Финансовый менеджмент 1 В 2000 году совокупный

Финансовый менеджмент 1

В 2000 году совокупный объем продаж ста крупнейших американских компаний составил 2, 8 трлн. долларов. Примерно такой же объем продаж был и у 100 крупнейших японских компаний. Разница – в прибыли: Для США она составили 6% от продаж, японские компании получили немного более 1%. В этом же году 25 крупнейших корпораций в Корее получили совокупный доход в размере 0, 8%. Вывод: когда компания не производит прибыль, она начинает выполнять функции государства, например, создание рабочих мест. 2

Люди в бизнесе играют три основные роли: 1. Владельцы 2. Управляющие (директора) 3. Сотрудники (исполнители) 3

Цели трех основных категорий роли: 1. Владельцы Максимизация стоимости бизнеса 2. Управляющие Максимизация доли рынка 3. Сотрудники Максимизация статуса Максимизация дохода Социальная защищенность Личностный рост 4

Цели финансового менеджмента 1 -я цель: (оперативная) Максимизация прибыли за период времени Безусловно, в своей деятельности необходимо стремиться к увеличению прибыли, но за период времени и довольно продолжительный 2 -я цель: (оперативная) Платежеспособность предприятия Можно быть доходным, но финансово неустойчивым предприятием. Менеджеры всемерно должны поддерживать его платежеспособность. А это нелегко. Ведь речь идет о том, чтобы поддерживать способность компании платить по всем обязательствам. А у компании их много. Это обязательства перед своими работниками, это обязательства перед государством, кредиторами и, наконец, обязательства перед акционерами и собственниками. 3 -я цель: (стратегическая) Рост стоимости капитала собственников Последний вид обязательств самый сложный. Ведь собственники - это чаще всего акционеры, которые вложили свои деньги в акции компании, сформировав тем самым ее капитал. Менеджеры, по существу, действуют в их интересах. Квалификация менеджеров, знания, опыт, профессионализм - все в конечном итоге подчиняется одной и главной цели - росту благосостояния акционеров-собственников. А их благосостояние, в конечном итоге, определяется неуклонным приращением стоимости капитала компании, в том числе и ростом цены ее акций. 5

Принятие решений является неотъемлемой частью менеджмента Процесс принятия решения по «Выбору альтернативы» 6

Можно выделить две большие категории решений: - программированные решения — это рутинные решения, в которых финансовые и другие переменные имеют относительно небольшую степень неопределенности, а исход довольно легко предсказать (многие тактические и большая часть оперативных решений относятся именно к этой категории); - непрограммированные решения — это решения нерутинного, возможно, неповторяющегося характера, где переменные и исход имеют значительную степень неопределенности (почти все стратегические решения являются непрограммированными). В отличие от программированных решений (например, таких, как размещение заказа на пополнение запасов) непрограммированные требуют вынесения субъективного управленческого суждения, нередко играющего решающую роль. Обоснование такого суждения в управленческом учете имеет ключевое значение в процессе принятия организационных решений. Отметим, однако, что роль управленческого учета заключается в поддержке, обосновании решений, ибо в конечном счете ответственность за их принятие лежит на менеджерах 7

1 Факторы стоимости компании и их взаимосвязь 1 уровень 2 уровень 3 уровень 4 уровень Рентабельность инвестированного капитала Операционная прибыль Доход Издержки Инвестиционный капитал Оборотные средства Основные средства Специфические факторы стоимости для деловых единиц Оперативные факторы управления стоимостью 8

Взаимосвязь основных ведомостей в финансовом менеджменте Отчет о Доходах и Расходах Ведомость Прибылей и Убытков Доходы Отчет о Движении Денежных Средств Расходы Коэффициенты (анализ) Поступления Платежи Баланс Актив Пассив 9

Инструменты управления финансами компании ОДДС ОДР Управл. Финанс. Cash-flow PLS баланс коэфф. ВПи. У 10

Инструменты управления финансами компании Финансовые коэффициенты Отчет о Движении Денежных Средств Стоимость компании Управл. баланс Cash-flow Отчет о Доходах и Расходах 11

ПОНЯТИЙНЫЙ АППАРАТ И НАУЧНЫЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА Обзор ключевых категорий и положений. Концептуальные основы любой науки в наиболее концентрированном виде могут быть выражены путем формулирования и идентификации ее, предмета и метода. Предметом финансового менеджмента, т. е. того, что изучается в рамках данной науки, являются финансовые отношения, финансовые ресурсы и их потоки. Содержание и основная целевая установка финансового менеджмента - максимизация богатства владельцев фирмы с помощью рациональной финансовой политики. 12

Категории финансового менеджмента - это наиболее общие, ключевые понятия данной науки. В их числе: фактор, модель, ставка, процент, дисконт, финансовый инструмент, денежный поток, риск, леверидж и др. Финансовый менеджмент как наука базируется на ряде фундаментальных концепций, разработанных в рамках современной теории финансов и служащих методологической основой для понимания сути тенденций, имеющих место на финансовых рынках, логики принятия решений финансового характера, обоснованности применения тех или иных методов количественного анализа. К ним относятся следующие концепции: - денежного потока, - временной ценности денежных ресурсов, - компромисса между риском и доходностью, - стоимости капитала, - эффективности рынка капитала, - асимметричности информации, - агентских отношений, - альтернативных затрат, - временной неограниченности функционирования компании, - имущественной и правовой обособленности субъекта хозяйствования. 13

Концепция денежного потока означает, что с любой финансовой операцией может быть ассоциирован некоторый денежный поток (cash flow), т. е. множество распределенных во времени выплат (оттоков) и поступлений (притоков), понимаемых в широком смысле. В качестве элемента денежного потока могут. выступать денежные поступления, доход, расход, прибыль, платеж и др. В подавляющем большинстве случаев речь идет об ожидаемых денежных потоках. Именно для таких потоков разработаны формализованные методы и критерии, позволяющие принимать обоснованные решения финансового характера. 14

Концепция временной ценности состоит в том, что денежная единица, имеющаяся сегодня, и денежная единица, ожидаемая к получению через какое-то время, не равноценны. Эта неравноценность определяется действием трех основных причин: инфляцией, риском неполучения ожидаемой суммы и оборачиваемостью. Суть действия этих причин достаточно очевидна. В силу инфляции происходит обесценение денег, т. е. денежная единица, получаемая позднее, имеет меньшую покупательную способность. Поскольку в экономике практически не бывает безрисковых ситуаций, всегда существует ненулевая вероятность того, что по каким-либо причинам ожидаемая к получению сумма не будет получена. По сравнению с денежной суммой, которая, возможно, будет получена в будущем, та же самая сумма, имеющаяся в наличии в данный момент, может быть немедленно пущена в оборот и тем самым принесет дополнительный доход. 15

Концепция компромисса между риском и доходностью состоит в том, что получение любого дохода в бизнесе чаще всего сопряжено с риском, причем связь между этими двумя взаимосвязанными характеристиками прямо пропорциональная: чем выше обещаемая, требуемая или ожидаемая доходность, т. е. отдача на вложенный капитал, тем. выше и степень риска, связанного с возможным неполучением этой доходности; верно и обратное. Большинство финансовых операций предполагает наличие некоторого источника финансирования данной операции. Концепция стоимости капитала состоит в том, что практически не существует бесплатных источников финансирования, причем мобилизация и обслуживание того или иного источника обходится компании не одинаково. Иными словами, во-первых, каждый источник финансирования имеет свою стоимость в виде относительных расходов, которые компания вынуждена нести за пользование им, и, во-вторых, значения стоимости различных источников в принципе не являются независимыми. Эту характеристику необходимо учитывать, анализируя целесообразность принятия того или иного решения. 16

В условиях рыночной экономики большинство компаний в той или иной степени связано с рынками капитала, на которых можно найти дополнительные источники финансирования, получить некоторый спекулятивный доход, сформировать инвестиционный портфель для поддержания платежеспособности и др. Принятие решений и выбор поведения на рынке капитала, равно как и активность операций, тесно связаны с концепцией эффективности рынка, под которой понимается уровень его информационной насыщенности и доступности информации участникам рынка. Выделяют три формы эффективности рынка: слабую, умеренную и сильную. В условиях слабой формы эффективности текущие цены на акции полностью отражают лишь динамику цен предшествующих периодов. В условиях умеренной формы эффективности текущие цены отражают не только имевшиеся в прошлом изменения цен, но и всю равнодоступную участникам информацию. Сильная форма эффективности означает, что текущие цены отражают не только общедоступную информацию, но и сведения, доступ к которым ограничен. 17

Концепция асимметричности информации тесно связана с концепцией эффективности рынка капитала. Смысл ее состоит в том, что отдельные категории лиц могут владеть информацией, недоступной всем участникам рынка в равной мере. Именно эта концепция отчасти объясняет существование рынка, ибо каждый его участник надеется, что та информация, которой он располагает, возможно, не известна его конкурентам, а следовательно, он может принять эффективное решение. В тех случаях, когда некоторое лицо или группа лиц нанимает другое лицо или группу лиц для выполнения некоторых работ и наделяет нанятых определенными полномочиями, с неизбежностью возникают так называемые агентские отношения. Концепция агентских отношений означает, что в условиях присущего рыночной экономике разрыва между функцией распоряжения и функцией текущего управления и контроля за активами и обязательствами предприятия могут появляться определенные противоречия между интересами владельцев компании и ее управленческого персонала. Для преодоления этих противоречий владельцы компании вынуждены нести агентские издержки. Существование подобных издержек является объективным фактором, а их величина должна учитываться принятии решений финансового характера. 18

Смысл концепции альтернативных затрат, или затрат упущенных возможностей (opportunity cost), состоит в том, что принятие любого решения финансового характера в подавляющем большинстве случаев связано с отказом от какого-то альтернативного варианта, который мог бы принести определенный доход. Этот упущенный доход по возможности необходимо учитывать принятии решений. Например, организация и поддержание любой системы контроля безусловно стоит определенных денег, т. е. налицо затраты, которых в принципе можно избежать; с другой стороны, отсутствие систематизированного контроля может привести к гораздо большим потерям. 19

Концепция временной неограниченности функционирования компании (going concern concept) означает, что компания, однажды возникнув, будет существовать вечно. Эта концепция служит основой стабильности и определенной предсказуемости динамики цен на рынке ценных бумаг, дает возможность использовать фундаменталистский подход для оценки финансовых активов, использовать принцип исторических цен при составлении бухгалтерской отчетности. Смысл концепции имущественной и правовой обособленности компании состоит в том, что после своего создания этот субъект представляет собой обособленный имущественно-правовой комплекс, т. е. его имущество и обязательства существуют обособленно от имущества и обязательств как его собственников, так и других предприятий. Хозяйствующий субъект является суверенным по отношению к своим собственникам. Эта концепция, тесно связанная с концепцией агентских отношений, имеет исключительно важное значение для формирования у собственников и контрагентов предприятия реального представления в отношении, во-первых, правомочности своих требований к данному предприятию и, во-вторых, оценки его имущественного и финансового положения. В частности, одной из ключевых категорий во взаимоотношениях между предприятием, с одной стороны, и его кредиторами, инвесторами и собственниками, с другой стороны, является право собственности. 20

Построение системы управления финансами в компании Управление любой коммерческой организацией, будь то банк или предприятие (фирма), состоит в реализации пяти основных функций менеджмента: 1. планирование 2. организация 3. координация 4. мотивация 5. контроль 21

Основные этапы осуществления финансового менеджмента: 1. Стратегическое планирование 2. Оперативное планирование, управление, контроль, координация 3. Финансовая аналитика, статистика и отчетность 4. Стратегический контроль 22

Отличия финансовой стратегии и тактики Финансовая политика есть единство финансовых стратегий и тактики. Финансовая стратегия - это целевая функция финансовой политики, направленная на привлечение и эффективное размещение финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта, определение форм, методов и направлений их последующего использования, а также совокупность долговременных целей финансового менеджмента. Процесс выработки финансовой стратегии хозяйствующим субъектом включает в себя: - анализ предшествующей финансовой стратегии; - обоснование стратегических целей финансовой политики; - определение сроков действия финансовой стратегии; - конкретизацию стратегических целей и периодов их выполнения. Финансовая тактика - это, прежде всего оперативная финансовая работа на предприятии. Финансовая тактика, в отличие от стратегии, связана с реализацией более узких, локальных, текущих задач финансового менеджмента. Финансовая тактика, прежде всего, опирается на оперативное и текущее планирование на предприятии 23

Задачи финансового менеджмента: 1. Инвестирование средств в наиболее эффективные области деятельности (управление активами, доходами и расходами) 2. Мобилизация финансовых ресурсов на как можно более выгодных условиях (управление пассивами) 3. Финансовое планирование (бюджетирование) 4. Управление финансовыми рисками 5. Оптимизация денежных потоков 6. Осуществление финансового учета, анализа и контроля 24

Учетная политика предприятия, финансовый и управленческий учет В учетной политике фирмы различают финансовый и управленческий учет. Финансовый учет ориентирован как на внешних, так и на внутренних пользователей информации. Его основные задачи - информирование пользователей о финансовом состоянии предприятия, подготовка отчетности, исполнение отношений с бюджетом. Он обязателен для хозяйствующих субъектов всех форм собственности и организационно-правовых форм. Финансовый учет осуществляется по предприятию в целом и базируется на прошлой и текущей информации. В основе финансового учета лежат законодательные и нормативные акты. Управленческий учет ориентирован на внутренних потребителей информации в лице руководства предприятия, подразделений и др. Его цель - информационное, методическое и аналитическое обеспечение принимаемых управленческих решений. Учетная политика фирмы - это не только специфика выбранных предприятием систем бухгалтерского учета. Она также отражает выбранные способы ведения управленческого учета на предприятии. 25

Управленческий учет. Методика диагностики Для того, чтобы управленческую информацию можно было эффективно использовать, она должна отвечать некоторым определенным критериям. 1. Краткость. Информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего. 2. Точность. Пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков. Информация должна быть свободна от любых подтасовок. 3. Оперативность. Информация должна быть готова к тому времени, когда она необходима. 4. Сопоставимость. Информация должна быть сопоставимой по времени и по отделам/подразделениям. 5. Целесообразность. Информация должна подходить для той цели, для которой она приготовлена. 26

6. Рентабельность. Подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования. 7. Нетенденциозность. Информация должна быть приготовлена и представлена таким образом, чтобы она не была предвзятой. 8. Адресность. Информация должна быть доведена до ответственного исполнителя; при этом следует соблюдать конфиденциальность. Если состояние информации в компании не отвечает хотя бы трем из перечисленных критериев, это говорит о том, что систему управленческого учета целесообразно реорганизовать. Для каждого предприятия в его конкретной ситуации наибольшую актуальность представляют только некоторые из перечисленных факторов, однако практика показывает, что по мере удовлетворения первоочередных проблем, оставшиеся, в случае несвоевременного их устранения, со временем доставляют все больше и больше неудобств. Таким образом, комплексный подход к вопросу оптимизации системы управленческого учета в конечном итоге позволит сэкономить ресурсы компании. 27

ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ КАК СИСТЕМА Субъект управления (управляющая подсистема) Финансовая дирекция предприятия Обратная связь Объект управления (управляемая подсистема) Финансовые Источники Денежные ресурсы финансовых Финансовые отношения потоки ресурсов 28

Информационная среда финансового менеджмента: 1. информация внешнего характера: - информация, формируемая на финансовых рынках; - информация налогового характера; - информация о стоимости ресурсов на различных рынках; - информация о конкурентах; - информационное обеспечение о внешнеэкономической деятельности предприятия. 2. информация внутреннего характера: - финансовая отчетность; - статистическая отчетность; - производственная и текущая отчетность; - данные первичного бухгалтерского учета. 29

Финансовая информация и ее основные виды Финансовая информация - это совокупность сведений о движении денежных фондов предприятия, информация о финансовых аспектах его деятельности, совокупность данных финансового порядка, подлежащих сбору, хранению, переработке, анализу и передаче. Финансовая информация охватывает производство и обращение товаров, использование факторов производства, их источники, инвестиции предприятия и пр. В зависимости от ее значимости для осуществления финансовой работы на предприятии в составе финансовой информации различают законодательную (регулярно-правовую), нормативно-инструктивную (справочную), бухгалтерскую и несистемную информацию. Законодательная информация - это законы, указы, постановления и другие документы, конституирующие правовую базу хозяйствующих субъектов, финансовых и инвестиционных институтов. К нормативно-инструктивной информации относятся ведомственные акты, а также акты органов исполнительной власти, ряда международных организаций, которые регламентируют финансовую деятельность хозяйствующих субъектов. Несистемной финансовой информацией считается общеэкономическая, отраслевая и корпоративная информация, данные аудиторских проверок, сообщения СМИ, неофициальная информация и т. д. С точки зрения временного фактора выделяют базисную (информацию прошлого периода), отчетную (текущую), плановую, прогнозируемую информации. 30

31

Стандартная оргструктура управления финансовой деятельностью в российской компании Генеральный директор Главный бухгалтер Финансовый директор 32

Западная модель управления финансами в компании Главный финансовый менеджер Контролер, главный бухгалтер Организация бухгалтерского учета Реализация налоговой и учетной политики 1. Финансовый директор 2. Вице-президент по финансам Полная ответственность за всю финансовую деятельность предприятия Казначей Организация инвестиционной деятельности и финансирование предприятия 33

Функции финансового директора Участие в формировании стратегии, определение финансовых потребностей для выбранной стратегии; Долгосрочное планирование и подготовка (оценка) перспективных бюджетов; Распределение чистого дохода, определение нормы капитализации прибыли и выработка политики дивидентных выплат Главный финансовый менеджер (финансовый директор) 34

Функции казначея Прогноз финансовых потребностей Управление денежными средствами Взаимоотношения с банками (кратко- и долгосрочные кредиты) Выпуск и управление ценными бумагами Управление займами Управление инвестициями в ценные бумаги Финансовые инструменты Трастовая деятельность Управление валютными активами Хеджирование потерь от изменения Казначей Управление реальными активами Финансовый анализ, экспертиза и диагностика Управление инвестициями Слияния и присоединения 35

Функции главного бухгалтера Организация бухгалтерского учета Анализ прибыли Контролер или главный бухгалтер Анализ цен Анализ и учет затрат Составление финансовой отчетности и краткосрочных бюджетов Организация контроля текущих операций Реализация налоговой и учетной политики 36

Функции и требования к финансовому директору/менеджеру Финансовый директор (менеджер) - это руководитель (или ответственный исполнитель) финансовой службы на предприятии, в учреждении, организации. Финансовый менеджер принимает решения в целях реализации экономической стратегии предприятия. Основными функциями финансового менеджера являются: аналитическиконтрольные; финансовое планирование; принятие управленческих решений. Он принимает управленческие решения по непосредственной финансовой деятельности, связанной с формированием и использованием фондов денежных средств, в сфере капитальных вложений, на финансовых рынках, в области налогообложения, обязательных отчислений, сборов и др. Особую важность приобретает умение прогнозировать развитие финансовоэкономической ситуации во внешней и внутренней среде компании. 37

Требования по квалификации к финансовым директорам (менеджерам): - высокая профессиональная эрудиция; - знание финансово-экономических дисциплин; - высокая степень использования полученных знаний на практике; - владение техникой и технологией финансового менеджмента; - умение работать с финансовой (бухгалтерской) отчетностью, финансовыми документами, осуществлять финансовый анализ; - организаторские способности, умение работать с людьми; - умение мотивировать, стимулировать действия персонала; - быстрое реагирование на изменение в управляемой системе и др. Обучение и самообучение в области финансового менеджмента должно носить непрерывный характер. 38

Функции управления финансами предприятия Финансовый менеджмент реализуется в присущих ему функциях и имеет выраженную специфику - управление денежными потоками, поэтому его функции предопределены задачами финансов предприятий. Планирование финансов - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития предприятия. Функциям планирования может придаваться разное значение в зависимости от вида и величины предприятия. Прогнозирование - разработка на длительную перспективу изменений финансового состояния объекта в целом и различных его частей. Прогнозирование может осуществляться как на основе переноса прошлого в будущее с учётом экспертной оценки тенденции изменения, так и прямого предвидения изменений. 39

Финансовое прогнозирование и планирование Финансовое прогнозирование необходимо всем хозяйствующим субъектам, особенно имеющим значительные обороты, долгосрочные интересы на том или ином рынке; тем, кто придерживается активной маркетинговой, инвестиционной, эмиссионной, конкурентной, ценовой политики и имиджа. Финансовое прогнозирование должно предшествовать планированию. Планирование конкретизирует намеченные прогнозы. Финансовое прогнозирование - это элемент стратегического плана, а также обязательный элемент финансовых планов предприятия. Оптимальным является составление трех вариантов финансовых прогнозов - благоприятного (оптимистического), неблагоприятного (пессимистического) и нейтрального (средневзвешенного). Существует множество приемов прогнозирования. Прежде всего, это метод экспертных оценок, интерполяции (т. е. будущие события предсказываются исходя из тенденций нынешнего развития), оценки статистической вероятности наступления событий, метод прогнозирования детерминированных связей и др. 40

Основными видами текущих финансовых планов являются баланс, а также план доходов и расходов предприятия, план поступления и расходования денежных средств, план формирования и распределения финансовых ресурсов, а также капитальный бюджет. Текущий финансовый план включает в себя: текущие затраты; доходы, получаемые от операционной деятельности; сальдо доходов и текущих затрат в виде валовой операционной прибыли. Платежный календарь является формой оперативного финансового планирования. Так как на предприятии существует масса потоков денежных средств, то каждый из них может составлять свой платежный календарь. Формами оперативного финансового планирования также является налоговый календарь, кассовый план, оперативный план капитальных вложений и др. 41

Бюджетирование как способ регулирования Бюджетирование - это планирование, учет и контроль движения денежных средств и анализ финансовых результатов конкретных направлений деятельности. Цель бюджетирования - определение суммы и структуры расходов предприятия и его отдельных подразделений на конкретные цели и финансовое обеспечение их покрытия. Бюджеты могут составляться не только по предприятию в целом, но и в рамках центров ответственности предприятия и по дочерним предприятиям. Бюджет предприятия - это оперативный или краткосрочный план предприятия, характеризующий затраты поступления денежных средств по различным направлениям деятельности. Бюджеты позволяют определить, какие из этих направлений приносят прибыль и в каком объеме, а также какие направления убыточны и в какой степени. Выделяют бюджеты: общий, операционный (или текущий), движения денежных средств, доходов и расходов, обязательств и вложений компании по основным счетам активов и пассивов, капитальный бюджет. Общий бюджет компании включает в себя вышеперечисленные бюджеты в качестве своих составных частей. 42

Центры ответственности на предприятии В зависимости от размеров предприятия служба финансового менеджмента может охватывать десятки отделов. С целью активизации деятельности по реализации целевой функции финансового менеджмента могут быть созданы подразделения управления: издержками, ценами, формированием прибыли, продвижением товаров на рынок и др. Все эти подразделения получили название центров ответственности. Это одно или несколько структурных подразделений фирмы, финансовая деятельность которых оказывает заметное влияние на конечные финансовые показатели деятельности предприятия. Руководители этих подразделений обычно обладают большей самостоятельностью, чем руководители других служб и подразделений, наделяются как особыми правами, так и определенной ответственностью. В рамках своей компетенции они принимают жизненно важные для предприятия решения, несут всю полноту ответственности за достижение конечных показателей деятельности. Чаще всего они создаются в сфере получения доходов и расходования средств. При постоянных и значительных инвестициях могут быть созданы центры инвестиции. В наукоемких производствах возможны центры ноу-хау. Различные центры подчиняются главному центру финансовой ответственности в рамках управленческого учета. Общие центры планируют объемы затрат по каждому из центров, объемы прибыли, выручки и др. 43

Мониторинг текущей финансовой деятельности Мониторинг - это процесс постоянного отслеживания эффективности текущей финансовой деятельности предприятия. Его цель - обнаружение нежелательных отклонений в финансовой деятельности предприятия и их своевременное устранение. Необходим постоянный мониторинг текущей деятельности: - анализ и контроль за осуществлением текущей деятельности; - определение в качестве объектов наблюдения наиболее важных для предприятия видов и показателей финансовой устойчивости, а также диагностирующих угрозу возможности его банкротства; - выбор исполнителей мониторинга, определение их полномочий и степени ответственности; - разработку систем оперативной финансовой отчетности; - определение сроков представления соответствующей отчетности; - разработку, доработку и корректировку оценочных показателей оперативной финансовой деятельности предприятия и амплитуды их возможных отклонений от предусмотренных величин; - изучение причин отклонений фактических показателей от предусмотренных; - оценку адекватности системы нормативных и планируемых показателей, нормативов, а также оперативно-тактических задач, поставленных перед предприятием, финансовому состоянию и положению на рынке Тесты 60 - 69 44

Тема № 2 Формирование и управление капиталом фирмы. Источники и методы финансирования Капитал как любой фактор производства, имеет определенную стоимость, под которой понимается его доходность. Для компании различных источников финансирования (как внутренних, так и внешних) связано с затратами, поэтому привлекаемый капитал всегда будет иметь определенную стоимость, а так как этот капитал разнообразен по источникам, то у предприятия возникает возможность альтернативного выбора этих источников как по объемам, так и по стоимости каждого вида капитала. В результате привлечения различных видов капитала складывается определенная его структура и возникает определенная сумма финансовых ресурсов, которую необходимо уплатить за пользование данными источниками финансирования. 45

Финансовые ресурсы предприятия и их источники Финансовые ресурсы предприятия - это денежные и приравненные к ним средства, используемые с целью финансирования деятельности предприятия. Они отличаются от материальных, нематериальных и трудовых ресурсов. Несмотря на неоднородность состава, уровень ликвидности финансовых ресурсов максимален и выше, чем у материальных ресурсов. Только финансовые ресурсы можно преобразовать в любой другой вид ресурсов. В зависимости от источников формирования финансовые ресурсы предприятия можно разделить на собственные, заемные и привлеченные средства. Источники финансовых ресурсов, как и сами ресурсы, также могут быть собственными, заемными привлеченными. Могут быть также дополнительные источники, которые возникли при положительном сальдо денежных потоков предприятия. Они делятся на внешние и внутренние. Внешние дополнительные источники представляют собой полученные дивиденды, проценты, дотации, средства от эмиссии ценных бумаг и пр. К внутренним дополнительным источникам относятся взносы учредителей, доходы от всех видов деятельности, задолженность по заработной плате персонала и пр. Если внутренних источников достаточно для формирования собственных финансовых ресурсов, то внешние источники не привлекаются. К источникам финансовых ресурсов также можно отнести такую форму кредиторской задолженности, как устойчивые пассивы, т. е. постоянно находящиеся в обороте предприятия, приравненные к собственным, но не принадлежащие ему оборотные средства. Источниками финансовых ресурсов являются финансовая помощь со стороны физических и юридических лиц, государственные субсидии и дотации. 46

Самофинансирование представляет собой финансирование деятельности хозяйствующего субъекта за счет собственных средств. Различают самофинансирование в узком и в широком смысле. Первое -это финансирование только инвестиционной деятельности за счет собственных средств. Второе - самофинансирование не только развития предприятия, но и его текущей (операционной) деятельности. Основа самофинансирования - финансовая самостоятельность субъектов рынка. Самофинансирование предполагает самоокупаемость, т. е. взаимоувязку доходов и расходов. В понятие «самоокупаемость» входит и валютная самоокупаемость, т. е. покрытие расходования валютных средств их поступлениями. Финансово независимыми называются компании, которые финансируют свою деятельность исключительно за счет собственных средств. Самофинансирование позволяет обеспечивать развитие предприятия, не прибегая к банковским кредитам. В то же время использование предприятием самофинансирования не означает, что при необходимых условиях предприятие не воспользуется кредитными ресурсами или заемными средствами. Существуют различные виды самофинансирования, степень которого выражает коэффициент, рассчитываемый как соотношение прироста собственных финансовых ресурсов и прирост их общего объема. 47

Основные виды и формы привлечения заемных средств Заемный капитал - это часть капитала, используемая хозяйствующим субъектом, которая не принадлежит ему, но привлекается на основе банковского, коммерческого кредита или эмиссионного займа на основе возвратности. Заемные средства могут быть кратко- и долгосрочными. Это обязательства, которые заемщик обязан погасить в течение одного года. Соответственно срокам привлечения заемного капитала подразделяются кредиторы предприятия. Краткосрочный кредитор - это обычно поставщик (продавец) продукции и держатель векселя предприятия. Сроки предоставления заемных средств, а также стоимость их привлечения формируют условия привлечения заемных средств. Формами привлекаемых заемных средств выступают финансовый (банковский и небанковский), коммерческий (в виде предоплаты, авансирования покупателями), товарный (в виде вещи, с рассрочкой платежа) и прочие формы кредитования. Основными кредиторами являются финансово-кредитные учреждения и поставщики. 48

Финансовый рычаг (леверидж) Предельный объем привлечения заемных средств определяется, во-первых, требованиями сохранения приемлемого уровня финансовой устойчивости предприятия, во-вторых - с учетом рассчитываемого финансового левериджа, который максимизирует рентабельность при определенном соотношении собственных и заемных средств. Финансовый леверидж, или рычаг, позволяет оптимизировать соотношение между собственным капиталом и заемными средствами с целью максимизации рентабельности собственного капитала. Количественное выражение финансового рычага показывает прирост чистой рентабельности собственных средств, обусловленный использованием заемных средств. Эффект финансового рычага будет зависеть от цены привлечения заемных средств, ее соотношения с экономической рентабельностью. 49

СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ КОМПАНИИ Общепризнанным является определение капитала как совокупности стоимостей средств в денежно-натуральной форме, которые приносят или добавочный капитал, или прибавочную стоимость, или прибыль. На практике различают несколько наименований капитала: СК, привлеченный капитал, заемный капитал. СК – представляет собой совокупность средств, принадлежащих собственнику предприятия на правах собственности, участвующие в процессе производства и приносящие прибыль. В процессе деятельности собственник предприятия может на любых условиях привлекать дополнительные капиталы граждан других предприятий, государства, как на возмездной, так и на безвозмездной основе. 50

Капитал по функциональной принадлежности подразделяется на основной и оборотный Основной капитал представляет собой совокупность ОФ и НА, а ОС, не имеющие конкретного назначения, но использующиеся в производстве, также относятся к основному капиталу. В связи с принадлежностью к производству капитал подразделяется на: основной производственный капитал и основной непроизводственный капитал. Обычно основной капитал очень трудно отделить от непроизводственных фондов, т. е. от тех, которые напрямую не участвуют в производстве. С точки зрения бухгалтерского учета и материально-вещественного состава основные производственные фонды состоят в России из 13 групп (здания, сооружения и т. п. ), каждая из этих групп по-разному участвует в процессе производства. Поэтому существует еще деление в участии на активное и пассивное. Непроизводственные основные фонды могут также делиться на активные и пассивные, но влияние их на производство можно определить лишь условно. 51

Оборотный капитал – средства, вложенные в оборотные активы предприятия, использующиеся или предназначающиеся к использованию в производстве. Оборотный капитал участвует на всех стадиях производства в различный формах и поэтому может быть: денежный, натуральный или товарный. Оборотный капитал подразделяется по стадиям на: - производственный оборотный капитал, который включает в себя предметы труда, средства труда, незавершенное производство, расходы будущих периодов; - оборотный капитал в сфере обращения, включающий в себя запасы готовой продукции, средства на расчетных и валютных счетах, в кассе, а также средства в расчетах. Т. к. оборотный капитал на действующем предприятии должен быть одновременно на всех стадиях, то, следовательно, предприятие должно иметь оба вида капиталов. 52

Приобретение основного капитала возмещается в течение нескольких лет. Все составляющие основного капитала, в момент их принятия на баланс, оцениваются по первоначальной стоимости, которая фактически становится балансовой стоимостью. В целях приведения балансовой стоимости капитала к действительным условиям, производятся переоценки по решению Правительства. Коэффициенты пересчета по основному капиталу устанавливаются Правительством, но предприятия с 1997 года имеют право, для реальной оценки стоимости капитала, прибегать к независимым аудиторам. Незавершенное производство, производственные запасы, затраты, входящие в оборотный капитал предприятия переоценке не подлежат. Уценка производится за счет прибыли. Средства амортизации по ОФ формируются путем начисления ежемесячных отчислений, которые рассчитываются как произведение среднегодовой стоимости на норму амортизации. Норма амортизации устанавливается исходя из срока службы или по решению правительства. Можно применять систему ускоренной амортизации на новейшие ОФ и для ОФ малых предприятий, причем только на производственные фонды. 53

Суть амортизационной политики предприятия Амортизационная политика предприятия - это управление амортизационными отчислениями, которые образуются в процессе эксплуатации основных фондов (и нематериальных активов). Амортизационную политику предприятия определяют из экономической стратегии, состава основных фондов, методов оценки стоимости амортизирующих объектов, уровня инфляции и др. Амортизируемым имуществом предприятия является большинство видов основных средств (за исключением земли), а также нематериальные активы. Основные средства принимаются на баланс предприятия по их первоначальной стоимости, куда также входит стоимость транспортировки и монтажных работ, после чего из них вычитается амортизация, т. е. получается остаточная стоимость. Амортизационные отчисления (амортизационный фонд) - это главная составляющая финансового обеспечения воспроизводства основных средств. Характеристикой качества управления оборотом основного капитала выступают: - величина основных фондов и ее динамика; - степень соответствия величины амортизационного фонда стоимости основных средств; - оптимальность структуры; - своевременность замены; - эффективность использования; - другие коэффициенты движения, состояния, структуры. 54

Выбор метода амортизационных отчислений В рамках принятой предприятием амортизационной политики оно должно избрать тот или иной метод амортизации. Его выбор осуществляют в соответствии с темпами морального износа оборудования, приоритетами в области образования инвестиционных ресурсов, порядком начисления амортизации (в разрезе основных средств и нематериальных активов) и др. Выбор метода амортизации влияет на конечный показатель деятельности предприятия, размеры чистой прибыли, внутренние источники финансирования, денежные потоки, сроки окупаемости оборудования и др. Чаще всего в России используется метод равномерного линейного списания стоимости основных средств. В этом случае начисление амортизации осуществляется равномерно по годам в соответствии с нормами амортизационных отчислений. Годовая норма амортизации представляет собой отношение годовой суммы амортизационных отчислений и первоначальной стоимости основных средств. В последнее время широко используются методы ускоренной амортизации. Этот метод дает дополнительную возможность формирования собственных финансовых ресурсов, уменьшает налогообложение прибыли, усиливает возможности инновационной и инвестиционной политики предприятия. 55

Капитал предприятия включает в себя и НА. Они могут представлять собой стоимость лицензий, патентов, товарных знаков и т. п. , а также как величина затрат на освоение нового производства, новой техники и т. п. Совокупность собственного, оборотного капитала и нематериальных активов представляет собой собственный реальный капитал предприятия. В состав собственного капитала может входить и сумма средств, вложенных в ценные бумаги (государственные и корпоративные). Такая часть собственного капитала называется финансовой частью. Данная система получения дополнительной прибыли связана с использованием свободных денежных средств или ресурсов. Структура финансового капитала может включать различные ценные бумаги: как краткосрочные, так и долгосрочные. Определение величины финансового капитала осуществляется по ценам приобретения ценных бумаг или их номинальной стоимости, включая в себя и степень риска и степень доходности. Величина СК не является постоянной величиной, она изменяется в соответствии со сферой деятельности и целями развития. Корректировка производится в соответствии с условиями максимизации прибыли. 56

ФИНАНСОВЫЕ РЕЗЕРВЫ СК предприятия, его сформировавшаяся часть (уставный фонд), представляет собой основу для деятельности предприятия. Кроме СК, предприятие может формировать всевозможные ресурсы. Финансовые ресурсы, фонды и резервы имеют в основе материальную часть. Их величина зависит от величины поступающей выручки, продукции и услуг, реализации собственных ценных бумаг. А также средства, поступающие через бюджетные ассигнования от операций на финансовом рынке – это внешняя часть поступлений. Источники формирования фондов и резервов делятся на внутренние и внешние. Финансовыми ресурсами предприятий называют всю совокупность возможных денежных средств, которые могут быть использованы в процессе хозяйственной деятельности. Финансовые резервы – совокупность определенных частей денежных средств, которые могут быть использованы только при наступлении определенных обстоятельств. Финансовые ресурсы и резервы могут быть в форме денежных средств, а также материалов, ценных бумаг, и т. д. Следует различать финансовые ресурсы в оперативной, текущей и перспективной практике. В оперативной работе финансовые ресурсы могут быть использованы по прямому и не по прямому назначению, но при условии их накапливания и использования в последующих периодах деятельности. Бюджетные средства нельзя использовать в оперативной практике. Т. о. источники финансовых ресурсов, денежных средств в оперативной практике значительно шире числа источников в перспективном и текущем за счет привлечения временно свободных денежных средств. 57

Кредиторская задолженность и управление ею Обязательства предприятия, которые возникают в ходе его текущей деятельности, составляют кредиторскую задолженность, т. е. совокупность финансовых обязательств перед кредиторами. В деятельности предприятия возможна задолженность контрагентам - поставщикам и подрядчикам, работникам предприятия, бюджету, внебюджетным социальным фондам, дочерним, зависимым предприятиям, по полученным авансам и т. д. В первую очередь к кредиторской относят задолженность, которая возникает при расчетах с поставщиками. Понятие «заемные средства» и «кредиторская задолженность» близки по смыслу. В то же время кредиторская задолженность, образуемая в расчетах с контрагентами, заметно отличается от заемных средств. У кредиторской задолженности должны быть объективные лимиты и критерии. Ее неоправданный рост недопустим. Объем кредиторской задолженности должен быть увязан с финансовым положением предприятия, сопоставим с дебиторской задолженностью, соответствовать размерам предприятия. Если кредиторская задолженность превышает дебиторскую, то это можно считать позитивным фактором, увеличивающим объемы привлеченных на предприятие средств. 58

Коммерческое кредитование - одна из разновидностей кредита. В отличие от банковского при коммерческом кредитовании кредитором выступает не банк, а контрагенты предприятия - поставщик продукции при товарной форме кредитования и покупатель продукции - при использовании предоплаты. Обычно коммерческое кредитование носит краткосрочный характер. Формы коммерческого кредитования разнообразны. Например, при поставке (продаже) товаров в рассрочку платой за кредит является разница между конечной и текущей ценами товара. Формами коммерческого кредитования являются: предоплата за поставляемую продукцию (услуги и работы); авансирование покупателями приобретаемой продукции, выдача соответствующего векселя. Частными случаями также являются форфейтинг и факторинг. Формой коммерческого кредитования выступает и консигнация, при которой предприятие-консигнант отражает продукцию торговому предприятию (консигнатору) для ее реализации последним, после чего осуществляется расчет между контрагентами. Управление коммерческим кредитованием является составным элементом управления заемными средствами хозяйствующего субъекта. Оно включает в себя выработку политики кредитования коммерческого, которая в идеале должна предусматривать улучшение условий предоставления коммерческого кредита для предприятия, а также повышение эффективности использования кредита. 59

Финансовое (банковское) кредитование и его формы Различают срочные и онкольные кредиты финансового кредитования. Срочный кредит - наиболее распространенная форма краткосрочного кредитования, когда банк перечисляет оговоренную сумму на расчетный счет заемщика. Онкольными являются кредиты без указания срока. Их особенность - погашение по первому требованию кредитора. Обычно они выдаются под залог. Финансовые, как и другие виды кредитования, могут быть с обеспечением или без обеспечения (доверительные или бланковые кредиты). К обеспечительским кредитам относятся: вексельные (под учет или залог векселя), фондовые (под ценные бумаги), подтоварные (под залог товаров или товарораспорядительных документов), ипотечные (под залог недвижимости). Обеспечительские кредиты обычно выдаются на часть стоимости предмета обеспечения. По целевому назначению банковские кредиты подразделяются на ссуды общего характера и целевые ссуды. Ломбардный кредит выдается предприятию под заклад части его активов, передающихся на период действия кредитного договора кредитору. Это должны быть высоколиквидные активы. Этот тип кредитования обычно является краткосрочным. 60

Ипотечный кредит также является формой долгосрочного кредитования. Он выдается под залог недвижимости (земли, зданий, сооружений), основных средств и предприятий (имущественных комплексов). Овердрафт (контокоррентный кредит) предусматривает ведение банком текущего счета клиента с оплатой поступивших расчетных документов и зачислением выручки. Если средств клиента оказывается недостаточно для погашения обязательств, банк кредитует его в пределах установленной в кредитном договоре суммы. Кредитный договор устанавливает максимальную сумму овердрафта, условия кредита, порядок погашения и др. Размеры овердрафта изменяют в ходе поступления средств на расчетный счет, в отличие от других видов банковского кредитования. Он относится к краткосрочным формам кредитования, предполагает доверительные отношения между банком и клиентом. В России овердрафт не получил распространения. Иногда на предприятиях может быть открыта кредитная линия. Это юридически оформленное обязательство банка перед заемщиком предоставить ему в течение определенного периода времени кредиты в пределах согласованного лимита. 61

Принципиальные различия между заемным капиталом и собственным капиталом Признак 1. Право на участие в управлении капиталом 2. Право на получение части прибыли и имущества 3. Срок возврата капитала 4. Льготы при налогообложении Собственный капитал Заемный капитал дает нет по остаточному принципу практически дает первоочередное право не установлен по договору нет есть, в зависимости от вида ЗК 62

В процессе функционирования компании используется 4 основных способа финансирования Методы финансирования Преимущества Недостатки 1. Закрытая подписка на акции между прежними и новыми акционерами Контроль за предприятием не утрачивается; финансовый риск возрастает незначительно Объем финансирования ограничен и может сложиться высокий уровень стоимости привлечения средств 2. Открытая подписка Возможна мобилизация крупных денежных средств на достаточно большие сроки; финансовый риск возрастает незначительно Возможна потеря контроля над предприятием 3. Долговое финансирование Возможно привлечение солидного объема ресурсов; контроль за предприятием не утрачивается; возрастает рентабельность СК Финансовый риск возрастает; срок использования и возмещения ограничен 4. Комбинированный Преобладание тех или иных преимуществ (недостатков) наблюдается в зависимости от количественных параметров сформированной структуры средств 63

Уставный капитал предприятия и его параметры Уставный капитал акционерного общества - это зафиксированный в уставе (учредительном договоре) предприятия первоначальный собственный капитал, который используется для осуществления его деятельности. Минимальная величина уставного капитала для предприятий различных организационно-правовых форм не одинакова и регулируется законодательно. Уставный капитал - это сумма вкладов учредителей предприятия. Вкладами учредителей могут быть товарно-материальные ценности, деньги, ценные бумаги, нематериальные активы. Их стоимость закрепляется специальным соглашением между учредителями. Одновременно уставный капитал - это минимальный размер имущества общества, гарантирующий интересы его кредиторов. Количественные параметры уставного капитала акционерного общества определяются стоимостью обыкновенных и привилегированных акций, которые корпорация может выпускать согласно уставу. 64

Цена капитала Тесты 1 -6 Цена капитала - одна из основных концепций финансового менеджмента. Цена капитала - это плата за использование того или иного источника финансирования предприятия, причем не только заемного, но и собственного капитала. Каждый из таких источников имеет цену. Она выражается в процентах к величине используемого капитала. По отношению к собственному капиталу цена - это дивиденды акционерам, издержки, связанные с эмиссией акций, и т. п. Цену капитала не следует отождествлять со стоимостью предприятия (бизнеса) или стоимостью имущества предприятия. Для одних видов капитала его цена достаточно четко выражена, для других ее необходимо рассчитывать. Цена капитала показывает минимально допустимый уровень доходности операций хозяйствующего субъекта. Цена капитала дает возможность обосновывать принимаемые инвестиционные решения, определять финансовые издержки, оптимизировать структуру капитала и др. Различают цены собственного капитала, привлекаемого за счет внутренних и внешних источников. Цена капитала зависит от многих факторов. Это спрос и предложение капитала, уровень конкуренции на финансовых рынках, степень развития финансовых рынков, уровень риска финансовых активов и др. Цена капитала связана с его отдачей (рентабельностью). Последняя должна быть выше цены капитала, иначе его использование теряет смысл. Цена капитала является одним из критериев осуществления инвестиционных проектов. 65

Цель решения задачи — выбор способа привлечения дополнительных источников финансирования в условиях более медленной оборачиваемости дебиторской задолженности по сравнению с кредиторской. Условия задачи (А): 1. Дебиторская задолженность - 300 тыс. руб. 2. Кредиторская задолженность - 170 тыс. руб. 3. С учетом запасов, наличия собственных оборотных средств и скорости оборота долгов покупателей и долгов поставщикам необходимая сумма дополнительных источников финансирования равна 200 тыс. руб. Предприятие может взять кредит в сумме 200 тыс. руб. либо продать дебиторскую задолженность в размере, обеспечивающем получение в оборот той же суммы. Недостающая сумма имеет место в обороте предприятия в течение всего года, поэтому и кредитный договор и договор факторинга заключаются на год. Годовая ставка процентов за кредит - 50%; принимаемая в расчет ставка дисконта - 12%. Величина банковского кредита, обеспечивающая предприятию получение в этих условиях 200 тыс. руб. , равна: 200 / (1 -0. 5 -0. 12) = 526. 3 тыс. руб. 66

Цена кредита: 526, 3 х 0, 5 = 263, 2 тыс. руб. Условия факторинга: 4% комиссионных; 40% - процент за покупку дебиторской задолженности; предприятию выплачивается 70% купленной дебиторской задолженности (остальная — по мере ее поступления). Цена факторинга при продаже предприятием всей дебиторской задолженности, т. е. 300 тыс. руб. : а) стоимость резерва (30% проданной дебиторской задолженности) 300 х 0, 3 = 90 тыс. руб. б) комиссионные: 300 х 0, 04 = 12 тыс. руб. и остающаяся сумма, на которую начисляются проценты: 300 - 90 - 12 = 198 тыс. руб. в) величина процентов: 198 х 0, 4 = 79, 2 тыс. руб. д) получаемая предприятием сумма: 198 -79, 2 =118, 8 тыс. руб. е) итого цена факторинга: 12 + 79, 2 = 91, 2 тыс. руб. Таким образом, реальная ставка кредита равна 263, 2 / 200 = 131. 6% Ставка затрат по факторингу: 91. 2/118. 8 = 77, 3% Кейс «Баланс, 15 шагов» 67

Тема № 4 Повышение эффективности использования капитала собственников 68

«Вы не можете управлять тем, что не можете оценить» . William Hewlett. Эта мысль основателя корпорации Hewlett Packard предвосхитила появление концепции добавленной экономической стоимости (economical value added, EVA). Сегодня EVA используется более чем в 250 лидирующих компаниях с мировым именем. Методика расчета экономической добавленной стоимости удачно сочетает простоту и возможность определения стоимости компании, а также мотивирует управленческий персонал к принятию эффективных инвестиционных решений. EVA является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная – о ее снижении. 69

В настоящее время в качестве критерия успешности компании многие российские руководители рассматривают прибыль. Однако может выясниться, что тот же капитал, вложенный в другой бизнес или размещенный на рынке ценных бумаг, принесет больший доход. Концепция управления, основанная на определении экономической добавленной стоимости (EVA), позволяет выяснить, достаточно ли зарабатывает компания по сравнению с альтернативными вложениями. Возможность расчета EVA не только при оценке инвестиционного проекта, но и как показателя деятельности компании за любой период является его существенным преимуществом в сравнении с традиционными показателями, такими как доход или рентабельность. Это преимущество обусловлено тем, что концепция EVA базируется на комплексном подходе к трем основным сферам менеджмента: - составление капитального бюджета; - оценка эффективности деятельности подразделений или компании в целом; - разработка оптимальной справедливой системы премирования менеджмента. 70

Целесообразность создания системы премирования на базе EVA можно оценить на следующем примере. Широко применяемым критерием поощрения менеджеров подразделений является рентабельность инвестиций (ROI). Менеджер подразделения с низким ROI будет стараться реализовать любой инвестиционный проект, который позволит хотя бы немного поднять рентабельность инвестиций, почти не учитывая значение NPV (чистая настоящая стоимость). Наоборот, менеджер подразделения с высоким ROI будет проявлять некоторый консерватизм из-за опасения снижения этого показателя. Ситуация, когда менее прибыльные подразделения "агрессивно" инвестируют, в то время как наиболее успешные инвестируют слишком осторожно, очевидно, не желательна для акционеров. Целевая установка бизнеса – создание EVA, что закладывается в оценку инвестиционных решений и эффективности работы подразделений, в определение размеров премии менеджеров. 71

В большинстве случаев использование EVA – первый шаг к внедрению системы постоянных улучшений и последующему применению современных управленческих инструментов. К примеру, концепция EVA делает возможным интеграцию с концепцией АВС (Activity-Based-Costing), что позволяет повысить эффективность управления затратами и капиталом. Система ABC-EVA, как инструмент реинжиниринга бизнес-процессов, предотвращает принятие менеджерами краткосрочных решений, основанных на показателях прибыли, которые могут отрицательно сказаться на величине стоимости компании в долгосрочной перспективе. Эта концепция не вносит улучшений в бизнес-процессы компании, но обеспечивает управленческий персонал адекватной информацией, позволяющей выбрать правильное направление улучшений на предприятии. 72

Что эффективнее: EVA или NPV? Базовым положением концепции EVA является создание стоимости для инвестора, когда операционный доход превышает средневзвешенную стоимость задействованного капитала в абсолютном размере. Если традиционный NPV-анализ требует расчета необходимой величины инвестиций с точным определением объема и времени денежных потоков по периодам, то расчет EVA можно проводить по каждому отдельному периоду функционирования предприятия без дополнительного учета минувших событий и предсказания будущего, а просто исходя из оцененной на основе бухгалтерских данных величины задействованного капитала. Таким образом, с помощью EVA значительно легче проводить сравнительный анализ плановых показателей инвестиционного проекта с фактически достигнутыми. С помощью EVA можно оценить эффективность инвестиционных решений в рамках всей компании, тогда как показатель NPV в большей степени применим для оценки инвестиционной привлекательности отдельных проектов. 73

В России большинство компаний применяют традиционные показатели оценки эффективности деятельности, а именно: размер прибыли и маржинальной прибыли, объемы продаж, величина доходов и т. д. , которые могут показывать искаженную картину финансового состояния компании в длительном периоде. Независимо от величины компании, продолжительное создание стоимости для инвесторов является основной целью всех коммерческих организаций, следовательно, объективная оценка эффективности вложенных средств не менее важна. 74

Расчет EVA. Чтобы понять, какие направления бизнеса создают экономическую прибыль, а какие нет, при постановке системы управления, основанной на показателе EVA, компания разделяется на единицы управления. Их деятельность будет оцениваться исходя из значения EVA. Для выделения единицы управления проще всего ориентироваться на существующую в компании систему бюджетирования: добавленную стоимость можно определить по ЦФО, для которых составляется бюджет, вычисляются ключевые показатели деятельности, готовится отчетность. В качестве ЦФО могут выступать бизнес-подразделения (филиалы, магазины, дочерние предприятия) или проекты по производству различных товаров или услуг. EVA может рассчитываться для разных уровней управления. Например, дистрибьюторская компания может оценивать экономическую прибыль отдельного филиала, региона и компании в целом. Если центром ответственности является сама компания, значит, и оцениваться будет бизнес в целом. 75

Концепция экономической добавленной стоимости (economic value added — EVA) была разработана в 90 -х годах XX века специалистами консалтинговой компании Stern Stewart&Co. и довольно быстро завоевала популярность среди ведущих компаний мира. Суть ее в том, что компания рассматривается как некий проект с начальным капиталом, который имеет определенную стоимость. Разница между доходностью проекта (компании) и стоимостью капитала и есть экономическая добавленная стоимость (EVA). Таким образом, EVA является показателем, характеризующим экономическую прибыль компании: сколько компания заработает с учетом упущенной выгоды, которую она не получит из-за невозможности вложить капитал альтернативным способом (в другой бизнес, на депозит, в фондовый рынок). 76

Существует несколько интерпретаций формулы расчета EVA, которые получаются путем арифметических преобразований друга: EVA = NOPAT - CC х CE, где NOPAT (net operating profit adjusted taxes) — скорректированная чистая операционная прибыль после уплаты налогов; СС (cost of capital) — стоимость капитала, под которой здесь понимается ставка процента, учитывающая как стоимость заемных средств, так и стоимость капитала для акционеров; CE (capital employed) — размер используемого капитала. 77

Чистая прибыль (NOPAT). Величина чистой прибыли рассчитывается исходя из данных отчета о прибылях и убытках подразделения, скорректированных на расходы на капитал: NOPAT = Чистая прибыль до налогообложения + Проценты к уплате + Проценты по лизинговым платежам - Сумма уплаченных налогов. Если речь идет о деятельности бизнес-подразделения или о проекте, необходимо обратить внимание на себестоимость продукции или услуг, которая вычитается из прибыли при расчете NOPAT. Себестоимость продукта или услуги подразделения (проекта) состоит из прямых и косвенных затрат на его производство, то есть затрат всей компании на поддержание деятельности этого подразделения, например аренду офисного здания, административный ресурс и т. д. Такие расходы необходимо распределить на подразделения (проекты) пропорционально степени их использования, например исходя из доли оборота подразделения в суммарном обороте компании, или валовой прибыли, или доли зарплаты основных производственных рабочих в общем объеме фонда оплаты труда и т. д. Однако если доля косвенных затрат велика, то пропорциональное распределение косвенных затрат приведет к некорректной величине себестоимости. Решить эту проблему можно, используя операционный метод калькуляции себестоимости Activity Based Costing (ABC), который позволяет учитывать ресурсы (денежные, временные, сырьевые и т. д. ) по месту использования. 78

Размер капитала (СЕ). В качестве капитала, используемого для расчета EVA, принимается сумма всех активов, которыми управляет данное бизнес-подразделение, за вычетом краткосрочных обязательств (перед поставщиками, бюджетом и т. д. ), кроме краткосрочных кредитов. Те активы, которыми управляют централизованно, например общие здания, телекоммуникации, также должны включаться в активы центра ответственности в объеме, пропорциональном степени их использования. Существует и другой способ расчета капитала, который должен давать аналогичный результат, — с точки зрения пассивов. К собственному капиталу компании (простые и привилегированные акции) добавляются сумма всех кредитов, текущая стоимость обязательств по лизингу и прочие долгосрочные обязательства. 79

Стоимость капитала (СС) Стоимость капитала для компании в общем случае равна стоимости капитала для акционеров, то есть той норме прибыли, которую они рассчитывают получить на вложенные деньги. Часто этот показатель определяется акционерами компании по формуле модели CAPM (capital assets pricing model). На практике большинство компаний используют не только собственный, но и заемный капитал. Поэтому принятии управленческих решений они исходят из средневзвешенной стоимости капитала (WACC — weighted average cost of capital) или же используют кумулятивный метод. Альтернативным способом расчета ставки дисконтирования является кумулятивный метод, в соответствии с которым совокупная степень инвестиционного риска рассматривается как сумма отдельных факторов риска. Как правило, основные факторы риска включают безрисковую ставку доходности, рыночную премию за риск инвестирования в рынок акций, премию за отраслевой риск, премию за малую капитализацию компании и премию за специфический риск оцениваемой компании. 80

Управление значением EVA. С помощью показателя EVA можно оценить качество принимаемых управленческих решений. Положительная динамика этого показателя означает, что компания работает более эффективно, чем рынок в целом, то есть она более привлекательна для инвесторов, следовательно, рыночная стоимость такой компании возрастает. Напротив, снижение EVA говорит о том, что на рынке появляются более интересные для инвестирования проекты, поэтому при падении EVA стоимость компании также уменьшается. Поскольку основной целью менеджмента является увеличение стоимости бизнеса, управление экономической добавленной стоимостью сводится к обеспечению стабильно неотрицательного значения EVA, то есть обеспечения соответствующего уровня доходности текущих активов и инвестиций. Управление EVA существующих активов строится на выявлении факторов, способствующих ее увеличению, то есть росту прибыли (NOPAT), или же уменьшению размера капитала и его стоимости (CC и CE). 81

Прибыльность или рост. Одной из важнейших проблем, которые возникают при решении задач управления с помощью EVA, является определение соотношения между прибыльностью компании и требуемым ростом бизнеса. Дело в том, что высокое значение EVA и высокие темпы роста — разнонаправленные величины. Чем быстрее растет бизнес, то есть чем больше прибыли реинвестируется, тем ниже будет показатель экономической добавленной стоимости. Для решения этой проблемы необходимо грамотное стратегическое управление компанией. При разработке стратегии всегда определяются приоритеты компании на данном этапе ее развития. С точки зрения концепции EVA эти приоритеты должны выражаться в определении допустимых границ данного показателя. При принятии стратегии роста значение EVA в течение определенного периода может быть отрицательным, однако при этом нельзя допускать потери стабильности бизнеса. Экономическая прибыль, равная нулю, в этом смысле является ставкой, уравновешивающей интересы акционеров и уровень инвестиций. При постановке управления с помощью EVA возникает резонный вопрос: кто будет возмещать размер упущенной выгоды, если экономическая прибыль окажется отрицательной, — менеджеры или акционеры? Для акционеров это будет означать убыток, но даже если всех менеджеров лишить заработной платы, вряд ли эта сумма покроет разницу между планируемым и фактическим значением EVA. Увольнять же менеджеров из-за однократных убытков невыгодно. При принятии решения о стратегическом развитии компании нужно спрогнозировать период, необходимый для роста, и оценивать EVA за весь этот период. Если значение показателя не будет отрицательным, то можно принимать решение о развитии согласно выбранному пути. При этом динамику EVA необходимо контролировать, чтобы к концу проекта его значение достигло требуемой положительной величины. 82

Тема № 5 Управление рисками 83

Понятие неопределенности Неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах предполагает наличие факторов, при которых результаты действий не являются детерминированными, но степень возможного влияния факторов на результаты неизвестна. Понятие риска Потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков; Вероятностное событие или условие, которое в случае своего возникновения, позитивно или негативно воздействует на проект. Риски включают как угрозы, так и возможности. Риски могут быть известными и неизвестными, то есть такими, которые идентифицированы, оценены и для которых разработаны планы, и неизвестными, которые не обнаружены и которые невозможно предугадать. 84

Управление рисками Планирование управления рисками Идентификация факторов риска Мониторинг и контроль рисков Планирование реагирования на риски Качественная оценка риска Количественная оценка риска 85

Управление рисками как подсистема управления проектами совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий 86

Процесс управления рисками Мониторинг изменений е Отслеживание ни ле де ре Управление Определение, что может пойти не так Оп Устранение отставания или перерасхода Коммуникации Анализ Определение наиболее критичных рисков Планирование реагирования 87

Управление рисками 12 ЗОНА ПРОБЛЕМ РИСК* 10 8 ЗОНА МИНИМИЗАЦИИ Пессимистический Пороговые значения 6 Ожидаемый Оптимистический 4 2 ЗОНА НАБЛЮДЕНИЯ 1 Фев * Из таблицы рисков 2 3 Мар Время Принятие 4 5 Апр 6 Май 88

Планирование и управление рисками Входы 1. Устав проекта 2. Политика управления рисками в организации 3. Распределение ролей и ответственности 4. Восприятие рисков менеджерами 5. Шаблоны корпоративного плана управления рисками 6. Иерархическая структура работ Методы и средства 1. Организация встреч Выходы 1. План управления рисками 89

Многокритериальная классификация По типу рациональный нерациональный авантюрный По ситуации детерминированный стохастический конкурирующий По масштабу глобальный локальный --------- По аспекту психологический юридический экономический экологический социальный комбинированный По возможности влияния на риск внутренний (эндогенный) внешний (экзогенный) --------- По этапам ЖЦ предынвестиционной фазы инвестиционной фазы операционной фазы По времени принятия опережающий решений своевременный субъективный По степени объективности объективный По численности индивидуальный групповой По участию в воспроизводстве риск потребителя риск производителя запаздывающий смешанный --------финансовый; банковский 90

Определение критериев риска 91

Методы анализа рисков Метод мозгового штурма (Brainstorming) Метод Дельфи (Delphi technique) SWOT – анализ Интервьюирование (консультации) 92

Экспертный подход Метод позволяет использовать опыт экспертов и специалистов в данной области. Эксперт – главный участник. Достоинства: простота, возможность работы в условиях неполноты данных. Недостатки: трудность привлечения экспертов, субъективность. На выходе – список рисков проекта. 93

Экспертный подход. Метод Дельфи Одна из разновидностей экспертного подхода – метод Дельфи (Delphi technique) Процедура итеративная. Эсперт – АНОНИМНЫЙ участник. Организована обратная связь. Достоинства: отсутствие «давления» авторитета других возможность дополнительного анализа. экспертов, Недостатки: сложность выявления конечных (простых) рисков На выходе – список идентифицированных рисков проекта. 94

SWOT – анализ Сильные стороны (Strength): Слабые стороны (Weakness): Более развитые, проработанные составляющие проекта Составляющие проекта, представляющие угрозу своей неясностью, неполнотой, слабой проработкой или организацией: (наличие опыта персонала; наличие технологий) (нечеткая постановка целей) Возможности (Opportunities): Угрозы (Threats): Возможности по стратегии реализации проекта, дополнительные преимущества, получаемые за счет минимизации затрат и максимизации результата. Факторы, которые могут помешать выполнить проект с плановыми результатами, либо вообще сделать его реализацию невозможной, бессмысленной, невыгодной и т. д. (перспективные контракты, природные особенности) (экологическая катастрофа, местные особенности) 95

Контрольные (опросные) листы Универсальный – содержит универсальные позиции и годен для большинства типовых проектов. «+» - универсальность, простота заполнения «-» - не учитывает специфику проекта Специализированный – разрабатывается для конкретного проекта. «+» - учет специфики проекта, простота обработки «-» - ответ только на имеющиеся вопросы 96

Анализ предположений Если (предположение неверно) Предположения, выявленные в процессе идентификации рисков, рассматриваются как потенциальные риски проекта. То (описание негативного последствия на проект) потенциальный риск 97

Качественная оценка рисков Входы Методы и средства Выходы 1. План управления рисками 1. Оценка вероятности возникновения и степени воздействия рисков 1. Обобщенная оценка степени риска проекта 2. Матрица вероятностьвлияние 3. Проверка предположений 3. Список рисков, требующих дополнительного анализа 4. Оценка точности данных 4. Оценка тенденций рисков 2. Идентифицированные риски 3. Состояние проекта 4. Тип проекта 5. Оценка надежности и точности информации 6. Шкалы для оценки вероятности возникновения и влияния рисков 2. Список рисков по приоритетам 7. Предположения 98

Экспертный подход Метод позволяет использовать опыт экспертов и специалистов в данной области. Экспертный лист (вариант) № Название риска Опасность Вероятность Важность От 0 до 100 От 0. 0 до 1. 0 Опасность * вероятность Интегральная оценка риска (вариант) № ФИО эксперта Компетентность эксперта Важность риска Интегральная оценка От 0 до 10 Опасность * вероятность Компетентность* важность 99

Количественная оценка рисков Выходы 1. План управления рисками 2. Список идентифицированных рисков 3. Список рисков, сгруппированных по приоритетам 4. Список рисков, требующих доп. анализа 5. Историческая информация 6. Экспертная оценка 7. Выходы других процессов Методы и средства 1. Интервью 2. Анализ чувствительности 3. Дерево решений 4. Моделирование Выходы 1. Список приоритетных рисков с оценками 2. Вероятностные параметры проекта 3. Вероятность выполнения плановых сроков и бюджета 4. Тенденции 100

Анализ чувствительности Анализ эффективности реализуемого проекта в зависимости от изменения исходных параметров. Обычно анализируются интегральные показатели эффективности проекта: NPV, IRR, PB, PI NPV($) 75 000 м 50 000 V NP 25 000 = е объ f( а) ыт сб 00. 00 55 60 65 70 75 Объем сбыта (тыс. штук) -25 000 Предельный объем сбыта 101

Дерево решений Статистические решения: Выбор варианта развития проекта Варьирование некоторыми показателями проекта Сопоставление работ по проекту и их финансовых последствий 102

Дерево решений NPV = 3 270 В результате определяется вероятность каждого варианта развития событий, эффективность каждого варианта и общая интегральная оценка проекта. 103

Анализ сценариев Сущность метода заключается в построении наряду с основной, базовой моделью проекта еще нескольких сценариев его развития: оптимистического и пессимистического, Стоимость проекта Пессимистический вариант Базовый вариант Оптимистический вариант Время 104

Метод Монте-Карло 1. Создание модели проекта для прогнозного моделирования 2. Определение вида распределения вероятности и диапазона значений переменных 3. Определение условий корреляции переменных 4. Многократное моделирование результатов (имитационные прогоны по различным сценариям) 5. Определение вероятности попадания результирующих показателей в функцию распределения 6. Статистический анализ результатов имитационного моделирования 105

Метод Монте-Карло При имитационных прогонах переменная выбирается случайным образом в соответствии с типом распределения и в границах заданного диапазона. Каждый прогон происходит с вероятностью: Р= 100 N (размер выборки) Например для 10 000 прогонов, Р=0. 01% Вероятность = Р*Х, Х – количество прогонов с получением анализируемого результата Р – вероятность одного прогона * При анализе инвестиционных проектов наиболее часто рассчитывается вероятность получения 106 отрицательного значения NPV.

Планирование реагирования Входы 1. План управления рисками 2. Ранжированные риски проекта 3. Список рисков по приоритетам с оценками 4. Результаты вероятностного анализа проекта 5. Вероятность достижения плановых стоимостных и временных показателей 5. Возможные способы реагирования 6. Пороговый уровень рисков 7. Владельцы рисков 8. Список методов реагирования 9. Общие причины рисков 10. Тенденции Методы и средства 1. Избежание рисков 2. Передача рисков 3. Минимизация рисков 4. Принятие рисков Выходы 1. План реагирования 2. Остаточные риски 3. Вторичные риски 4. Контрактные соглашения 5. Величина требуемого резерва 6. Входы других процессов 7. Входы измененного плана проекта 107

Методы реагирования на риск Избежание - Отказ от ненадежных партнеров - Отказ от рискованных проектов Минимизация - Увеличение количества ресурсов - Уменьшение объема работ или снижение требований Передача Принятие Деление риска с - Разработка плана реагирования на другими последствия риска участниками Деление риска с другими программами проектами Страхование, включая собственное страхование - Выделение финансовых средств на устранение последствий 108

Избежание риска Изменение плана проекта с целью уклонения от риска или наступления рисковых условий, а также защиты проекта от его воздействия Сужение предметной области проекта с отказом от выполнения особо рискованных работ Увеличение сроков Увеличение объемов ресурсов Уклонение от инновационных методов работ Отказ от сотрудничества с ненадежными партнерами 109

Минимизация рисков Направлена на минимизацию вероятности наступления риска либо на уменьшение уровня возможных убытков в случае наступления рискового события. Инструменты (меры, мероприятия) минимизации рисков могут подразделяться на: § Организационные § Технические § Юридические § Политические § Финансовые § Кадровые § Социальные § Информационно-аналитические 110

Выбор метода реагирования Стоимость риска Стоимость метода Стоимость риска – затраты на устранение последствий риска в случае его наступления. Стоимость метода – размер затрат на проведение противорисковых мероприятий. 111

Передача риска Перенос ответственности за риск на третью сторону вместе с ответственностью за реагирование на него. Страхование. Страхуемые риски – риск для которого возможен расчет потенциального ущерба. Страхователь готов взять на себя возмещение убытков. Нестрахуемые риски – ни один страхователь на себя не возьмет по причине невозможности расчета размера потенциальных убытков и их величины. Два основных способа страхования: Имущественное От несчастных случаев 112

Передача риска Распределение риска между участниками проекта. Количественное распределение – нахождение консенсуса между желанием Заказчика максимально уменьшить стоимость проекта без уменьшения его качества и без увеличения сроков его реализации и желанием Исполнителя максимизировать свою прибыль. Качественное распределение – перераспределение степени и ответственности за риск между инвесторами и другими участниками проекта путем увеличения или уменьшения их количества и степени участия в проекте. Результатом распределения являются условия контрактов, выбор оптимальных типов контрактов, обеспечение гарантий, поручительств, залогов. 113

Принятие рисков Используется в случае принятия решения не изменять план проекта для организации иного способа реагирования или невозможности использовать иную стратегию реагирования. Разработка нескольких сценариев развития проекта Готовность к наиболее пессимистическому варианту Создание резервных фондов Самострахование и взаимное страхование (общие резервные фонды) 114

Сетевой график проекта 2 A 4 A 6 A 1 A 2 B 3 A 5 B 5 A 1 B 3 B 6 B 4 B 115

Реагирование 2 A 4 A Сетевой график проекта 6 A 1 A 2 B 3 A 5 B 5 A 1 B R 3 R 2 6 B 4 B МИНИМИЗАЦИЯ РИСКОВ R 1 3 B R 5 R 6 R 4 116

Мониторинг и контроль рисков Входы Методы и средства Выходы 1. План управления рисками 2. План реагирования 3. Коммуникации проекта 4. Дополнительная идентификация и анализ рисков 5. Изменение предметной области 1. Аудит реагирования на риски 2. Периодический обзор рисков 3. Анализ проекта по освоенному объему 4. Измерение выполнения 5. Дополнительное планирование реагирования 1. Переработанные планы 2. Корректирующие действия 3. Запросы на изменения 4. Обновление плана реагирования на риски 5. База данных рисков 6. Обновление опросных листов 117

Мониторинг и контроль рисков Процесс отслеживания идентифицированных рисков, выявления остаточных и вновь появившихся рисков, контроля выполнения плана управления рисками и оценки его эффективности. Мероприятия по контролю риска включают: Выбор альтернативных стратегий; Реализацию плана на случай непредвиденных обстоятельств; Корректирующие действия и перепланирование проекта; Оценку эффективности плана управления рисками. 118

Аудит реагирования и обзоры рисков Аудит реагирования на риски – проверка и документирование эффективности избежания, передачи и минимизации рисков, а также эффективности действий владельца риска. Обзор рисков - повторная идентификация и оценка рисков для выявления остаточных и вновь появившихся - производится периодически на протяжении всего жизненного цикла проекта. Дополнительное планирование реагирования на риски может потребоваться в случае неадекватности первоначально запланированного реагирования реальной ситуации на проекте. 119

Выходные документы Обходные планы Изменение План реагирования на риски Запрос на изменения Корректирующие воздействия Фиксация и документирование Опросные листы База данных рисков Обновление 120

Риски — непременная составляющая деловой жизни, а управление ими — часть той масштабной работы, которую любая компания ведет ради создания стоимости. Однако крах многих корпораций, происшедший в последние годы, свидетельствует о том, что многие компании не только не обладают системами адекватного управления рисками, но и плохо понимают характер рисков, с которыми связана их деятельность. Судя по результатам исследования Mc. Kinsey, проблема касается не только нескольких компаний–банкротов. Были проанализированы показатели свыше 200 ведущих финансовых компаний за период с 1997 по 2002 г. и в 90 из них выявили около 150 случаев серьезных финансовых проблем, то есть деятельность каждой второй компании хотя бы раз подверглась серьезному риску. Значит, подобные явления — очевидный факт, и нужно научиться управлять рисками, а не надеяться на благосклонность фортуны. Члены советов директоров подтверждают этот вывод. Более трети членов советов директоров, опрошенных в 2002 г. в ходе совместного исследования Mc. Kinsey и исследовательской группы Directorship, специализирующейся на корпоративном управлении, признались, что плохо понимают суть основных рисков, с которыми сталкиваются их компании. Еще четверть директоров считают, что в их компаниях не умеют эффективно оценивать риски и управлять ими, а 20% сообщили, что у них вообще не делают этого. 121

Когда члены совета директоров ничего не знают про управление рисками, то, как правило, это отражается на деятельности менеджеров высшего звена. Топ–менеджерам редко вменяется в обязанность ориентироваться на финансовую результативность с учетом принимаемых рисков, и они используют в своей работе лишь сравнительно простые показатели — чистый доход, доход на акцию или прогнозы роста курса акций. Совершенствование риск–менеджмента предполагает, таким образом, действенный контроль со стороны совета директоров и интеграцию риск– менеджмента в ежедневный процесс выработки и принятия решений. Компании, которым не удалось наладить процесс управления рисками, сталкиваются с разными их видами: непредвиденные и часто весьма значительные финансовые потери приводят к колебаниям денежных потоков и курсов акций, что подрывает деловую репутацию компании в глазах клиентов, сотрудников и инвесторов. 122

Стремясь защитить себя и свои акции от нестабильности, компании иногда переходят на бизнес–модели, предполагающие минимум риска. Но: не рискуя, нельзя получить доход. Поэтому оптимальна та модель бизнеса, которая ограждает компании от тяжелых финансовых проблем и в то же время оставляет простор для деятельности. И для менеджмента должны быть созданы такие условия, чтобы он мог рисковать, при этом изучая потенциальную доходность любого бизнес - решения с точки зрения рисков. В таком случае компании защищают себя от непредвиденных рисков и получают конкурентные преимущества, принимая больший объем рисков на более безопасных условиях. 123

ВИДЫ РИСКОВ Обычно для оценки риска применяются следующие показатели: капитал к риску, доходность к риску или денежные потоки к риску. Выбор того или иного показателя зависит от характера базовой информации, используемой при анализе (баланс, отчет о прибылях/убытках или информация о движении денежных потоков). Выделяют четыре вида рисков. Первый — рыночный риск, то есть подверженность негативному изменению рыночных цен, в том числе изменениям стоимости ценных бумаг, валютообменных курсов, процентных ставок или спрэдов и цен на биржевые товары. Например, резкое падение цен на палладий в 2002 г. заставило Ford, имеющий значительные его запасы, списать 952 млн. долл. Второй — кредитный риск, то есть вероятность неисполнения заемщиком (контрагентом) обязательств, предусмотренных договором. 124

ВИДЫ РИСКОВ Например, в 2002 г. Bank of New York увеличил свои резервы на покрытие возможных потерь по ссудам на 185 млн. долл. и объяснил этот шаг тем, что выдал значительные ссуды телекоммуникационным компаниям, оказавшимся в сложном финансовом положении. Третий — операционный риск, то есть вероятность потерь в результате неадекватных внутренних процессов и систем, а также внешних событий. Например, Allfirst, дочерняя организация Allied Irish Banks, потеряла 691 млн. долл. в результате мошеннических действий трейдера, продолжавшихся более пяти лет и выявленных только в 2002 г. И наконец, четвертый вид — риск объема бизнеса. Он связан с изменением динамики спроса/предложения или конкуренцией и представляет собой зависимость финансового состояния организации от колебаний доходов. Так, в 2003 г. ведущий авиаперевозчик США United Airlines обратился за защитой, предусмотренной Главой 11 Кодекса о банкротстве США, после того как из–за падения спроса снизились его доходы. 125

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ Чтобы грамотно управлять рисками, компания должна знать, с какими рисками связана ее деятельность. Для этого нужно объективно оценить все основные риски и понять, какие конкретно риски и в каком объеме она готова взять на себя. Часто, поставив перед собой такую цель, компания начинает создавать эффективную систему управления рисками, способную точно идентифицировать и оценивать риски, и снабжать топ–менеджмент и совет директоров независимой достоверной информацией. Хотя все эти действия заметно улучшают качество управления рисками, системами формального контроля ограничиваться нельзя. Следует формировать такую культуру, при которой весь управленческий персонал компании будет заинтересован не только в получении большей прибыли, но и в адекватном управлении рисками. Размер вознаграждения каждого сотрудника должен зависеть не только от финансовых итогов его деятельности, но и от того, насколько эффективно он управляет рисками. 126

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ Например, одна североамериканская страховая компания потеряла сотни миллионов долларов, инвестировав их в высокодоходные, но высокорискованные кредитные продукты. В 1990–х годах, в период всплеска экономической активности, компания получала высокие доходы от этих операций, но, когда конъюнктура изменилась, оказалось, что топ–менеджеры были совершенно не готовы к этому. Для каждой отрасли характерны свои особые виды риска, вернее, комбинации четырех рассмотренных выше видов. Поэтому компаниям нужно выработать системы управления именно «своими» рисками. Например, фармацевтическая компания может столкнуться с риском объема бизнеса (если конкурент выпустил на рынок более эффективное лекарство) или операционным риском (если в связи с этим сократится объем запланированной прибыли). Кроме того, компании нужно выработать стратегию в отношении риска, связанного с научно –исследовательской деятельностью, на тот случай, если ее новое лекарство не получит разрешения регулирующих органов или в результате клинических исследований будет выявлено несоответствие продукта стандартам безопасности. 127

Компании также нужно уметь оценивать объем денежных средств, поставленных на карту, понимать, как связаны между собой риски, принимаемые ее различными подразделениями, и каков ее общий рисковый профиль. American Express, например, из–за резкого падения деловой активности в индустрии авиаперевозок подвержена рискам на трех направлениях: в сфере обслуживания перевозок (риск объема бизнеса), в деятельности, связанной с кредитными картами (кредитный риск, обусловленный потенциальной необходимостью погашения неиспользованных, но оплаченных билетов) и в результате вложений страхового подразделения в облигации авиакомпаний или аренду воздушных судов (рыночный риск). 128

Выработать объективное мнение о рисках поможет так называемая сигнальная карта: на этой диаграмме наглядно показываются риски (разбитые по категориям и суммам), характерные для каждой бизнес–единицы, и определяется показатель общей корпоративной доходности к риску. Каждый вид риска закрашивается своим определенным цветом, потому легко выявить область с наибольшей концентрацией риска ( на этой сигнальной карте выделена высокая степень кредитного риска в двух подразделениях). Красный цвет может означать, что объем риска подразделения достигает более 10% совокупных средств компании, зеленый — более 5%. Чтобы построить точную сигнальную карту, в компании должна быть налажена система сбора и обработки информации о рисках, а для этого нужен профессиональный риск– менеджмент. 129

Параметры сигнальной карты должны обсуждаться на встречах совета директоров с командой топ–менеджеров и главами бизнес–единиц. 130

Желательно, чтобы топ–менеджеры регулярно, например ежемесячно, а члены совета директоров ежеквартально анализировали карту и вместе принимали решение о допустимости текущего уровня риска, целесообразности принятия большего объема риска и, соответственно, получения большей прибыли. Повышает ли высокая степень риска доходность или только снижает акционерную стоимость? Умеет ли компания адекватно управлять присущими ее деятельности рисками? Если объем некоторых рисков признан чрезмерным, следует ли хеджировать их или снижать иным способом? Технологическая компания, например, может прийти к выводу, что в ее портфеле научно–исследовательских разработок слишком много дорогостоящих высокорискованных проектов и слишком мало проектов, имеющих целью повышение качества и развитие уже существующих продуктов. 131

Определение стратегии Высокая концентрация рисков — это не обязательно плохо. Все зависит от расположенности и готовности компании к риску. Но, к сожалению, у многих компаний вообще нет стратегии риска, хотя от нее зависят все инвестиционные решения и поэтому разрабатывать ее жизненно необходимо любой организации. Грамотная стратегия выделяет типы рисков, сулящие компании максимальную выгоду, указывает предельный объем рисков, который она может взять на себя, и необходимый при этом уровень доходов. Определение этих параметров позволяет руководителям подразделений оценить свои стратегии в координатах риск — доходность и привести их в соответствие с общей корпоративной стратегией. 132

Определение стратегии Формулировать стратегию компании в отношении рисков должен генеральный директор при поддержке совета директоров, хотя часто это происходит хаотически, и стратегия появляется на свет сама собой как результат многих деловых и финансовых решений. Один топ–менеджер, например, больше склонен к риску, чем другой, или его точка зрения на эффективный объем риска отличается от принятой остальными. В результате рисковый профиль компании может разрастись и стать неуправляемым. Поэтому важно, чтобы все сотрудники понимали общую стратегию рисков компании. Очевидно, казалось бы, что компании следует принимать только те риски, которые она способна предвидеть и оценивать, но в действительности так бывает не всегда. Например, многие компании — производители телекоммуникационного оборудования активно финансировали клиентов в период технологического бума, хотя не обладали достаточным опытом в сфере кредитных отношений, и в итоге многие из них потерпели значительные убытки. 133

Что касается определения максимального риска, который готова взять на себя компания, то тут лучше всего ориентироваться на желаемый кредитный рейтинг и оценивать допустимый для этого рейтинга объем риска при существующей структуре капитала. Кредитные рейтинги служат своего рода барометром — они показывают, какова вероятность, что при тех рисках, с которыми сталкивается компания, она выполнит свои финансовые обязательства. Чем выше уровень риска, меньше величина капитала и объем будущих денежных поступлений, доступных для погашения риска, тем ниже будет кредитный рейтинг компаний и тем больше им придется платить за пользование привлеченными средствами. Компаниям, чей кредитный рейтинг ниже, чем им бы хотелось, скорее всего придется сократить объем рисков или привлечь дополнительный — и весьма дорогостоящий — капитал для их обеспечения. 134

Величина требуемого уровня доходности компании будет варьироваться в зависимости от расположенности к риску генерального директора и совета директоров. Одни руководители предпочитают идти на большой риск ради высокой прибыли; другие, более консервативные управленцы, устанавливают предельный объем риска вне зависимости от уровня доходности. Однако доходы должны как минимум превышать стоимость капитала, необходимого для покрытия рисков. Как и любую стратегию, стратегию рисков необходимо протестировать применительно к различным сценариям развития событий. Например, компании по страхованию жизни следует понять, как будет изменяться уровень ее доходов в разных экономических условиях, и убедиться, что объемы потенциальных убытков, связанных с рыночным и кредитным рисками в период вероятного экономического кризиса, приемлемы для нее. Также нужно оценить возможность быстрой реструктуризации портфеля активов. Если объем потенциальных рисков при наиболее неблагоприятных условиях неприемлем, а портфель трудно вовремя реструктурировать, значит, стратегия рисков пока не отработана. 135

Создание эффективной группы риск–менеджеров Задача групп риск–менеджеров — выявлять, измерять и оценивать риски для каждой бизнес–единицы и вырабатывать общекорпоративную позицию по этим рискам. При этом объем принимаемых рисков должен соответствовать общекорпоративным принципам стратегии рисков. У этих групп бывают разные структуры — все зависит от типа компании, в которой они создаются. В крупных диверсифицированных конгломератах, например, для каждого направления деятельности скорее всего потребуется своя группа по управлению рисками, члены которой обладают опытом работы именно в этой сфере. В менее крупных компаниях управлением рисками может заниматься единая корпоративная группа риск–менеджмента. Но какой бы ни была структура организации, некоторые принципы управления должны соблюдаться везде. 136

Создание эффективной группы риск–менеджеров Высококвалифицированные риск–менеджеры. В группу риск–менеджеров на уровне подразделений и корпоративного центра надо стянуть мощные интеллектуальные ресурсы, чтобы эти группы могли давать руководителям по–настоящему дельные советы и настаивать на своей точке зрения. Для этого нужно сделать так, чтобы назначение в группу риск– менеджмента рассматривалось как скачок в карьерном росте. Успех многих компаний, грамотно управляющих рисками, объясняется тем, что в них должность старшего риск–менеджера занимает опытный профессионал, он напрямую подчиняется генеральному директору или главному финансовому директору и благодаря своему статусу и авторитету на равных взаимодействует с руководителями подразделений. 137

Разделение обязанностей. Нельзя допускать, чтобы одни и те же сотрудники определяли стратегию рисков и следили, насколько соответствует ей деятельность компании, и в то же время инициировали бы решение о принятии рисков и управляли ими. Сотрудникам торгового отдела, например, выгодно заключить как можно больше сделок, поэтому они не должны разрабатывать стратегию рисков и определять, кому из клиентов предоставлять кредит. Четкие личные обязанности. Нужно четко определить должностные обязанности риск–менеджера— это разработка стратегии рисков и контроль за ее реализацией — и строго разграничить полномочия корпоративного риск– менеджмента и риск–менеджеров отдельных подразделений. Нужно четко определить, может ли группа корпоративного риск–менеджмента пересматривать решения подразделений о размере прибыли с учетом риска или устанавливать стандарты для подразделений, например формат отчетности. Ответственность за риск. Если даже в компании есть корпоративная группа риск–менеджмента, это не значит, что структурные подразделения организации не должны отвечать за принятые ими риски, тем более что они лучше других понимают природу этих рисков и обеспечивают первый уровень защиты компании от неразумных рисков. 138

СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ И РИСК–МЕНЕДЖМЕНТ Совет директоров любой компании должен понимать основные риски, с которыми связана ее деятельность, прогнозировать их и быть точно уверенным, что топ– менеджеры обладают достаточными навыками риск–менеджмента. Чтобы контроль совета директоров был эффективным, нужно проработать следующие вопросы. Структура совета директоров. Нужно решить, будет ли контроль за рисками возложен на существующий комитет (например, по финансам или аудиту), отдан новому или разделен между несколькими существующими комитетами. На первый взгляд, лучше всего эта функция подходит комитетам по аудиту, но в последнее время внимание акционеров и регулирующих органов к правильности финансовой отчетности значительно выросло, у членов комитета по аудиту прибавилось дел, поэтому им будет трудно справиться с дополнительной нагрузкой. Учет рисков. Отчеты совету директоров и его комитетам должны, кроме всего прочего, содержать основные показатели соотношения рисков и доходности. Обучение и квалификация. Нужно организовать обучение действующих и новых членов совета директоров и оценить потребности в новых руководителях, обладающих необходимой компетенцией в сфере управления рисками. 139

Развитие культуры принятия рисков Перечисленные элементы способствуют совершенствованию риск–менеджмента, но их недостаточно, чтобы защитить компанию от принятия неоправданно высоких рисков. Компании могут вводить системы формального контроля, например лимиты торгов. Так, принятый в 2002 г. В США закон Сарбейнса — Оксли установил обязательную сертификацию адекватности систем формального контроля. Но, поскольку современный бизнес развивается очень динамично, невозможно разработать систему контроля, которая охватывала бы все решения, связанные с рисками. Поэтому компаниям нужно развивать у себя культуру принятия риска. Тогда можно будет быстро выявлять тех, кто принимает рискованные решения, и это заставит каждого менеджера взвешивать доходность и рискованность своего решения. Для развития культуры принятия рисков компаниям не обойтись без формализованного общекорпоративного анализа рисков, когда каждое структурное подразделение должно выработать свой рисковый профиль, который учитывался бы общекорпоративной системой управления рисками. Анализ также покажет, понимают ли руководители каждого уровня специфику основных рисков и принципы их регулирования. Ежемесячное составление сигнальной карты — один из видов общекорпоративного контроля за рисками. 140

Развитие культуры принятия рисков Компаниям следует предпринимать и другие шаги. Обращая внимание на эффективность деятельности с учетом принимаемых рисков, а не только на традиционные показатели отчетности, руководители всех уровней будут точнее рассчитывать последствия своих решений. Компаниям, которым требуется большой объем рискового капитала, нужно анализировать динамику изменения акционерной стоимости и доходности капитала с учетом принимаемых рисков. Именно так компания, эмитирующая кредитные карты, поняла, что, вопреки ее прогнозам, доходность по операциям с новыми клиентами колебалась гораздо сильнее, чем по операциям с прежними клиентами, хотя у обеих групп были одинаковые показатели ожидаемой клиентской доходности. Раньше целесообразность привлечения конкретного клиента подтверждалась именно этим показателем. Теперь, принимая новую клиентуру, в компании учитывают связанный с ней высокий риск. 141

Даже обладая самыми совершенными системами оценки и управления рисками, невозможно предотвратить все риски. Однако если компании освоят четыре элемента управления рисками, то обезопасят себя от многих неприятных сюрпризов и смогут лучше подготовиться к принятию рисков, необходимых для увеличения доходности и своего роста. Не имея эффективных программ оценки и управления рисками, организации могут непреднамеренно выйти на такой их уровень, при котором, в случае негативного развитии ситуации, компания окажется на грани гибели. Вероятна и обратная ситуация: компании примут излишне консервативные стратегии и упустят возможности, которыми воспользуются конкуренты. 142

Компании должны также проводить образовательные программы и практические семинары по риск–менеджменту, о котором многие менеджеры почти ничего не знают. Кроме того, нужно мотивировать сотрудников к выработке и принятию эффективных решений в области рисков и оценивать работу руководителей подразделений не только на основании показателей чистой доходности, но и с учетом риска— тогда они будут отвечать за свои действия и не пойдут на неоправданный риск. Правильную позицию сотрудника в отношении рисков следует поощрять и вознаграждать, а нарушителей правил и процедур по оценке и управлению рисками — наказывать. Руководители компаний, которые хотят, чтобы все их сотрудники одинаково тщательно оценивали потенциальные негативные последствия и выгоды любого финансового решения, должны говорить о рисках так же часто, как о ситуации на рынке, состоянии и особенностях клиентской базы. Если генеральный директор понимает важность эффективной системы оценки и управления рисками, то это сказывается на деятельности всей компании. 143

Инвестиционный риск Неустранимая информационная неопределенность влечет столь же неустранимый риск принятия инвестиционных решений. Всегда остается возможность того, что проект, признанный состоятельным, окажется de-facto убыточным, поскольку достигнутые в ходе инвестиционного процесса значения параметров отклонились от плановых, или же какие-либо факторы вообще не были учтены. Инвестор никогда не будет располагать всеобъемлющей оценкой риска, так как число разнообразий внешней среды всегда превышает управленческие возможности принимающего решения лица, и обязательно найдется слабоожидаемый сценарий развития событий (любая катастрофа, к примеру), который, будучи неучтен в проекте, тем не менее, может состояться и сорвать инвестиционный процесс. В то же время инвестор обязан прилагать усилия по повышению уровня своей осведомленности и пытаться измерять рискованность своих инвестиционных решений как на стадии разработки проекта, так и в ходе инвестиционного процесса. Если степень риска будет расти до недопустимых значений, а инвестор не будет об этом знать, то он обречен действовать вслепую. 144

Пример анализа степени риска Пусть в отношении планируемого инвестиционного процесса известно следующее: Проект будет осуществляться в течение двух лет. Размер стартовых инвестиций известен точно и составляет = 1 млн. рублей Ставка дисконтирования в плановый период может колебаться в пределах от RDmin = 10% до RDmax = 30% годовых Чистый денежный поток планируется в диапазоне от CFmin = 0 до CFmax = 2 млн. рублей Остаточная (ликвидационная) стоимость проекта равна нулю. Тогда чистая современная ценность проекта может быть оценена по простейшим формулам: 145

где CFavg = (CFmax -CFmin )/2 = 1 млн. руб. , RDavg = (RDmax - RDmin)/2 = 20% годовых. Тогда степень риска, оцененная по вышеуказанной формуле, составляет V&M = 0, 127 (приблизительно 13%). 146

Метод анализа индивидуального проектного риска с помощью построения дерева решений проекта. Как правило, производимые во время реализации проекта затраты, требуют осуществления финансовых вложений не единовременно, а в течение определенного, достаточно длительного промежутка времени. Такое положение вещей дает менеджеру возможность проводить переоценку своих вложений и оперативно реагировать на изменение конъюнктуры реализации проекта. Риск по проектам, при реализации которых инвестирование средств происходит в течение длительного периода времени, часто оценивается с помощью дерева решений. Пример. Некая компания собирается инвестировать средства в производство роботов для использования в космических исследованиях. Инвестиции в данный проект производятся в три этапа. 1 этап. В начальный момент времени t=0 необходимо потратить $500 тыс. долл. на проведение маркетингового исследования рынка. 147

Метод анализа индивидуального проектного риска с помощью построения дерева решений проекта. 2 этап. Если в результате исследования будет выяснено, что потенциал рынка достаточно высок, то компания инвестирует еще $1, 000 тыс. долл. на разработку и создание опытных образцов робота. Опытные образцы должны быть предложены к рассмотрению инженерам в центре космических исследований, которые решают вопрос о размещении заказа у данной компании. 3 этап. Если реакция инженеров благоприятная, то в момент времени t=2 компания начинает строительство нового предприятия по производству данного робота. Строительство такого предприятия требует затрат в $10, 000 тыс. долл. Если данная стадия будет реализована, то по оценкам менеджеров проект будет генерировать притоки наличности в течение четырех лет. Величина этих потоков наличности будет зависеть от того, насколько хорошо этот робот будет принят на рынке. Для анализа именно таких многостадийных решений чаще всего используется метод дерева решений. 148

В этом примере предполагается, что очередное решение об инвестировании принимается компанией в конце каждого года. Каждое “разветвление” обозначает точку принятия решения, либо очередной этап. Число в круглых скобках, записанное слева от точки принятия решения, представляет собой чистые инвестиции. В интервале с третьего по шестой годы (с t=3 по t=6) показаны притоки наличности, которые генерируются проектом. Например, если компания решает реализовывать проект в точке t=0, то она должна потратить 500 тыс. долл на проведение маркетингового исследования. Менеджеры компании оценивают вероятность получения благоприятного результата в 80%, и вероятность получения неблагоприятного результата в 20%. Если проект будет остановлен на этой стадии, то издержки компании составят 500 тыс. долл. Если по результатам маркетингового исследования компания приходит к оптимистическому заключению о потенциале рынка, то в момент времени t=1 необходимо потратить еще 1, 000 тыс. долл. на изготовление экспериментального варианта робота. Менеджеры компании оценивают вероятность положительного исхода в 60%, а вероятность отрицательного исхода в 40%. 149

Если инженеров центра космических исследований устраивает данная модель робота, тогда компания в момент времени t=2 должна инвестировать 10 000 тыс. долл. для постройки завода и начала производства. Менеджеры компании оценивают вероятность того, что в центре космических исследований воспримут такую модель благожелательно в 60% и вероятность противоположного исхода в 40% (что приведет к прекращению реализации проекта). Если компания приступает к производству робота, то операционные потоки наличности в течение четырехлетнего срока жизни проекта будут зависеть от того, насколько хорошо продукт будет “принят” рынком. Вероятность того, что продукт будет хорошо “принят” рынком составляет 30% и в этом случае чистые притоки наличности должны составлять около 10 000 тыс. долл. в год. Вероятность того, что притоки наличности будут составлять около 4 000 тыс. долл. и 2 000 тыс. долл. в год, равна 40% и 30% соответственно. Совместная вероятность, подсчитанная на выходе данной схемы, характеризует ожидаемую вероятность получения каждого результата. 150

Предположим, что ставка цены капитала компании при реализации данного проекта составляет 11, 5%, и по оценкам финансовых менеджеров компании реализация данного проекта имеет риск, равный риску реализации типичного “среднего” проекта компании. Затем, умножая полученные значения чистой приведенной стоимости на соответствующие значения совместной вероятности, мы получим ожидаемую чистую приведенную стоимость инвестиционного проекта. Поскольку ожидаемая чистая приведенная стоимость проекта получилась отрицательной, то компания должна отвергнуть этот инвестиционный проект. Однако на самом деле, вывод не так однозначен. Необходимо также учесть возможность отказа компании от реализации данного проекта на определенном этапе или стадии, что приводит к существенному изменению одной из ветвей дерева решений. Издержки отказа от реализации проекта значительно сокращаются, если компания имеет альтернативу для использования активов проекта. Если бы компания могла бы использовать оборудование для производства принципиально иного вида роботов, тогда бы проект по производству роботов для космических нужд мог быть ликвидирован с большей легкостью, следовательно, риск реализации проекта был бы меньше. 151

Метод Монте-Карло Имитационное моделирование по методу Монте-Карло (Monte -Carlo Simulation) позволяет построить математическую модель для проекта с неопределенными значениями параметров, и, зная вероятностные распределения параметров проекта, а также связь между изменениями параметров (корреляцию) получить распределение доходности проекта. 152

При завершении анализа, проведенного методом Монте-Карло, у эксперта есть значение ожидаемой чистой приведенной стоимости проекта и плотность распределения этой случайной величины. Однако наличие этих данных не обеспечивает аналитика информацией о том, действительно ли прибыльность проекта достаточно велика, чтобы компенсировать риск по проекту, оцененный стандартным отклонением и коэффициентом вариации. Ряд исследователей избегает использования данного метода ввиду сложности построения вероятностной модели и множества вычислений, однако при корректности модели метод дает весьма надежные результаты, позволяющие судить как о доходности проекта, так и о его устойчивости (чувствительности). 153

В зависимости от результатов завершенного анализа рисков, а также и от того, насколько склонен к риску инвестор, последний принимает решение принять, изменить, или отклонить проект. Например, инвестор, исходя из своей склонности к риску, действовал бы следующим образом : 1. Риск >= 30% В случае, если показатель риска, а это прежде всего нормированный ожидаемый убыток (НОУ), равен или превышает 30%, то для принятия проекта необходимо предварительно внести и осуществить предложения по снижению риска. Под предложениями понимаются любые действия по изменению данных на входе, способные уменьшить риск, не обрекая проект на убыточность. В этих целях используются: Разработанные заранее правила поведения участников в определенных “нештатных” ситуациях (например, сценарии, предусматривающие соответствующие действия участников при тех или иных изменениях условий реализации проекта). 154

В проектах могут предусматриваться также специфические механизмы стабилизации, обеспечивающие защиту интересов участников при неблагоприятном изменении условий реализации проекта (в том числе в случаях, когда цели проекта будут достигнуты не полностью или не достигнуты вообще) и предотвращающие возможные действия участников, ставящие под угрозу его успешную реализацию. В одном случае может быть снижена степень самого риска (за счет дополнительных затрат на создание резервов и запасов, совершенствование технологий, уменьшение аварийности производства, материальное стимулирование повышения качества продукции), в другом - риск перераспределяется между участниками (индексирование цен, предоставление гарантий, различные формы страхования, залог имущества, система взаимных санкций). 155

Как правило, применение в проекте стабилизационных механизмов требует от участников дополнительных затрат, размер которых зависит от условий реализации мероприятия, ожиданий и интересов участников, их оценок степени возможного риска. Такие затраты подлежат обязательному учету при определении эффективности проекта. Здесь работает балансировка между риском и прибыльностью. Если на этом этапе удается снизить риск так, что НОУ становится меньше 30%, и есть выбор среди такого рода вариантов проекта, то лучше выбрать тот из них, у которого коэффициент вариации меньше. Если же не удается снизить риск до указанной отметки, проект отклоняется. 2. Риск < 30% Проекты с риском менее 30% (НОУ<30%) лучше подстраховать. Предлагается создать страховой фонд в размере определенной доли от основной суммы инвестирования. Как определить эту долю - это вопрос методики. Можно принять ее равной значению показателя риска (нормированный ожидаемый убыток). 156

То есть, например, если риск равен 25%, то необходимо, скажем, предусмотреть отчисления от нераспределенной прибыли в процессе осуществления проекта или заключить договор со страховой компанией на сумму в размере 25% от основной суммы инвестирования и направить эти деньги в резерв, подлежащий использованию только в случае наступления крайних ситуаций, связанных, например, с незапланированным недостатком свободных денежных средств, а также другими проблемами в целях нормализации финансово-экономической ситуации. На самом деле, источник оплаты страхового фонда скорее всего будет зависеть от периода осуществления проекта. В самый трудный в финансовом отношении начальный момент осуществления проекта у предприятия вряд ли найдется возможность обойтись без внешнего окружения при создании страхового фонда, например, на базе страховой компании. Но по мере осуществления проекта у предприятия накапливается прибыль, ежегодные отчисления от которой могли бы составить страховой фонд. 157

Проанализируем результативность анализа рисков: 158

Анализ риска и построение финансовых сценариев Дерево сценариев 2005 Нет намерения использовать кредит Вероятность = 50% Есть намерение использовать кредит Вероятность = 50% 159

Анализ риска и построение финансовых сценариев Дерево сценариев Есть намерение использовать кредит Банк откажет в выдаче кредита Вероятность = 40% Банк выдаст кредит Вероятность = 60% 160

Анализ риска и построение финансовых сценариев Дерево сценариев Банк откажет в выдаче кредита Банк выдаст кредит Чистая прибыль увеличится Чистая прибыль не изменится Чистая прибыль уменьшится 20% 70% 10% 70% 25% 5% Вероятность 161

Дерево сценариев 2005 50% ЗК «НЕТ» ЗК «ДА» 40% 60% Банк «НЕТ» Банк «ДА» ЧП + ЧП ± ЧП - 20% 70% 10% 70% 25% 5% $60 000 $50 000 $40 000 $150 000 $50 000 Чистая прибыль $30 000 162

Дерево сценариев Заемного капитала нет ЧП + $60 000 ЧП ± $50 000 Заемного капитала нет ЧП - ЧП + $40 000 $60 000 ЧП ± $50 000 ЧП - $40 000 Заемный капитал есть ЧП + ЧП ± ЧП - $150 000 $30 000 21% 7, 5% Чистая прибыль Вероятность общая 10% 35% 5% 4% 14% 2% 1, 5% Итог вероятностей 10% + 35% + 4% + 14% + 21% + 7, 5% + 1, 5% = 100% 163

Дерево сценариев Расчет наиболее вероятного сценария по динамике чистой прибыли ЧПНВ= ЧП СЦ 1 Вер СЦ 1 ЧП Вер + … + ЧП Вер + СЦ 2 СЦn ЧПНВ = 60 000 10% + 50 000 35% + 40 000 5% + 60 000 4% + + 50 000 14% + 40 000 2% + 150 000 21% + 50 000 7, 5% + + 30 000 1, 5% = 71, 400 $71, 400 164

Основные моменты, которые являются характерными для рисковой ситуации Интенсивность нарастания кризисных явлений. 165

Мониторинг и анализ состояния компании Симптомы Причины Снижение рентабельности Недостатки контроля финансового Падение объемов продаж при постоянных ценах Внешние факторы Недостатки маркетинга Недостатки управления оборотным капиталом Недостатки практике Недостаток решений со стороны высшего менеджмента Ошибки в стратегии Высокая текучесть управленческих кадров Менеджмент в бухгалтерской 166

Мониторинг и анализ состояния компании Продолжение. Внутренние факторы Симптомы Причины Повышение размера заемных средств Конкуренция Снижение уровня ликвидности Негативная динамика цен на товарных рынках Снижение коэффициента покрытия существующего банковского долга Корпоративные приобретения Больше времени менеджмента на решение "горящих" проблем Недостатки финансовой политики Ухудшение структуры оборотных средств Организационная инерция 167

Тесты 70 – 76, 80 - 81 168

Система управления Процессы управления Контроллинг и оценка В П ко Со ко Фо о Ры ид ре н ы лл ст нт рм р а зу оч ек ор к ль ны он ти он оль ли зо та й ва ы тр ва та ол нн м я ы й Стратегии Результаты Цели 2 4 3 реализация Стратегический контроль стратегии Функциональные ст Оп а Ан а Д бо льт ал льт ово ал ра ре е и е д ь те д Э р ст рн з и рн ка тер ги ел та ра ат о ат на че ен п те ив це ив ти ск ие ы нк ги в их и а Вы Области изменений Организационная культура Организационная структура Системы управления Стиль руководства Ресурсы (материальные, финансовые, трудовые, инф. е) Результаты Улучшение или стабилизация финансовых результатов Повышение репутации Улучшение конкурентных позиций Освоение новых видов деятельности, продуктов, технологий, рынков Реализация стратегии пр Пл По ре Пр Бю ое ан ли С гл оц дж ам ед кт ы т р ет ы , п ика ед ен ур ы ро ст ты ы гр и ва ам м ы , Этапы выбор 1 Деловые и конкурентные Результаты бъ ек О (ф (ф во ак в а М зд то М ез озде ктор ак ей ры ен ик йс ы р ня ро ств не ос тв ко ос я ср ия) по ре ия св р ср ср д ) ен ед ед а но а а) а ст го ве нн ог о анализ Выбор объектов, определение стандартов контроля Измерение результатов Сравнение факт/план Принятие решений Миссия Разработка и окончательный Стратегический Миссия и цели организации Корректировка Корпоративные М Сценарии будущего Отраслевые тр Конкурентные преимущества Межотраслевые ну Сильные и слабые стороны Стратегии Интернациональная (в Внешние возможности и угрозы Результаты Подходы и методы Нормативный подход Ситуационный подход Аналитические методы Экспертные методы ты Подходы и методы PEST-анализ Методы отраслевого и конкурентного анализа SWOT-анализ Портфельный анализ Управленческое обследование Методы прогнозирования Разработка и выбор Результаты Стратегический анализ Модель разработки и реализации стратегического плана управления предприятием 169