Функции процедуры и операции при РУР Протченко А

Функции, процедуры и операции при РУР. Протченко А. А. У 502(Б)

Иерархия функций, процедур и операций при РУР Каждая конкретная функция (КФ) РУР должна включать весь набор общих функций (ОФ), а каждая общая функция должна включать весь набор процедур (Пр), и каждая процедура должна включать необходимый набор операций (Оп). Конкретные функции Общие функции Процедуры К конкретным функциям РУР относятся разработка и реали зация УР в области: 1) коммуникаций с внешней средой; 2) стратегического планирования; 3) управления персоналом; 4) управленческого консультирования; 5) управления производственной и обслуживающей деятель ностью; 6) управления управленческой деятельностью; 7) формирования системы управления компании (методоло гия, структура, процесс, механизм). Операции

К общим функциям РУР относятся: • прогнозирование различных методов разработки, реализа ции и возможных последствий каждого УР; • планирование состава и содержания выбранных методов разработки и реализации будущего УР; • организация (техническая, финансовая и др. ) разработки и выполнения УР; • стимулирование объектов, выполняющих действия по раз работке и выполнению УР; • координация, т. е. изменение принятого ранее порядка вы полнения действий в связи с возникшими и непредусмот ренными ранее обстоятельствами, мешающими или спо собствующими его выполнению; • контроль выполнения действий; • информирование инициатора разработки или реализации УР о ходе выполнения задания

Управленческое решение – это одноразовый акт воздействия субъекта управления на объект, устанавливающий программу работ, направленных на определение и реализацию конкретной цели, вытекающей из общих задач, стоящих перед управляемым объектом. Функции управленческих решений: Направляющая функция – управленческие решения принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в разнообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления – планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений; Координирующая функция – отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества; Мотивирующая функция – реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (самоутверждение личности, творческая самореализация).

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: Что делать? Где делать? Как делать? Кому поручить работу? Для кого делать? Что это дает?

Процедуры при РУР Постановка проблемы Реализация решения Формулировка ограничений принятия решения и определение альтернатив Контроль за исполнением решения Оценка альтернатив Выбор альтернативы Принятие решения

Постановка проблемы Проблема: 1) ситуация, когда поставленные цели не достигнуты; 2) потенциальная возможность (кое что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности). 1. Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей (низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерны издержки и т. д. ) 2. Выявление причин возникновения проблемы Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками: • Достоверностью — должна быть избавлена от ошибок; • Современностью, — должна основываться на последних данных; • Комплексностью, — охватывать весь комплекс вопросов; • Краткостью, — должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко. • Уместностью, именно той должна быть информация, которая необходима для принятия решений.

Формулировка ограничений принятия решения и определение альтернатив Ограничения • Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной иле чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. • Определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации (менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом). Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить критерии принятия решений. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. Однако руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными. Формируются разные варианты решений, направленные на достижение одной цели.

Оценка возможных альтернатив • • • Только после составления вами списка всех идей, следует пере ходить к оценке каждой альтернативы Руководитель опреде ляет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия Сравнительная оценка вариантов решений осуществляется как по управленческим критериям, так и по возможностям достижения ко нечных результатов деятельности организации. При оценке управленческого решения применяются методы количественной оценки результативности, затрат ресурсов, эффективно сти (производительности, рентабельности, прибыльности, окупаемости). На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравни вать ещи, если в они не однотипны Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного ре шения в соответствии с намерениями. Если последствия какого то решения благопри ятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Выбор альтернативы. Принятие решения. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из за нехватки времени и невозможности учесть всю информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором аль тернативы, т. к. влечет за собой ее осуществление, т. е. принятие решения (объявление альтернативы). На стадии реализации при нимаются еры м по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т. е. ценность решения состоит в том, что оно осу ществлено (реализовано ). Контроль за исполнением решения В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.