Формирование ИТ-бюджета российских компаний
• БЮДЖЕТ (от англ. budget - сумка) - имеющая официальную силу, признанная или принятая роспись, таблица, ведомость доходов и расходов экономического субъекта за определенный период времени, обычно за год. • CIO (англ. Chief Information Officer) — менеджер по информатизации (главный), директор по информационным технологиям (сотрудник корпорации, исполнитель высшего ранга, отвечающий за приобретение и внедрение новых технологий, управление информационными ресурсами). • Наиболее точно данному понятию на русском языке соответствуют «ИТ-директор» , «Директор департамента информационных технологий» , «Заместитель генерального директора по ИТ» .
• По данным INTELLIGENT ENTERPRISE, одной из наиболее заметных проблем современного управления предприятием является планирование затрат на ИТ. • Это болезненный вопрос как для топменеджмента предприятий, так и для ИТдиректоров. • Практика показывает, что ИТ - один из секторов, наиболее плохо поддающихся управлению.
Способы оценки необходимого уровня затрат на ИТ • Какого-либо единого стандарта для оценки уровня необходимых затрат на ИТ не существует. Но есть несколько в некотором смысле стандартных способов правильно начать и провести процедуру оценки. • К ним относятся: сравнение показателя затрат на ИТ как процента от дохода в компании с группой родственных компаний (по индустрии или подругому сравнительному признаку); • сравнение показателя затрат на ИТ как процента от дохода компании с другими компаниями аналогичного размера (в данном случае эффективно под "размером" компании понимать "оборот" компании); • сравнение показателя ИТ-затрат на сотрудника ИТ-отдела с аналогичными данными по родственным компаниям или по индустрии в целом; • оценка по формуле Пола Страссмана (в книге "The Squandered Computer").
ИТ-затраты как процент от оборота компании • Уровень затрат на ИТ варьируется в основном в пределах 1 -10% от общего годового бюджета компании. Это зависит от сектора экономики, к которому относится компания, и специфической ситуации в ней. • Статистика позволяет сделать несколько полезных наблюдений: отрасли с высокой концентрацией ИТ-сотрудников соответственно имеют более высокие уровни ИТ-затрат; • отрасли с высокой концентрацией физического труда - более низкие уровни; • в отраслях, связанных с анализом данных или интенсивным применением информационных технологий, уровень ИТ-затрат выше; • отрасли с высоким процентом доходов, как, например, финансы, тратят на ИТ больше, чем индустрии с низкими показателями доходов, как, например, дистрибуция. • В среднем затраты на ИТ составляют 3, 7% от оборота, если брать данные по всем компаниям. Однако для каждой конкретной индустрии не существует определенной суммы, которую надо затратить на ИТ, чтобы оставаться конкурентоспособным.
Оборот компании, $ млн. Затраты на IT по отношению к обороту, % 0 -250 6, 5 250 -500 9, 5 500 -1 000 4, 7 1 000 – 3 000 4, 8 3 000 – 7 000 2, 7
ИТ-затраты на сотрудника ИТотдела • Этот подход хорош в том случае, если ИТ-затраты движимы в основном количеством профессиональных ИТ-сотрудников, или в компаниях, где работа так или иначе связана с ИТресурсами. • Важный аспект анализа состоит в том, чтобы высчитать долю ИТ-сотрудников компании в общей численности ее сотрудников. Это дает некоторое представление о наобходимом числе ИТсотрудников. • Однако оба этих метода имеют серьезный недостаток: они практически не работают, если часть ИТ-услуг отдана на аутсорсинг.
ИТ-затраты в зависимости от размера компании • Компании, достигшие уровня 500 сотрудников, выходят на новый уровень ИТзатрат, когда они уже могут экономить на эффекте масштаба. Эффект масштаба имеет важное влияние на уровень затрат. • Возникает эффект масштаба, когда размер компании позволяет выйти на более высокий уровень экономии при крупных закупках. Кроме того, рост компании позволяет снизить общие затраты в процентном отношении, хотя абсолютная цифра затрат, как правило, увеличивается.
• Вот некоторые примеры источников экономии, проявляющихся при эффекте масштаба. • ERP-системы. По сути, это экономия на высокой стоимости внедрения ERP-системы. По мере роста компании ERPсистема может поддерживать более серьезные объемы производства практически без какого-либо увеличения затрат, таким образом снижая процент затрат на ИТ. Кроме того, большое количество лицензий выгоднее. Инфраструктура help-desk. В больших организациях стоимость ИТ-затрат на поддержку рабочих мест распределена среди всего количества рабочих мест. Управление ИТ-отделом. По мере того как компания производит больше товаров и оборот увеличивается, стоимость управления ИТ-отделом снижается. Закупки оборудования и ПО. Более крупные компании получают большие скидки. Здесь важно также заметить, что подчас можно получить контрэффект масштаба в связи с отсутствием стандартов, многоплатформенностью или рядом других факторов. • • •
Анализ ИТ-затрат по Страссману • Ведущий теоретик в области ИТ-инвестиций Пол Страссман предложил альтернативный метод подсчета ИТ-затрат. Его метод основан на анализе изменений некоторых показателей компании. При этом Страссман утверждает, что небольшое количество показателей способно предсказать необходимый уровень затрат ИТ. Формула Страссмана для подсчета ИТ-бюджета такова: ИТ-бюджет = K + (Ax. F) + (Bx. H) + (Cx. M) + (Dx. N) - (Ex. P) • Здесь: K - фиксированные ИТ-затраты, которые не изменяются. A, B, C, D и E - вес каждой категории, рассчитывающийся специально для родственных компаний. F - общие и административные ИТ-затраты. H - прибыль компании после налогообложения. M - количество ПК в компании, включая ноутбуки. N - количество сотрудников, связанных с интеллектуальным трудом (knowledge wokers), в компании. P - количество менеджеров высшего и среднего звена в компании.
Формула формирования ИТ-бюджета • • • Для того чтобы определить, каким должен быть ИТ-бюджет на следующий год, необходимо использовать следующую формулу: Бюджет на ИТ = Константа + Коэффициент1 x (Служба Продаж + Производители Продукции) + Коэффициент2 x Административные Службы — Коэффициент3 x Руководители высшего уровня + Коэффициент4 x Прибыль после отчисления налогов + Коэффициент5 x Рабочие места низкой квалификации + Коэффициент6 x Рабочие места высокой квалификации, где: Константа — некое константное значение, зависящее от размера предприятия, его местоположения, отрасли, типа, предыдущего уровня оснащенности ИТ. Высчитывается при помощи специального обследования ИТ-инфраструктуры предприятия, уровней ее информационной продуктивности и управляемости информационной инфраструктурой; Коэффициент1. . . 6 — значения, различные для конкретных составляющих. Данные для различных подразделений компании существенно различаются. Для руководителей высшего уровня коэффициент отрицателен. Напрямую связан с коэффициентом участия конкретной службы в получении прибыли для предприятия; Рабочие места низкой квалификации — количество рабочих мест, не требующих высокого уровня знаний компьютера (работники, осуществляющие механический ввод информации в систему посредством форм. Число рабочих функций ограничено одной-двумя); Рабочие места высокой квалификации — (работники, которые выполняют критические и уникальные для предприятия задачи, работая с жизненно важными данными. Кроме менеджеров высшего уровня, финансовых служб, например, сюда входит и административный ИТ-персонал, а также мобильные работники, часто находящиеся в поездках, обычно работающие с очень хрупкой и дорогой техникой). Бюджет на ИТ, полученный в результате использования приведенной формулы, можно назвать пассивным. Дело в том, что он показывает, сколько денег надо вложить в ИТинфраструктуру. И лишь через год можно корректировать будущий бюджет с учетом технических, финансовых, управленческих изменений, которые произойдут на предприятии за это время.
• Вне зависимости от того, какие из путей будут выбраны, начальные этапы оценки необходимого уровня затрат на ИТ одинаковы. • Проанализировать текущие ИТ-затраты. Такой анализ может быть сделан полностью и должен включать в себя: - базисные затраты на ИТ: четко фиксированные ИТ-затраты; - переменные затраты на ИТ: порция затрат, которая меняется в связи с изменением бизнес-активности, в зависимости от уровня требований бизнес-отделов, уровня услуг и т. д. ; - общие затраты на ИТ, включая все скрытые затраты. Привести в соответствие затраты на ИТ с бюджетными категориями. Основные бюджетные категории затрат могут включать в себя аппаратные и программные расходы, расходы на ИТ-специалистов (зарплаты, премии и тренинг), а также оплату сторонних ИТ-услуг. Затраты, разбитые по группам, облегчат дальнейший анализ ситуации. Наиболее часто используемые коэффициенты: затраты на аппаратное обеспечение в сравнении с затратами на ПО, затраты на поддержание штата в сравнении с затратами на аппаратное обеспечение. • Выбрать группу родственных компаний на основе каких-либо показателей (например, размер компании, промышленность, географическая близость или бизнес-модель).
Возможные статьи бюджета • Как минимум должно быть два бюджета. Первый на текущие нужды (операционный), а второй на развитие (инвестиционный). • Статьи бюджета формируются исходя из целей ИТ– подразделения. Операционный бюджет Возможные статьи затрат: - каналы связи телефония (абонентская плата, междгород, мобильная связь); - расходные материалы (картриджи + мелочевка); - тех. обслуживание вычислительной и оргтехники; - информационные базы (Консультант, Гарант и т. д. ); - командировочные расходы; - затраты на обучение сотрудников; - лицензионные отчисления; - обновление парка техники; - серверное оборудование; - Фонд оплаты труда.
Инвестиционный ИТ-бюджет • На каждый проект желательно формировать свой инвестиционный ИТбюджет. Статьи затрат: - приобретение новой техники (развитие направлений); - приобретение ПО и лицензий; - расширение каналов связи; - заработная плата новым сотрудникам и консультантам.
Работа над ИТ-бюджетом • Как правило, процессы создания бюджетов запускаются между сентябрем и ноябрем или же за один-четыре месяца до конца финансового года компании. Бюджет должен быть окончательно принят в последний месяц финансового года. • Приступая к составлению ИТ-бюджета, необходимо иметь на руках следующие данные: - реальные данные предыдущего года по ИТ-затратам и изменениям бюджета; - статистику роста или снижения числа работающих в компании; - статистику ожидаемой прибыли и уровня продаж для компании на следующий финансовый год; - планируемые изменения в стратегии компании; - изменения в основных бизнес-приложениях за последние 12 месяцев, повлекшие за собой перемены в поддержке и новые задачи; - одобренный список текущих проектов по их приоритетам.
Затраты на аппаратное обеспечение 1. Во-первых, необходимо собрать информацию о существующих активах аппаратного обеспечения компании на данный момент. Процесс оценки надо сосредоточить на настольных ПК, принтерах и ноутбуках, они и будут составлять основную массу активов. Чаще всего опись аппаратного обеспечения компании доступна в финансовом отделе или в отделе закупок. Большинство компаний в настоящее время устанавливают эффективные системы оценки основных средств или централизованные системы закупок. 2. Далее необходимо собрать следующую информацию: - сколько времени служит данное аппаратное обеспечение; - - куплены данные единицы аппаратного обеспечения или взяты в аренду; - - в случае аренды - условия и размеры оплаты, дата окончания срока ренты, условия возврата; - - местонахождение аппаратного обеспечения; - кто эксплуатирует данное оборудование. • Данная информация помогает понять, какое аппаратное обеспечение уже необходимо менять, а какое еще нет. Но чтобы это сделать, ИТ-директор должен определить срок обновления аппаратного обеспечения или стандартное время его эксплуатации.
• • • Для выведения срока обновления в зависимости от бизнес-стратегии рекомендуется применить одно из следующих правил. Стратегия минимизации затрат на ИТ. Если стратегия компании на ближайшее будущее нацелена на сбережение средств, то имеет смысл растянуть срок обновления до максимального. Надо учесть, однако, что при настоящем уровне развития ИТ разумный верхний предел срока службы принтеров, лаптопов и десктопов - пять лет. Дольше этого срока работать с аппаратным обеспечением не имеет смысла. Если компании не требуются мощности для интенсивных вычислений, и требования к ИТ-платформе умеренные, можно принять трех-пятилетний цикл обновления аппаратного обеспечения, конечно, при условии, что у компании нет особых стимулов делать это чаще. При средних возможностях затрат на ИТ и значительном числе сотрудников, работающих со знаниями, необходимо принять трехлетний цикл обновления. Если компания поставляет профессиональные услуги и работа профессионалов зависит от ноутбуков, необходимо принять как максимум двухгодичный цикл замены аппаратного обеспечения. После этого можно будет правильно спланировать своевременную замену аппаратного обеспечения, так чтобы его замена проводилась профилактически. Если эти сроки не определены, аппаратное обеспечение, как правило, устаревает и либо ломается, либо перестает соответствовать «тяжести» программных приложений, а стоимость поддержки в настоящее время слишком велика, особенно если сравнить ее со сравнительно невысокой стоимостью замены старого аппаратного обеспечения на новое.
• • 3. После того как подходы к замене-обновлению более-менее проясняются ИТ-директор уже способен планировать затраты на замену и профилактику существующего аппаратного обеспечения. Однако эти цифры надо привести в соответствие с планами компании относительно числа сотрудников на следующий год. Понятно, что планируемое количество аппаратного обеспечения зависит от числа сотрудников компании. ИТдиректор должен не забыть запросить данные по корпоративной оценке роста или снижения количества сотрудников в следующем финансовом году. 4. После того как ИТ-директор справился с этой задачей, надо учесть еще обновление серверов, сетевого аппаратного обеспечения и других централизованных средств аппаратного обеспечения, что является задачей куда менее обременительной. 5. Цифры, полученные после этого этапа, уже представляют собой капитальный бюджет по аппаратному обеспечению. Однако перед тем как поставить точку на создании бюджета на аппаратное обеспечение, ИТдиректор должен еще проанализировать вопросы поддержки: Сохранять или расторгать контракты на поддержку аппаратного обеспечения? Насколько велик риск оставить аппаратное обеспечение без контрактов на обслуживание? Насколько велики вы платы по этим контрактам? Находится ли данное аппаратное обеспечение в пользовании? Можно ли договориться о новых условиях обслуживания? Эти шаги должны быть предприняты для всего аппаратного обеспечения, которое числится в основных средствах.
Затраты на программное обеспечение • ИТ-директор должен оценить объем затрат на программное обеспечение, необходимых на следующий год. Когда дело касается программного обеспечения, должны быть проанализированы прежде всего две вещи: лицензирование ПО и затраты на создание и внедрение программного обеспечения. Для этого необходимо: 1. Разобраться в общем количестве лицензий на использование ПО и определить точное количество пользователей этого ПО. 2. Получить ответы на вопросы, связанные с апгрейдом ПО. Какие программные пакеты, возможно, потребуют апгрейда в течение следующего года? Сколько стоит апгрейд? Какие преимущества для бизнеса будут связаны с данным апгрейдом (снижается стоимость поддержки, добавлены новые функции, благодаря которым снижается стоимость обработки, новые возможности увеличения оборота компании)? Каковы последствия возможны, если не будет произведен апгрейд ПО? Есть ли возможность получения скидок на данный апгрейд? Можно ли снизить стоимость апгрейда, если будут куплены другие продукты того же вендора?
• 3. Проработать наиболее дорогостоящие контракты по поддержке ПО. Для этого надо составить каталог контрактов по поддержке ПО и вывить три самых дорогостоящих. Многие ИТ-директора могут и не делать этого шага, так как ответ очевиден - самые большие затраты на ПО связаны с лицензиями MS Office и Windows на рабочих местах. Вообще - стоимость ПО Microsoft на рабочем месте намного превышает стоимость рабочих мест my. SAP Business Suite или Oracle e-Business Suite. Также надо выяснить, когда происходит обновление этих контрактов, можно ли прекратить какие-либо контракты или переподписать на более выгодных условиях, а также каков риск эксплуатации ПО без подписания контракта по поддержке. Эти данные должны быть предложены на рассмотрение управлению компании. • 4. Необходимо выяснить также, как финансируются запросы на ПО от бизнес-отделов. Идут эти запросы в бюджет бизнесотделов или приходятся на ИТ-отдел? В последнем случае необходимо организовать обсуждение с бизнес-отделами, в результате которого выяснить требования к ПО и обговорить состояние и развитие этих закупок. ИТ-директор обязательно должен убедиться в том, что требования на лицензии от бизнесотделов включены в тот или иной бюджет, так как часто об этом просто забывают.
Затраты на оплату труда • Первый вопрос - это количество сотрудников ИТ-отдела. Ответить на него помогают определенные стандартные соотношения числа работников компании и числа ИТработников, достаточного для нужд бизнеса. На основе опыта многих компаний выведены следующие пропорции (см. врезку). Какова разница между этими вариантами? Есть ли какая-то избыточность в штате? Можно ли добиться того же самого уровня работы отдела меньшими трудозатратами? ИТдиректору необходимо проанализировать эти вопросы и представить на рассмотрение топ-менеджменту компании. • После того как установлено это соотношение, надо установить необходимое число штатных единиц на следующий год исходя из количества сотрудников в компании. Кроме того, ИТдиректор должен учесть, что в течение будущего года может повлечь за собой изменения в штатном расписании ИТ-отдела (например, перемены во внешней среде, изменение числа служащих в компании и т. д. ).
• После того как первый набросок бюджета окончен, ИТ-директор может использовать специфические метрики, для того чтобы понять, соответствует ли уровень затрат, к которому он пришел в процессе создания бюджета, существующим практикам индустрии. Существуют средние распределения ИТ-затрат по категориям (таблица 1) и по индустрии (таблица 2). Надо учесть, что цифры, к которым придет ИТ-директор, иногда не соответствуют средним по отрасли. Этому могут быть свои причины. Тогда необходимо перепроверить результаты анализа и увериться, что есть четкое объяснение отклонению. Реальные затраты 2009 (%) Планируемые затраты 2010 (%) Аппаратное обеспечение 26 13 Программное обеспечение 8 15 Внутренний персонал 37 40 Внешние поставщики услуг 10 19 Услуги телекоммуникаций 8 7 Прочие 11 6 Общий ИТ-бюджет 100
Затраты на ИТ как процент от оборота компании % Финансовые услуги 6, 70% Образование 6, 00% Госучреждения 5, 84% Телекоммуникации 5, 78% Банковские услуги 5, 15% Профессиональные услуги 5, 10% Информационные технологии 4, 62% Медицина 4, 20% Транспорт 4, 17% Фармацевтика 4, 00% Производство потребительских товаров 3, 65% Медиа-компании 3, 52% Производство 3, 40% Страхование 3, 10% Коммунальные услуги 2, 50% Электроника 2, 46% Химическая промышленность 2, 22% Пищевая промышленность 2, 10% Природные ресурсы 1, 72% Розничная торговля 1, 40% Туризм 1, 40% Нефтяная промышленность 1, 35% Строительные компании 1, 22% Дистрибуция 1, 02%
Методы создания ИТ-бюджета • Существует два метода создания ИТ-бюджета: Zero-based и Run-rate. Метод № 1. Zero-based • • Метод бюджетирования zero-based используется, когда бюджет создают, основываясь на предположениях о требуемом уровне услуг ИТ-отдела. Это бюджетирование с чистого листа. Метод обычно занимает много времени, но гарантирует, что годовой ИТ-бюджет будет свободен от просчетов и недочетов предыдущего ИТ-бюджета. Чтобы правильно создать такой бюджет, необходимо следующее. 1. Определить фиксированные компоненты бюджета (основной объем оборудования, базовая поддержка приложений, передача данных) и переменные (приобретение аппаратного обеспечения, штатная рабочая сила, обучение, апгрейды ПО, улучшения, внешние услуги). 2. Доказать необходимость затраты на каждый неизменный компонент. Оправданны ли затраты при существующих рыночных условиях? Могут ли и должны ли изменяться данные затраты? Необходимо задокументировать допущения и любые действия, которые приведут к снижению стоимости. 3. Создать бюджет для переменных показателей. Необходимо понять ключевые причины затрат в этой части бюджета (число проектов, количество сотрудников, число транзакций и так далее). 4. Задокументировать все потенциальные снижения стоимости. Снижения уровня поставляемых услуг, связанные с ними, вынести на финальное обсуждение бюджета с топ-менеджментом компании. Опыт показывает, что метод zero-based хорошо работает в развивающихся компаниях.
Метод № 2. Run-rate • • Метод бюджетирования run-rate используется для подготовки бюджета на основе затрат текущего года. Бюджетирование run-rate начинается с текущего среднего месячного уровня затрат и затем переоценивается на основании новых допущениях (новые предположения относительно проектов и т. д. ). Каждая бюджетная линия начинается с существующего уровня затрат, увеличиваясь или уменьшаясь на основе новой информации. Бюджетирование по методу run-rate требует существенно меньше времени, чем по zero-based. Чтобы правильно создать данный бюджет, необходимо следующее. 1. Заполнить шаблон бюджета текущими цифрами затрат за последние 12 месяцев. 2. Продумать каждую бюджетную линию и задокументировать все предположения по поводу того, почему затраты должны измениться либо оставаться близкими к текущим. 3. Внести изменения на основе принятых и обоснованных допущений. 4. Добавить новые бюджетные линии для новых категорий затрат, появляющихся в новом году. Метод run-rate хорошо работает в ситуации, когда бизнес относительно стабилен и от года к году происходят только незначительные изменения. Финальная рекомендация состоит в том, чтобы, показывая проект бюджета дать топ-менеджменту компании несколько вариантов бюджетных решений. Например, сделать два бюджета: основанный на текущем уровне ИТ-услуг и основанный на сокращенном уровне ИТ-услуг. Другая переменная, которая может быть изменена, - количество проектов, выполняемых одновременно. Даже если управление предпочитает не прибегать к таким потенциальным источникам снижения затрат, ИТ при этом улучшит свою репутацию у топ-менеджмента компании.
Специфика составления ИТбюджета • ИТ - сервисное подразделение. Соответственно, составляя бюджет на ИТ, необходимо учитывать изменения объемов и качества ИТ-услуг по всем заказчикам.
• ИТ-бюджет, как и любой другой, должен быть сбалансированным. • Операционные расходы должны планироваться с учетом объемов и качества уже предоставляемых услуг. Бюджет капитальных расходов должен учитывать плановые вложения в новые услуги и в модификацию оплачивают расходы по предоставлению ресурсов на существенные изменения действующих услуг. • В части доходов в бюджете должны учитываться плановые поступления от предоставления ИТ-услуг. Не всегда только непосредственно заказчики им услуг. Могут планироваться и другие источники покрытия расходов (заимствования, централизованные ресурсы владельцев бизнеса заказчиков и т. д. ).
Способы формирования ИТ-бюджета • 1. % от оборота • 2. На основании измеряемых бизнесцелей, ИТ-стратегии и ключевых показателей деятельности.
ИТ-бюджеты российских компаний и мировая практика • Сравнение размера ИТ-бюджета российских компаний (в % от выручки) с данными исследований 2007 и 2008 годов, а также мировой статистикой Gartner Group в разрезе размера компании
• 1. Средний ИТ-бюджет российских компаний в 2009 году упал по сравнению с 2008 годом. Причем наиболее сильное (примерно до 50%) падение наблюдается у очень крупных и совсем маленьких компаний. 2. Даже с учетом прогнозов о падении ИТ-бюджетов западных компаний, как и в прошлогоднем исследовании, данные этого года показывают, что российские компании сильно недоинвестируют ИТ по сравнению с мировыми. Причем размер такого недоинвестирования в 2009 году еще увеличился — от двух до трех раз. 3. Такую разницу в размере инвестиций нельзя покрыть другими ресурсами, и она неминуемо приведет к отставанию в области ИТ российских компаний (в среднем) от их мировых коллег. 4. Ориентация крупных компаний на мировые практики и показатели не выдерживает испытания кризисом — падение ИТ-бюджетов у таких компаний более выражено, чем у средних.
Мир: влияние кризиса на ИТбюджет компании Источник: Gartner, 2009 г. • Об увеличении ИТ-бюджета на 2009 г. – в среднем на 2, 2% - сообщили лишь ИТдиректоры из сектора здравоохранения. На всех остальных рынках, наоборот, в 1 -м квартале ИТ -бюджеты были сокращены. Сильнее всего были затронуты сектор профессиональных услуг (10%), телеком и ИТ (также 10%), промышленность (8%), ЖКХ (-4%) и финансовые услуги (-4%).
Россия: влияние кризиса на ИТ -бюджет компании • Опрос показал, что ИТдиректоры ожидают восстановления экономики где-то между 1 -м и 3 -м кварталом 2010 г. • Они планируют при первых же признаках этого восстановления увеличить инвестиции в ИТ и набрать новых сотрудников. • Деньги на ПО, аппаратные средства и развитие ИТинфраструктуры также найдутся в первую очередь. Источник: CNews Analytics, 2009 г.
Особенности ИТ-бюджета российских компаний • Одна из самых важных — существенно меньшая (в среднем) развитость ИТ, а значит, и зависимость компании от ИТ, что позволяет иметь гораздо меньшие затраты на эксплуатацию ИТ‑систем. • Еще одна особенность — небольшая величина затрат на лицензирование и соответственно на поддержку ПО. Не будем говорить о законности этого, но заметим лишь, что такая политика, несомненно, оказывает влияние на меньший общий размер ИТбюджета. • Другой важный аспект — насколько в ИТ-бюджетах, которыми оперируют наши ИТ-директора, учтены все дополнительные затраты, в первую очередь выплаты на социальное обеспечение и здравоохранение. В западных компаниях все социальные выплаты на сотрудников весьма немаленькие и обязательно включаются в общие затраты на ИТ. В российских же компаниях эти затраты очень часто находятся в другом бюджете, тогда как отвечавшие на анкеты ИТ-директора называют именно ИТ-бюджет. Нужно учесть и то, что стоимость специалистов в России и на Западе существенно различается, и это оказывает влияние как на абсолютный размер ИТ-бюджета, так и на долю, приходящуюся на одного сотрудника.
• Все высказанные выше соображения приводят к тому, что при равных операционных и инвестиционных затратах на ИТ полный ИТбюджет у западных компаний будет больше. Однако, на наш взгляд, этим не может объясняться столь большая разница. Если бы разница в ИТ-бюджетах была 20— 30%, то, возможно, указанные выше особенности нивелировали бы ее. А различие в два — три раза, на наш взгляд, этими особенностями оправдать нельзя. То есть остается сделать вывод о серьезном недоинвестировании российских компаний в ИТ (*). • «Intelligent Enterprise/Корпоративные системы» — это деловой ИТжурнал, ориентированный на CIO, ИТ-директоров и высший ИТменеджмент компаний. http: //www. iemag. ru
Какие меры наиболее адекватны в условиях кризиса?
ИТ-бюджеты в кризис: на чем экономят?
Скачать презентацию Формирование ИТ-бюджета российских компаний БЮДЖЕТ
ИТ-бюджет.ppt