соответствии с принятыми решениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основан на измерении фактических результатов проделанной работы. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует 185 возможность непосредственно влиять на ход

Руководители проектов, как правило, отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, бюджет и качество результата. Соблюдение запланированных сроков работ является ключевым, так как и сроки выполнения проекта затягиваются, то вероятен перерасход средств. А качество снижается. Если представить содержание проекта в виде площади треугольника АВС (рис. 50), катет АВ – как качество, катет АС- как сроки, гипотенузу ВС- как затраты, то при одинаковом содержании (площадей двух треугольников) удлинение 186 катета АС (сроков) неизбежно ведет к

187

Ход работ по проекту контролируется путём сопоставления его с графиком, чтобы определить, нет ли каких отклонений от календарного плана. В случае запаздывания выполнения каких-либо операций рассматриваются различные варианты вхождения в график, и принимается одно из них, которое является наиболее подходящим. Аналогичные методы применяются для выявления и корректировки отклонений от 188

189

Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность проекта, является качество выполнения всех работ по его реализации. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожиданий заказчика. Основной принцип Всеобщего управления качеством (ТКМ) следующий: координировать все усилия, направленные на достижение уровня «ноль дефектов» при минимальной стоимости. Выражение «ноль дефектов» означает постоянное удовлетворение ожиданий заказчика продукта на всех этапах реализации проекта. Анализ информации показывают отклонения фактических и прогнозируемых результатов от планируемых или расчетных. Контроль времени, стоимости и качества требует от руководителя проекта детального и точного 190 знания хода выполнения работ по проекту.

Завершающая фаза или окончание проекта На этой фазе осуществляется подведение и оценивание результатов проекта. Основное содержание работ этой фазы, как правило, состоит в следующем: 1)планирование процесса завершения проекта; 2)эксплуатационные испытания окончательного продукта проекта; 3)оценка результатов проекта и подведение итогов; 4)подготовка итоговых документов; 5)реализация оставшихся ресурсов; 6)накопление фактических и опытных данных для последующих проектов; 191

Риски проекта 192