Формирование кадрового резерва n В последнее время

Формирование кадрового резерва

n В последнее время спрос на талантливых лидеров в современном деловом мире значительно превосходит предложение n Острая нехватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные руководящие посты, одна из самых серьезных проблем и в сфере управления персоналом

Несмотря на то что сейчас кадровый рынок уже не испытывает того недостатка, который он испытывал год назад, потребность в персонале у работодателей остается n n Дефицит кадров превратился в дефицит компетенций Для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии, именуемые среди кадровиков охотой за головами n Но если в организации не создать определенную систему работы с кадровым резервом, то в ближайшем будущем таким способом придется подыскивать и рабочих n

Кадровый резерв это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку

n Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры n Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом Различают кадровые резервы по виду деятельности и по времени назначения

Кадровые резервы по виду деятельности A. Резерв развития группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий) Данные сотрудники могут выбрать одно из двух направлений карьеры либо профессиональную, либо руководящую карьеру B. Резерв функционирования это группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации Данные сотрудники ориентированы на руководящую карьеру

Ко второй группе относятся: A. оперативный резерв включающий кандидатов, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время, т. е. они готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем B. стратегический резерв состоящий из кандидатов, выдвижение которых планируется в ближайшие один три года n Работников, включаемых в кадровый резерв для замещения конкретных руководящих должностей, называют преемниками или дублерами

Используя разные виды кадрового резерва, организация имеет возможность более точно планировать подготовку резервистов в зависимости от: Ш временного фактора Ш направленности будущей деятельности каждого работника, связанной с вступлением на руководящую должность или с его карьерой Каждая организация делает свой выбор с точки зрения соотношения приема новых сотрудников и внутреннего набора, т. е. назначения на руководящие должности сотрудников, которые уже работают в данной организации и которые, чтобы занять данной организации и которые, вакантную должность руководителя, зачисляются в резерв и проходят необходимую для этого подготовку

Принципы формирования кадрового резерва Ш Принцип актуальности резерва- потребность в замещении должностей должна быть реальной Ш Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности Ш Принцип перспективности кандидата ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья Соблюдение принципов формирования резерва позволяет обеспечить правильное и эффективное функционирование системы кадрового резервирования

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий сложный многоступенчатый процесс постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному развитию, поддержки руководителей подразделений Система кадрового резервирования включает в себя несколько последовательных этапов: Ш планирование кадрового резерва Ш формирование резерва Ш работа с резервом Планирование кадрового резерва органично встроено в систему общего кадрового планирования организации Ш

Цель планирования кадрового резерва спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия Работа с резервом планируется и ведется на короткий (1 2 года) и длительный (5 10 лет) периоды В результате планирования кадрового резерва, или анализа потребности в резерве, становится возможным: систематическое изучение и выявление кадрового потенциала компании Ш целенаправленное выдвижение наиболее перспективных работников Ш своевременное применение дополнительных мер для покрытия потребностей в персонале (внешний подбор кадров Ш

В первую очередь при планировании кадрового резерва: определяются все ключевые должности, оказывающие особое влияние на деятельность организации (руководители не только высшего, но и среднего и низового звена) Ш определяются не только какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два или пять лет Ш Число и конкретный состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации n

Для руководства организации: важно знать, кто занимает эти должности, поскольку вклад этих сотрудников в достижение организационных целей очень высок Ш представлять, как организация изменится в течение последующих лет Ш В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру персонала, но можно: спрогнозировать масштаб расширения бизнеса Ш определить, какие должности будут особенно важны для деятельности организации Ш

При планировании кадрового резерва необходимо определить: Ш степень реальной обеспеченности резервом определенных должностей Ш степень насыщенности резерва по каждой конкретной должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу) n Итог выполнения данных работ определение текущей и перспективной потребности организации в резерве

Оптимальный количественный состав резерва планируется с учетом прогноза потребности в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу На величину оптимального количественного состава резерва влияют: появление дополнительных руководящих должностей Ш образование вакансий, связанных с уходом на пенсию Ш сокращение штатов Ш наличие уже подготовленного резерва Ш интенсивность выбытия работников по различным причинам из его состава Ш готовность людей занять высвободившиеся должности Ш

Оптимальная численность резерва кадров рассчитывается следующим образом:

Все эти вопросы решаются до формирования кадрового Все резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним, сотрудниками СУП, которые таким образом: проводят количественный анализ расстановки кадров на данный момент времени Ш определяют потенциальные изменения в резерве В зависимости от полученных данных определяется оптимальный количественный состав резерва кадров Ш План замещения должностей состоит из: 1. Индивидуально ориентированных схем замещения 2. Планов обучения претендентов на выдвижение 3. Критериев оценки прогресса развития управленческого потенциала

Планы кадрового резерва составляются в виде схем замещения или планов освобождения ключевых должностей, имеющих разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций Схемы замещения это разновидность схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения, которые разрабатываются СУП под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест n

Типовые схемы замещения должностей должны предусматривать установление требований к “идеальному” руководителю в пределах диапозона ротации, т. е. перечень необходимых для эффективной работы в руководящей должности Основой разработки типовых схем замещения является: детализированный учет ключевых руководящих должностей Ш подбор близких им по структуре ответственности "развивающих должностей» Ш

При планировании кадрового резерва необходимо определить ключевые должности, которые необходимо определить имеют первостепенное значение для деятельности организации и требуют особого внимания при формировании для них резерва Ш важно проанализировать количественный состав как руководящих работников, так и работников, состоящих в резерве в настоящее время Ш оценить ситуацию с расстановкой руководящих кадров и определить перспективы их перемещений или увольнений Ш спрогнозировать примерный процент выбытия резервистов из резерва и потенциальную в них потребность Ш проводить анализ уже состоящих в резерве кадров работников Данные мероприятия позволяют определить текущую, так и потенциальную потребность в резерве Ш

С помощью кадрового резерва решаются несколько задач: несколько задач Ш удерживаются лучшие сотрудники Ш не распыляются деньги на тренинги и на поиск руководителей через дорогостоящие агентства Ш свой сотрудник хорошо знает деятельность организации, адаптирован к корпоративной среде, поэтому риск ошибки при выдвижении существенно снижается Ш продвижение по службе отличный способ признания выдающегося исполнения работы

Эффективное воспитание собственных руководителей и обеспечение тем самым преемственности руководства невозможно без развитой и хорошо отлаженной системы кадрового резерва Существует два основных типа резерва на выдвижение: подготовка будущего руководителя для конкретной должности (преемники) Ш подготовка перспективного сотрудника для занятия любой руководящей должности в будущем (перспективный резерв) Ш

Основные цели системы кадрового резервирования Ш обеспечение необходимого состава руководителей и специалистов Ш обеспечение большей независимости от внешнего рынка труда Ш достижение большей гибкости в использовании персонала Ш мотивация работников Ш повышение престижа организации на рынке труда и в бизнес среде Ш совершенствование кадрового потенциала Ш обеспечение непрерывности процесса управления

Формирование кадрового резерва

Главный критерий зачисления в кадровый резерв это потенциал работы на вышестоящей должности, способность к развитию, при этом важно, чтобы кандидат разделял ценности организации Ш Для снижения количества возможных ошибок при отборе потенциальных сотрудников в резерв применяют особый метод Центры оценки, представляющие собой групповые занятия, в процессе которых имитируются реальные рабочие ситуации, что позволяет наблюдать поведение сотрудника в рабочих ситуациях Ш В этих упражнениях участники, каждый из которых наряду с общей имеет свою собственную задачу, ищет способы решения производственных задач Ш Деловые игры выявляют управленческий потенциал сотрудников, в результате чего каждый кандидат получает рекомендацию либо на повышение, либо для развития тех или иных качеств Ш

Организации либо сообщают кандидатам (преемникам) об их зачислении в резерв на замещение определенной должности, либо держат это в секрете Ш Достоинство первого подхода состоит в усилении мотивации преемника и возможности организации целенаправленной подготовки, учитывающей мнение самого сотрудника Ш Преимущество второго в избежании потенциальных конфликтов между занимающим должность руководителем и его преемником и излишнего ажиотажа вокруг процесса подготовки резерва Ш Таким образом, руководство организации определяет, либо обнародовать список резервистов, либо сохранять его в секрете Ш

Состав резерва в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки руководящих кадров и специалистов, а также оценки их деятельности Ш Оценивается деятельность каждого кандидата, зачисленного в резерв, за прошедший год, и принимается решение об оставлении его в составе резерва или исключении из него Ш По результатам оценки составляется характеристика на каждого специалиста и руководителя, состоящего в резерве, и рассматривается возможность его дальнейшего продвижения по службе Ш Одновременно рассматриваются новые кандидаты в резерв Ш

Ш Исключение кандидатов из состава резерва может быть обусловлено: Ш его возрастом Шсостоянием здоровья Шнеудовлетворительными показателями производственной деятельности Шнедисциплинированностью и др. Ш Кадровый резерв пополняется с соблюдением установленных процедур его формирования Включение в список кадрового резерва не означает, что резервист будет состоять в резерве планируемое количество времени, поскольку все зависит от его исходных времени, поскольку все характеристик, а также появления новых резервистов Основной показатель, на основании которого определяется, оставить ли работника в резерве или исключить из него успехи оставить ли работника в резерве или исключить из него резервиста в прохождении мероприятий по подготовке на руководящую должность Ш

Основные требования для подбора кандидатов в резерв и профиль идеального сотрудника на руководящую должность С одной стороны, необходимо определить соответствие претендента профилю идеального сотрудника для данной должности Ш С другой стороны, важно правильно определить сами требования для вакантной должности руководителя Ш

Процесс работы с кадровым резервом

Для того чтобы быть включенными в резерв, кандидаты на выдвижение должны: Ш иметь специальную подготовку, необходимую для руководящей должности Ш обладать требуемыми деловыми и личностными качествами, организаторскими способностями, степень проявления которых устанавливает пригодность специалиста к руководящей работе определенного уровня Ш достигать требуемых результатов в производственной деятельности

Факторы, подлежащие учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности А Мотивация труда интерес к профессиональным проблемам и творческому труду vстремление к расширению кругозора vориентация на перспективу v успех и достижения v готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску Б. Профессионализм и компетентность vсамостоятельность в принятии решений и умение их реализовать vумение вести переговоры, аргументировать и отстаивать свою позицию и др. В. Личностные качества и потенциальные возможности высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.

Новым критерием определения ценности руководителя является управленческая компетенция Ш Если раньше организацию интересовало, что сам руководитель знает и может сделать, то теперь ее заботит его умение заставить работать других Ш Однако принципам управления может научиться и успешно применять их любой человек, обладающий нормальным интеллектом и умственными способностями, конструктивно и критически относящийся к себе и к своей работе Ш Однако он должен иметь желание руководить, не придерживаться пассивной позиции и сделать все необходимое для достижения желаемых результатов, не ждать, пока они возникнут сами собой Ш

К профессиональным качествам относятся те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой для выполнения им обязанностей руководителя: высокий уровень образования и опыт работы, компетентность Ш широта взглядов, эрудиция, глубокие знания как своей, так и смежных сфер деятельности Ш стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности Ш умение планировать свою работу Ш поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение и пр. Ш

К личным качествам относятся: Ш Ш Ш Ш высокие моральные стандарты физическое и психологическое здоровье высокий уровень внутренней культуры отзывчивость доброжелательное отношение к людям оптимизм уверенность в себе и пр. Для руководителя наиболее важны деловые качества, которые состоят в: Ш Ш Ш знании организации и способности обеспечить ее деятельность умении распределить задачи среди подчиненных координировать и контролировать их осуществление

К деловые качества относятся: энергичность и честолюбие Ш стремление к власти, личной независимости, лидерству Ш завышенный уровень притязаний Ш смелость, решительность, напористость, воля, требовательность Ш бескомпромиссность в отстаивании своих прав Ш контактность, коммуникабельность Ш умение расположить к себе людей, убедить в своей правоте Ш целеустремленность, инициативность, оперативность в решении проблем Ш умение выбрать главное и сконцентрироваться на нем Ш ответственность Ш способность управлять собой, своим временем, взаимоотношениями с окружающими и пр. Ш

Продвижение по службе зависит не только от личных, профессиональных и деловых качеств работника, но и от объективных условий, к числу которых относятся: высшая точка карьеры высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации Ш длина карьеры количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки Ш показатель уровня позиции отношение числа лиц, заня тых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник в данный момент своей карьеры Ш показатель потенциальной мобильности отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится работник Ш

Организация работы с кадровым резервом Для достижения конечной цели системы кадрового резервирования, а именно назначения кандидата на вакантную должность руководителя, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение

Подготовка кандидатов (преемников) является особым видом профессионального развития, поскольку имеет целевой характер (подготовка к занятию определенной должности), но в то же время может включать развитие самых разнообразных качеств, навыков и умений (комплексная подготовка будущего руководителя) Ш При подготовке преемников могут использоваться любые средства профессионального развития, однако, по возможности, особый акцент делается на практическую работу в целевой руководящей должности: Ш стажировки Ш временное замещение Ш ученичество Ш

Подготовка кадрового резерва состоит в: Ш обучении и воспитании работников, зачисленных в резерв Ш систематическом и всестороннем изучении их в повседневной работе (при этом уточняются профессиональные, деловые и личностные качества кандидатов, их положительные и слабые стороны, степень их готовности для выдвижения на руководящую должность) Ш подборе соответствующей формы обучения Ш определении мер по повышению деловой квалификации и овладению должностью

Для улучшения подготовки кандидата к руководящей работе и контроля за его деятельностью в период нахождения в резерве для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации Ш Кандидат, состоящий в резерве кадров, является стажером Ш Для каждого стажера утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель конкретного этапа стажировки, которые и составляют индивидуальный план на каждом этапе стажировки Ш План подписывается руководителем подразделения, в котором работает кандидат на выдвижение, и утверждается руководителем организации

В индивидуальных планах предусматриваются конкретные мероприятия, обеспечивающие приобретение специалистом необходимых теоретических и практических знаний, более глубокое освоение им навыков предстоящей деятельности n Реализация планов подготовки преемников требует участия трех сторон: Ш Ш самого кандидата службы управления персоналом руководителя стажировки высшего руководства организации.

Выделяют три основных формы подготовки резервистов: индивидуальная подготовка под руководством наставника; Ш стажировка в должности на своем или другом пред приятии Ш повышение квалификации в зависимости от планируемой Должности Ш Очень часто подготовка в резерве совмещается с таким инструментом управления карьерой, как круговая ротация

Стажировка (временное исполнение обязанностей) это форма обучения, в процессе которого профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, закрепляются на практике Ш Повышение квалификации проводится для обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов и производится как с отрывом, так и без отрыва от производства Ш В дополнение к индивидуальным планам для кандидатов разрабатываются три вида программ в процессе освоения которых закрепляются рассмотренные формы подготовки в резерве : Шобщая Ш специальная Ш индивидуальная, в которых

Ш Ш n n Обязанности стажера положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки на каждом этапе подготовки изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов Обязанности руководителя стажировки знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении разрабатывать совместно со стажером индивидуальный планзадание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом способствовать формированию у стажера необходимого стиля и метода успешного руководства

Общая схема процесса стажировки