Формирование управленческой команды План ВВЕДЕНИЕ 1 Типология

Формирование управленческой команды

План. ВВЕДЕНИЕ 1. Типология формирования команд 2. Динамика управленческой команды 3. Критерии эффективно работающей команды 4. Этапы формирования управленческой команды 5. Модель формирования управленческой команды 6. Как создать эффективную управленческую команду Цель Лидер Численность 7. Как повысить эффективность управленческой команды ЗАКЛЮЧЕНИЕ Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ l Современный менеджмент все чаще старается использовать в своей работе командные методы. Жесткая административная система, так хорошо себя зарекомендовавшая в управлении крупными индустриальными предприятиями, сегодня оказывается мало применима. l Причин тому две: резко возросшая скорость изменения внешней среды, в которой приходится работать организациям существенное повышение доли творческого труда сотрудников Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность ведения бизнеса (для успешного им управления теперь требуется очень глубокое знание многих дисциплин), вынуждает компании нанимать для своего управления специфические группы высококлассных специалистов. Наиболее эффективно эти специалисты работают в том случае, если отношения внутри группы удается выстроить таким образом, чтобы они образовали управленческую команду. v v l Таким образом, для тех компаний, которые в силу специфики собственной деятельности или в силу специфики тех рынков, на которых им приходится работать, вступили в постиндустриальную эру, крайне важным становится вопрос алгоритмов создания таких управленческих команд и рецептов дальнейшего повышения их эффективности. Для многих компаний решение этих вопросов становится фактором их выживания. l Управленческая команда - группа людей, члены которой образуют верхушку управленческой пирамиды компании (группа топ-менеджеров во главе с генеральным директором или другим должностным лицом, выполняющим его функцию) и при этом образуют полноценную команду.

Типология формирования команд l Команды принято различать по нескольким основаниям. Одна из самых распространенных классификаций основана на выделении в качестве индикатора рода деятельности , которой призвана заниматься команда. занимающиеся подготовкой рекомендаций. Это проектные группы, группы по аудиту, качеству или безопасности. В деятельности команд такого рода должны всегда присутствовать быстрое и конструктивное начало и разработка итоговой формулировки, чтобы их рекомендации могли бы быть внедрены; занимающиеся непосредственным изготовлением чего-либо. Деятельность такой группы, как правило, не имеет временных ограничений. Для эффективного руководства ею важно концентрироваться на производительности команды; команда управляющие процессом. Для такого рода команд важно, чтобы они правильно идентифицировали поставленные перед ними конкретные цели, которые отличаются от целей организации в целом

Динамика управленческой команды l l l l Выделяют следующие стадии развития команды: Стадия формирования Стадия психологической напряженности Стадия нормализации Стадия деятельности Стадия распада ПЕРВАЯ СТАДИЯ, стадия формирования, характеризуется тем, что члены будущей команды осторожно исследуют границы приемлемого поведения в группе. Это – стадия перехода индивида от состояния независимого лица к статусу члена команды.

Динамика управленческой команды l Вторая стадия – СТАДИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ НАПРЯЖЕННОСТИ. Часто ее еще называют стадией шторминга из-за того, что это стадия «бурления» и мощного противостояния различных тенденций и устремлений членов команды. Для этой стадии характерно • Сопротивление выполнению задачи и новым подходам к совершенствованию качества (отличным от тех, которые каждый индивидуальный член находит удобным для использования); • Резкие колебания отношения к членам команды и к успеху проекта; • Продолжение обсуждения проблем среди членов группы, даже когда они договариваются о конкретном результате • Оборонительность и соревновательность, разбивка на фракции и выбор союзников, борьба за лидерство; • Установление нереалистических целей;

Динамика управленческой команды l l Со временем, однако, членам команды удается по большей части спорных вопросов выработать единую позицию, зафиксировать свои командные роли, взаимные статусы и правила взаимодействия друг с другом. Происходит процесс выработки некой «командной культуры» Это – СТАДИЯ НОРМАЛИЗАЦИИ. На этой стадии члены группы соглашаются с ролями, предложенными им командой, критика становится конструктивной, появляется и активно развивается взаимопомощь, вырабатываются механизмы «мягкого» разрешения конфликтов, возникает «командная солидарность» и чувство принадлежности к команде, между членами команды возникают личные взаимоотношения. Следующая стадия – стадия ДЕЯТЕЛЬНОСТи. Это та стадия, ради которой и шла эволюция команды. На этой стадии команда начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены команды уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друга, узнали, каковы их роли. Теперь они начинают работать – проводить диагностику и решать проблемы, осуществлять необходимые изменения. На стадии деятельности члены команды понимают личностные и групповые процессы, происходящие в команде, сильные и слабые стороны друга. Одним из главных мотивирующих факторов становится удовлетворение от результатов командной деятельности.

Динамика управленческой команды l Как и любой объект или процесс в природе, командная деятельность также имеет свой конец. В конечную стадию своего генезиса – СТАДИЮ РАСПАДА, команда может вступить по разным причинам. l Однако основных причин две: это достижение командой стоящей перед ней целей или потеря веры ее членов в возможность её осуществления в реальное время. l l l И в первом, и во втором случае, если команда не расформировывается достаточно быстро (как, например, в проектных командах, где закрытие проекта одновременно означает и роспуск проектной команды), то в ней начинают прогрессировать деструктивные процессы: расцветает интриганство, начинают происходить явления саботажа, члены команды начинают терять доверие к своему лидеру и перестают поддерживать «командную культуру» .

Критерии эффективно работающей команды УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА ЛЕГКО СОБИРАЕТСЯ ВМЕСТЕ. Никто не опаздывает. Этот пункт отражает энергетическую согласованность командных действий, своего рода тест. Насколько слаженно собирается команда, настолько согласованно будут решаться другие задачи. ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ ИМЕЮТ ЕДИНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ОБ ОБЩЕКОМАНДНЫХ ЦЕЛЯХ И ЗАДАЧАХ, ПЕРСПЕКТИВАХ РАЗВИТИЯ. Должна быть ориентация на общекомандный результат, а не на выполнение отдельных операций участниками команды. Если члены команды думают только о своих функциональных обязанностях, а не ориентируются на общую цель, то вероятность «перетягивания одеяла» возрастает. Акцентируется внимание на сильных и слабых сторонах участников команды, а не команды в целом. Иногда руководителю проекта целесообразно анкетировать членов команды относительно общего видения, тактических и стратегических целей проекта и деятельности команды и проанализировать (можно анонимно или вместе с командой) каждую анкету. Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров чаще всего возвращает участников команды на путь конструктивного достижения результата.

Критерии эффективно работающей команды КАЖДЫЙ ЧЛЕН КОМАНДЫ ИМЕЕТ ЛИЧНУЮ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ В ДОСТИЖЕНИИ КОМАНДНЫХ ЦЕЛЕЙ. ЭФФЕКТИВНОСТЬ мотивационных процессов отражает эмоциональную и духовную вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие, а также ответственность за выполнение своих обязательств. В начале процесса формирования команды можно предложить каждому ее участнику высказаться на тему: «Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проекте» (по 1 -2 минуты на человека, говорящего нельзя перебивать). Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления, иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнут «выдавать» то, что хочет слышать руководитель или команда. На более поздних этапах, особенно в кризисные моменты, можно предложить всем членам команды высказаться на темы «Что мне мешает и что помогает в достижении поставленных целей» и «Что мешает и что помогает команде в достижении поставленных целей» . Каждый говорит от своего имени и только за себя (1 -2 минуты). ИНФОРМАЦИЯ ВНУТРИ КОМАНДЫ ПЕРЕДАЕТСЯ БЕЗ ЗАТРУДНЕНИЙ И ИСКАЖЕНИЙ. Этот критерий отражает доверие членов команды друг к другу. В ситуации управленческой борьбы в команде давать информацию о своей сфере ответственности опасно, так как может произойти «перехват» управления. Целесообразно в такой ситуации предложить каждому члену команды высказаться на тему «Кому из членов команды я доверяю меньше всех, кому больше всех и почему» (1 -2 минуты), а затем установить новый порядок обмена необходимой информацией.

Критерии эффективно работающей команды ЕДИНАЯ СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ И ЕДИНСТВО ПРАВИЛ ВНУТРИ КОМАНДЫ. Каждый человек обладает своей системой ценностей, но в команде должна существовать единая ценностная ориентация, продиктованная видением проекта, стратегическими целями, интегрированными ценностями всех членов команды, фазой развития проекта. Это непременное условие совместного выживания. Глубокие ценностные различия приводят к расколу в команде. В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем участникам команды высказаться на тему «Что нас объединяет и что разделяет» (1 -2 минуты) и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии — общекомандными. ЕДИНЫЙ ЛИДЕР, ПРИЗНАННЫЙ КОМАНДОЙ. Формальное и неформальное лидерство должно принадлежать только одному лицу в команде, которое управляет активностью остальных членов команды. Лидер должен творчески расти с опережением других членов команды, а не тормозить их развитие. Иногда необходимо дать возможность всем членам команды высказаться на темы «Что вы ожидаете от лидера команды» и «В чем лидер оправдывает или не оправдывает ваши ожидания» (1 -2 минуты). Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения.

Критерии эффективно работающей команды ЧЕТКО ОПРЕДЕЛЕННАЯ СФЕРА ОТВЕТСТВЕННОСТИ КАЖДОГО ЧЛЕНА КОМАНДЫ, строгое разделение функциональных обязанностей. Эффективность команды определяется сбалансированностью ответственности и индивидуального вклада в процесс управления проектом. При наличии дисбаланса можно создать вместе с командой графическую модель фактического распределения ответственности в команде ( «как есть» ) с указанием вариантов «перехвата» управления и ухода от ответственности каждого ее члена. Для этого необходимо выработать систему условных обозначений и понятий, затем графически представить командное взаимодействие с позиций сфер личной ответственности. Здесь нельзя проявлять жалость и выслушивать оправдания, а также оценивать чьи-то действия как позитивные или негативные. Затем следует проанализировать проблемы и построить новую модель ( «как должно быть» ), перераспределив ответственность между членами команды. Эта методика, несмотря на свою жесткость, гуманна по сути, позволяет избавиться от самообмана и устаревших иллюзий

Этапы формирования управленческой команды 1. Определение цели формирования управленческой команды проекта. Видение роли управленческой команды. 8. Развитие командного взаимодействия. Эффективное функционирование команды. На этом этапе предусмотрена корректировка предыдущих семи этапов в соответствии с тактическими и стратегическими целями. 9. Завершение проекта. Анализ результатов и командного взаимодействия. 2. Принятие решения о лидерстве внутри формируемой управленческой команды. Повышение готовности лидера к принятию на себя ответственности за деятельность команды проекта. 7. Распределение функциональных обязанностей между членами управленческой команды в соответствии с их индивидуальными особенностями. Согласование властных полномочий, контроля над финансовыми потоками, социального статуса каждого члена команды проекта. 3. Согласование индивидуальных целей лидера с целями проекта. Мотивация лидера. 6. Налаживание коммуникативных связей между членами команды проекта, формирование деловой атмосферы (установление контактов, вызревание конфликтов, разрешение конфликтов, эффективное взаимодействие). 4. Подбор членов управленческой команды с учетом их индивидуальных особенностей (опыт работы, возраст, основные стратегии достижения цели, психологические особенности, сильные ислабые стороны индивида), диагностика сильных и слабых сторон команды. 5. Согласование индивидуальных целей кандидатов в члены управленческой команды с целями формируемой команды проекта. Мотивация членов команды.

Модель формирования управленческой команды l l l l Видение. Цепь формирования команды. Лидерство в команде. Подбор членов команды. Формирование коммуникативных связей. Распределение обязанностей и ответственности. Развитие командной деятельности. Завершение проекта. l Таким образом, процесс формирования команды проекта начинается с момента возникновения видения проекта и заканчивается в момент завершения проекта.

Как создать эффективную управленческую команду Какова будет ее численность? При создании управленческой команды необходимо ответить на несколько принципиальных вопросов: Для каких целей создается команда? Кто возглавит команду?

цель l Создание управленческой команды, как и любой другой процесс, следует начинать с определения целей. l Наличие четкой вербализованной цели позволяет быстрее и осознаннее находить ответы на все остальные стратегические вопросы и направлять все усилия только в нужном направлении.

Лидер l Так как верхняя граница эффективности будущей управленческой команды во многом определяется качествами ее лидера, то создание такой команды всегда (если есть такая возможность) следует начинать с поиска лидера, а остальных членов команды подбирать уже под него. l Формальным способом получения власти в команде является такой способ, когда руководитель команды назначается сверху, официальным приказом. Такой путь является общепринятым и простейшим вариантом заполнения руководящих вакансий, а также, зачастую, наиболее эффективным. Но только не тогда, когда от команды требуется хорошо координированная, «командная» работа. Ведь при таком подходе невозможно гарантировать образования из данного коллектива настоящей команды, то есть появления в ней ярко выраженного лидера и появления доверия к нему со стороны других членов команды. l l l Таким образом, подлинный лидер команды приобретает власть в команде не формальным, а другим, «неформальным» способом. Очевидно, что команда будет наиболее эффективна только в том случае, когда роли «формального» и «неформального» лидеров будут исполняться одним человеком. Поэтому, при подборе кандидатуры на роль командного лидера, помимо его профессиональных знаний и опыта обязательно необходимо учитывать и его «харизматические» качества, в основном такие, как умение общаться, энергичность, общий кругозор и решительность.

Численность l Для формирования эффективной команды необходимо её компоновать так, чтобы равными между собой по профессиональным и социальным статусам членами команды руководил лидер, бесспорно превосходящий их по социальным и профессиональным параметрам. l Авторы большинства работ по менеджменту сходятся в том, что в рамках решения большинства управленческих задач максимальным числом человек, которыми, без резкой потери эффективности, способен управлять руководитель, является количество в размере пяти-девяти (в зависимости от задач, решаемых данным коллективом) человек. Следует признать, однако, что эта граница весьма условна, так как если перед командой будет стоять сложная задача, требующая повышенной координации от своих членов, то эту границу стоит сдвигать в сторону уменьшения, прямо пропорционально возрастанию сложности. С другой стороны, эффективность команды растёт вместе с количеством членов группы до тех пор, пока не возникает эффект снижения эффективности вследствие падения управляемости. l l l Поэтому оптимальной численностью команды является количество в пять-девять человек в зависимости от степени координированности, требуемой решаемой задачей. l Как показывает моя практика формирования управленческих команд как в своих компаниях, так и в компаниях, где я осуществлял консалтинговые и антикризисные проекты, соблюдение этих рекомендаций позволяет «перепрыгнуть» через начальные этапы эволюции команды и сразу перейти к этапам нормализации и деятельности

Как повысить эффективность управленческой команды l Так как «командность» определяется двумя факторами: l l наличием в команде ярко выраженного лидера и наличием доверия к лидеру со стороны других членов команды, то повышать командную эффективность можно двумя путями: l укрепляя положение лидера и l повышая уровень доверия к нему.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ l Представление о качествах менеджеров, не врожденных, а складывающихся в результате полученного опыта и обучения, а следовательно и поддающихся изменению, связано с теорией и практикой создания управленческих команд. Термин «управленческая команда» стал модным в России, между тем, как и многие другие пришедшие из западной практики слова, он наполняется содержанием в большой степени произвольно, и каждый вкладывает в него свое понимание. Часто при этом подразумевается, что управленческая команда — это группа единомышленников, друзей, где «все как один» и на каждого можно положиться. l Однако в управлении, как и в спорте, откуда пришел термин «команда» , эмоциональная составляющая является лишь одним из условий, а часто — следствием особой формы организации. Главным условием командных отношений является стопроцентная ответственность каждого из участников за результат общей деятельности и персональная ответственность за свой участок, выполнение своих функций. l Ответственность в команде появляется только в том случае, если есть заинтересованность. Таким образом, коллективная ответственность будет возникать и существовать реально лишь до тех пор, пока все члены команды кровно заинтересованы в результатах совместной работы и понимают, что без общих усилий, без участия других эти результаты получить либо совсем невозможно, либо намного труднее, либо менее выгодно. Примерами такой заинтересованности могут быть совместное получение и распределение прибыли: больше прибыли получает фирма — больше получает каждый. Другой пример — совместное участие в предвыборной кампании: кампания стоит дешевле для каждого, легче организовать агитацию, более весомо смотрится потенциал кандидатов ит. д. l Команда будет эффективной, если каждый ее член будет четко знать свое место в ней, свои функции, обязанности и права. При этом важность функций и действий каждого должны быть понятны всем членам команды и скоординированы. Человек должен персонально отвечать за выполнение своих обязанностей, а значит, не только иметь необходимые для этого способности, но и быть лично заинтересованным в этом. Поэтому в команде ответственность не раздается, а лично принимается на себя каждым ее членом. Каждый берет на себя те функции, которые он может и хочет выполнять, которые позволяют ему добиваться своих личных целей, действовать в своих интересах. Бывает так, что некоторые участки, функции оказываются привлекательными для нескольких членов команды, тогда они могут принимать совместную ответственность или договариваться между собой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ l Очевидно, что при таком понимании команды самым важным при ее создании оказывается умение договариваться, вырабатывать правила взаимодействия. При этом совсем не обязательно все вопросы решать совместно, можно возложить ответственность за решение каких-то проблем на одного из членов команды или на лидера. Существенная деталь — чтобы это было сделано в рамках контракта, по оговоренным правилам, в соответствии с общей целью и персональными интересами. Здесь как в спорте: тренер или капитан команды может быть очень авторитарным и требовать беспрекословного подчинения, но если он не учитывает интересы партнеров, не работает на общую цель, нарушает условия договора, то командное взаимодействие все равно нарушается. Команда будет эффективной, если в ней будут представлены люди, выполняющие разные функции. Как в футболе: нужен и вратарь, и защитники, и полузащитники, и нападающие. Но каждая из этих ролей в команде требует не только особых навыков и умений, она предполагает и человеческие особенности исполнителя, ценностные приоритеты, специфику восприятия и мышления. А это значит, что эффективная команда предполагает в своем составе наличие разных людей, представителей разных типов личности. l Чем больше отличны друг от друга люди, тем сложнее им друга понять. «Другой» , непредсказуемый партнер вызывает подозрительность, раздражение, страх. Поэтому чаще всего на практике у людей возникает невольное стремление работать с подобными себе, понятными. Они кажутся и более надежными. В российском бизнесе, не говоря уж о политике, нам приходилось встречать банки, торговые и рекламные фирмы, персонал которых, во всяком случае менеджеры, полностью подбирался по этому принципу, например банк, где не было ни одного сотрудника с опытом работы или хотя бы каким-то образованием в области финансов, зато все они в прошлом имели отношение к службе внешней разведки, полковником которой являлся председатель правления банка, их всех и набравший. l Получается, что принцип создания команды противоречит естественному стремлению человека жить и общаться с себе подобными, близкими и понятными людьми. Спокойнее и легче следовать привычным и естественным стремлениям, но эффективнее создавать управленческую команду из разных, непохожих друг на друга людей, представителей различных типов. Для того чтобы такие заведомо непохожие люди могли договориться, начали доверять другу, им придется рискнуть и быть более открытыми в проявлении своих эмоций, им придется, не скрывая, высказывать свое мнение, быть может отличное от поддерживаемого большинством, и отстаивать его. Им придется «потолкаться» и, может быть, даже пойти на открытый конфликт для того, чтобы стать понятными другим, найти свое место в команде, заслужить доверие. l Ну а как же чувство команды, то необыкновенное ощущение единства, слаженности, взаимопонимания с полуслова, которые обычно и вкладываются в понятие «команда» ? Все это появится, но не сразу, до этого надо дожить, дойти, доработаться. Формирование команды — это всегда процесс, занимающий подчас годы, на протяжении которых у ее членов будут возникать самые разные чувства. Но если команда отвечает всем вышеописанным организационным принципам и придерживается их, она способна жить и развиваться. Попытки построить управленческую команду только на чувствах, на взаимной симпатии могут дать краткосрочный результат, но она окажется нежизнеспособной стратегически. Как в спорте: можно настроить людей на одну игру, но выиграть чемпионат только на преданности

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. 2. 3. 4. 5. Вольфан Крюгер. Taschen guide. Руководство командой. Омега-Л. Москва--2005. 60 с; Столяренко Л. Д. Психология управления: Учебное пособие. Издание 3 -е--Ростов н/Д: Феникс, 2006. Виханский О. С. , Наумов А. И. «Менеджмент» : Учебник. 3 -е изд. - М. : Гардарики, 2003. - 528 с. Р. Мередит Белбин «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» /Перевод с англ. М. : HIPPO, 2003 Г. Н. Сартан «Тренинг командообразования» , изд-во «Речь» , 2005