Формы платежей по лицензионному договору Паушальный платеж Платежи

Формы платежей по лицензионному договору Паушальный платеж Платежи по роялти единовременное вознаграждение за право пользоваться предметом лицензионного соглашения фиксированные процентные ставки, выплачиваемые лицензиатом через согласованные с лицензиаром интервалы времени Методы определения роялти По средним значениям Правило 25% По заключенным сделкам Затратный подход

Франчайзинг (договор коммерческой концессии) вид лицензионного договора, в основе которого лежит предоставление права на использование товарного знака Франчайзер Франчайзи Признаки франчайзинга • франчайзер получает отчисления за использование своего товарного знака; • франчайзи выплачивает начальный взнос за право стать частью системы; • франчайзер предоставляет франчайзи систему ведения бизнеса.

Преимущества франчайзинга Франчайзер 1. Гарантия стабильного дохода 2. Отсутствие дополнительных расходов Франчайзи 1. Использование проверенной бизнес -системы 2. Возможность открыть собственное дело 3. Возможность снизить риски 4. Удачный выход на рынок обеспечен 5. Минимальные затраты на рекламу и маркетинг 6. Получение доступа к базе знаний франчайзера 7. Гарантированная система поставок

Недостатки франчайзинга • Франчайзи вынуждены следовать правилам и ограничениям, установленным франчайзером • Франчайзи часто обязаны закупать сырье и продукцию у поставщиков, назначенных франчайзером • Для франчайзи могут быть установлены жесткие ограничения на выход из бизнеса • Франчайзи редко могут оказать влияние на вопросы централизованного маркетинга и рекламы, но при этом могут быть вынуждены оплачивать централизованные маркетинговые и рекламные кампании

Подходы к оценке стоимости ИС Сравнительный Доходный Затратный метод преимущества в прибыли метод стоимости создания метод прямого сравнения продаж

Методы оценки интеллектуального капитала

Методы измерения интеллектуального капитала 1. 2. 3. 4. Метод рыночной капитализации Метод отдачи на активы Метод прямого измерения Метод подсчета показателей

Метод рыночной капитализации ИК = Рыночная стоимость компании – Балансовая стоимость компании

Метод отдачи на активы (1)Рентабельность компании (2)Среднеотраслевая рентабельность (3) = (1) – (2) (4) Дополнительный доход компании от ИК= = (3)*стоимость материальных активов

Метод прямого измерения - денежная оценка отдельных компонентов нематериальных активов

Метод подсчета показателей - качественная оценка отдельных компонентов интеллектуального капитала компании Индекс удовлетворенности клиентов Анализ конкурентоспособности Аттестация сотрудников

Название блоков Клиентский капитал Оценочные показатели Показатели эффективности клиентской базы (например, количество контрактов, индекс удовлетворенности клиентов, коэффициент «продажи/количество контрактов» , коэффициент отказов) Человечески Показатели эффективности использования й капитал трудовых ресурсов (например, число занятых, средний возраст занятых, количество менеджеров, оборачиваемость (текучесть) занятых, время, затраченное на обучение сотрудников, доля сотрудников с высшим образованием Структурный капитал Показатели эффективности затрат на обеспечение внутренних бизнес-процессов (например, отношение фонда заработной платы к общим административным издержкам, доля сотрудников, занятых информационными технологиями, отношение административных расходов к валовой прибыли, доля расходов на обеспечение информационных технологий в общей сумме административных расходов)

Группа методов Характеристика Общие методы -используют аппарат дисциплин финансового менеджмента, оценки бизнеса; -рассматривается оценка интеллектуального капитала как целого; -результатом оценки в общих методах является стоимость ИК Прямые методы -используют методы менеджмента, и маркетинга; -ИК рассматривается через совокупность активов, каждый из которых имеет собственные методы оценки; -результатом оценки является качество ИК.

Системы оценки ИК • • Навигатор Стюарта Мишень Брукинг Монитор НМА Scandia Navigator

Навигатор Стюарта

«Мишень» Брукинг

Концептуальная модель Scandia Navigator Прошлое ФИНАНСЫ КЛИЕНТЫ Человеческий капитал ПРОЦЕССЫ Настоящее ИК ОБНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ Будущее 91 новый индикатор ИК +73 традиционных показателя С – общая стоимость ИК i – коэффициент эффективности ИК

Основа модели Scandia Navigator - ССП Причины актуальности ССП 1. Большое значение приобретают нематериальные активы. 2. Оторванность целей персонала и их мотивации от общей стратегии.

Направления оценки эффективности в ССП • • Финансы Клиенты Бизнес-процессы Обучение и рост

Внутренние бизнес-процессы Выявление потребности клиента Инновационный процесс Удовлетворение потребности клиента Производственный процесс Обслуживание

Инструменты ССП • • • Причинно-следственная диаграмма Карта сбалансированных показателей Приборные панели руководителей

Причинно-следственная диаграмма Стратегия К каким финансовым показателям приводит следование стратегии? Какова наша позиция по отношению к клиентам? Как должны быть построены бизнес-процессы? Чему мы должны научиться и как мы должны себя организовать?

Карта сбалансированных показателей Перспектива Финансы Клиенты Процессы Обучение и рост Цели Основные показатели

Приборные панели Цель Показатель Целевое значение Действие Ф и н ан с ы

Построение ССП 1. 2. 3. 4. 5. Формулировка миссии компании Определение стратегических целей Установление оценок для каждой цели Определение плановых значений оценок Составление списка стратегических инициатив, призванных достичь каждой из целей 6. Объединение различных стратегических альтернатив при помощи диаграммы

Что же именно балансирует система? Краткосрочные Долгосрочные Цели Внешние Внутренние Оценки Финансовые Нефинансовые Показатели

Монитор НМА 1. 2. 3. Группы показателей Рост и обновление Эффективность Стабильность

Показатели Интеллектуальные активы Внешние структуры Внутренние структуры Индивидуальные компетенции Рост/обновление Рост численности сотрудников Рост доли рынка Удовлетворение потребителе й или качество Инвестиции в ИТ Потребители, Время на НИОКР которые Поведение способствую персонала т росту компетенции Рост средней профессиона льной компетенции (лет) Оборот компетенций Эффективность Доход на одного покупателя Продажи на одного агента Доля администрат ивного персонала Продажи на одного работника Добавленная стоимость на одного сотрудника Изменение доли высококомп етентных сотрудников Стабильность Повторяющиеся заказы Возрастная Возраст организации Доля «новичков» Текучесть кадров

Задание Допустим, что владелец магазина цветов сформулировал перед управляющим цель – увеличить прибыльность бизнеса на 30 % в следующем году. На собрании сотрудников было вынесено абсолютно логичное решение о том, что продажи вырастут только в том случае, если покупать будут чаще и больше. Исходя из этого были обозначены следующие цели: Повысить общее число клиентов; Увеличить количество постоянных клиентов. Просто так этого не достичь. Следовательно, требуются изменения во внутренних процессах работы магазина. Все четче намечалась тенденция к нерешительности во внутренних процессах работы магазина: большинство посетителей уходили, так ничего и не купив. Было проведено анкетирование, которое показало, что причинами этого является: 1) У покупателей не хватает денег на выставленные букеты 2) Покупателям ничего не понравилось из выставленных на обозрение букетов Устранению таких причин может способствовать совершенствование ассортиментной политики таким образом, чтобы на витрине были букеты на любой вкус и кошелек. Следовательно, была поставлена цель – усовершенствовать ассортиментную политику. Анализ причинно-следственных связей показал, что расширение ассортимента букетов напрямую связано с умением производственного персонала составлять их. Решение – организация курсов флористики. Таким образом, были сформулированы дополнительные цели: Повысить уровень квалификации Повысить культуру обслуживания. Исходя из представленных данных, постройте ССП для рассматриваемого предприятия. Предложите свои мероприятия (инициативы) по достижению поставленных перед предприятием целей. Ответ обоснуйте.