Скачать презентацию Функция организации Сущность организации l Функция организации Скачать презентацию Функция организации Сущность организации l Функция организации

Функция организации.ppt

  • Количество слайдов: 42

Функция организации Функция организации

Сущность организации l Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми Сущность организации l Функция организации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это процесс – объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Необходимость организационной деятельности l l l 1. Для достижения своих целей люди вынуждены объединяться. Необходимость организационной деятельности l l l 1. Для достижения своих целей люди вынуждены объединяться. 2. Любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена любого коллектива определено: - что он должен делать - за что он несёт ответственность - кто контролирует его деятельность

Принципы успешной организации деятельности l l l Единоначалие Соответствие полномочий и ответственности Баланс централизации Принципы успешной организации деятельности l l l Единоначалие Соответствие полномочий и ответственности Баланс централизации и децентрализации

Направления организационной деятельности l Определение норм управляемости, т. е. определение того количества человек, которым Направления организационной деятельности l Определение норм управляемости, т. е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель

Норма управляемости l Диапазон управления от 4 до 8 человек (7 человек) на верхнем Норма управляемости l Диапазон управления от 4 до 8 человек (7 человек) на верхнем уровне управления и от 8 до 16 – на более низших.

Направления организационной деятельности l Установление взаимоотношений, полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней Направления организационной деятельности l Установление взаимоотношений, полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных.

l Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т. е. l Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными, является делегирование, т. е. передача задачи и технологий, достаточных для ее решения, должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи.

l Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство, во-первых, выполнять, стоящие перед l Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство, во-первых, выполнять, стоящие перед должностным лицом задачи, во-вторых, отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия

Все существующие полномочия можно разделить на: l l линейные полномочия (передаются от непосредственного начальника Все существующие полномочия можно разделить на: l l линейные полномочия (передаются от непосредственного начальника к подчиненному); штабные полномочия, которые делятся на: - обязательного согласования; - функциональные.

Направления организационной деятельности l Формирование организационной структуры предприятия, т. е. его деление на подразделения Направления организационной деятельности l Формирование организационной структуры предприятия, т. е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

Этапы организационной деятельности lустановление целей предприятия lвыявление и классификация видов деятельности, необходимых для Этапы организационной деятельности lустановление целей предприятия lвыявление и классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей lгруппировка этих видов деятельности исходя из максимально эффективного использования имеющихся ресурсов lформирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление за ними видов деятельности lнаделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения стоящих перед ними целей l вертикальная и горизонтальная взаимоувязка этих подразделений посредством должностных связей и информационных потоков.

Организационная структура управления l Совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между Организационная структура управления l Совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей носит название ОСУ. l В основе образования и соответствующего построения ОСУ лежит горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда.

Типы ОСУ l l - линейная - функциональная - линейно-функциональная (штабная, дивизиональная) - матричная Типы ОСУ l l - линейная - функциональная - линейно-функциональная (штабная, дивизиональная) - матричная

Схема линейной ОСУ Руководитель Линейный руководитель Схема линейной ОСУ Руководитель Линейный руководитель

Достоинства линейной ОСУ l- единство и четкость распорядительства l- согласованность действий исполнителей l- простота Достоинства линейной ОСУ l- единство и четкость распорядительства l- согласованность действий исполнителей l- простота управления (один канал связи) l- четко выраженная ответственность l- оперативность в принятии решений l- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Недостатки линейной ОСУ l l l высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен Недостатки линейной ОСУ l l l высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами концентрация власти в управленческой верхушке линейный руководитель перегружен, должен тратить все свое время на регулирование (начальники цехов) нет времени на анализ, планирование и другие управленческие функции.

Схема функциональная ОСУ Директор ФР ФР Схема функциональная ОСУ Директор ФР ФР

Достоинства функциональной ОСУ высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций l освобождение линейных Достоинства функциональной ОСУ высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций l освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов l стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов l исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций уменьшение потребности в специалистах широкого профиля l

Недостатки функциональной ОСУ l l l функциональное управление осуществляется наряду с линейным, что создает Недостатки функциональной ОСУ l l l функциональное управление осуществляется наряду с линейным, что создает двойное подчинение чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений появление тенденций чрезмерной централизации длительность процедур принятия решений относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Схема линейно-функциональной (штабной) ОСУ руководитель Штаб специалистов Схема линейно-функциональной (штабной) ОСУ руководитель Штаб специалистов

Схема линейно-функциональной (штабной) ОСУ руководитель Схема линейно-функциональной (штабной) ОСУ руководитель

Достоинства линейно- функциональной ОСУ l l l Более глубокая подготовка решений и планов, связанных Достоинства линейно- функциональной ОСУ l l l Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; Освобождение главного руководителя от глубокого анализа проблем; Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной ОСУ l l Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, Недостатки линейно-функциональной ОСУ l l Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне

Проектная структура управления Руководитель проекта 1 Руководитель проекта 2 Руководитель проекта 3 Проектная структура управления Руководитель проекта 1 Руководитель проекта 2 Руководитель проекта 3

Схема матричной ОСУ Руководитель Функциональный руководитель 1 Руководитель проекта 2 Функциональный руководитель 3 Схема матричной ОСУ Руководитель Функциональный руководитель 1 Руководитель проекта 2 Функциональный руководитель 3

Достоинства матричной ОСУ l l l Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям Достоинства матричной ОСУ l l l Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся условиям Повышение творческой активности персонала Повышение мотивации персонала Сокращение нагрузки на руководителя организации Усиление контроля за решением отдельных задач проекта

Недостатки матричной ОСУ l l Сложная структура соподчинения Трудность в приобретении навыков для работы Недостатки матричной ОСУ l l Сложная структура соподчинения Трудность в приобретении навыков для работы по новой программе Присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ Постоянный контроль за соотношением сил между основной деятельностью и проектом

Преимущества делегирования • Использование освободившегося времени для решения стратегических задач и концентрации руководителя на Преимущества делегирования • Использование освободившегося времени для решения стратегических задач и концентрации руководителя на важнейших аспектах работы. • Развитие и оптимальное использование потенциала сотрудников, включая творческий и инновационный. • Расширение опыта подчиненных. • Повышение мотивации подчиненных к трудовой активности. • Преодоление негативной зависимости сотрудника от руководителя, вынужденного подчиняться руководителю. • Преодоление негативной зависимости руководителя от подчиненного, вынужденного отвечать за качество, сроки и объемы исполнения заданий.

Этапы делегирования: l l l Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий; Предоставление соответствующих полномочий и Этапы делегирования: l l l Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий; Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным; Формулирование обязательств подчиненным выполнить порученные им задания.

Принципы рационального делегирования l l l Единоначалие; Соответствие– состав задач должен соответствовать характеру полномочий Принципы рационального делегирования l l l Единоначалие; Соответствие– состав задач должен соответствовать характеру полномочий сотрудника; Координация – состав полномочий должен корректироваться в соответствии с новыми заданиями сотрудника; Достаточность – масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности; Мотивированность – расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния и лидерства.

Правила делегирования полномочий 1. Оставить управленческую ответственность за собой. Таковая включает: l выбор исполнителя Правила делегирования полномочий 1. Оставить управленческую ответственность за собой. Таковая включает: l выбор исполнителя и наделение его полномочиями, необходимыми для качественного и своевременного выполнения задания; l информирование коллектива о факте делегирования полномочий; l помощь в выполнении задания: поддержание обратной связи и увязка решений в новые звенья, выдача инструкций по выполнению новых видов работ; l контроль за выполнением задания.

Правила делегирования полномочий 2. Передать подчиненному исполнительскую ответственность: - право на самостоятельные решения и Правила делегирования полномочий 2. Передать подчиненному исполнительскую ответственность: - право на самостоятельные решения и свободу маневра в пределах полномочий; - право на ошибку и риск.

Условия успешного делегирования l l l l l полная ясность задания для сотрудника; соответствие Условия успешного делегирования l l l l l полная ясность задания для сотрудника; соответствие задания компетентности сотрудника; ясность ожиданий менеджера и наличие гарантии его поддержки; четкие границы полномочий; персональная ответственность исполнителя за результат своей работы и право самостоятельно представлять эти результаты в высших инстанциях; ясные критерии оценки результата; психологическая готовность сотрудника выполнить задание; делегирование задания целиком, без его разделения на отдельные фрагменты для независимо работающих подчиненных; равномерное распределение задания по срокам.

Процедуры делегирования l l 1. Планирование работы. 2. Беседа с подчиненным — кандидатом на Процедуры делегирования l l 1. Планирование работы. 2. Беседа с подчиненным — кандидатом на делегирование полномочий. 3. Мониторинг и поддержка в выполнении задания. 4. Оценка результата.

Вопросы для размышления при делегировании Какую работу надо сделать? Кто может и кому следует Вопросы для размышления при делегировании Какую работу надо сделать? Кто может и кому следует выполнять эту работу? Чем отличаются опыт и компетентность подчиненных применительно к заданию? Кто более всего мотивирован к выполнению задания? • Какая помощь и поддержка будет необходима этим кандидатам для выполнения задания?

Следует воздержаться от делегирования - если решение и результат действий в русле этого решения Следует воздержаться от делегирования - если решение и результат действий в русле этого решения будут иметь серьезные последствия для организации; - если имел место неправильный выбор; - если определены сжатые сроки (лимит времени может привести к ошибкам и превышает допустимые риски); - организация работ персонала не предполагает делегирования задания отдельному сотруднику.

1. Информационный аспект l Проясняется суть задачи и ее составляющих, представление о конечном результате, 1. Информационный аспект l Проясняется суть задачи и ее составляющих, представление о конечном результате, ожидаемых стандартах, выделяемых ресурсах и выгоде для сотрудника (стимулах) в случае успешного выполнения задания. Менеджер также получает информацию от сотрудника о его реакции на решение о делегировании и о степени его готовности выполнить задание и развить свой опыт.

2. Принятие решения Этот аспект беседы направлен на достижение согласия с подчиненным относительно того, 2. Принятие решения Этот аспект беседы направлен на достижение согласия с подчиненным относительно того, как будут выполняться задание и распределяться ответственность. Обсуждаются также методы выполнения задания, сроки и способы отчета о выполнении, уточняются стандарты деятельности, степень делегируемой власти (полномочий).

3. Межличностный аспект Подразумевает обсуждение надежд и опасений подчиненного в связи с делегированием задания. 3. Межличностный аспект Подразумевает обсуждение надежд и опасений подчиненного в связи с делегированием задания. В процессе беседы должны быть установлены неформальные коммуникативные каналы поддержки, развиться доверие и уважение друг к другу.

Препятствия к эффективному делегированию со стороны руководителя l l l Отсутствие способности управлять; Уверенность Препятствия к эффективному делегированию со стороны руководителя l l l Отсутствие способности управлять; Уверенность в том , что сам сделает лучше; Отсутствие доверия к подчиненным; Боязнь риска, потери власти; Отсутствие системы контроля.

Препятствия к эффективному делегированию со стороны подчиненного l l l Неуверенность в себе, боязнь Препятствия к эффективному делегированию со стороны подчиненного l l l Неуверенность в себе, боязнь ответственности и риска; Боязнь критики и нареканий; Перегрузка подчиненного; Отсутствие стимулов; Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы (финансы, умений, навыков, информации.