Финансовое планирование и бюджетирование Лектор: к. э. н. , доцент Дрок Татьяна Емельяновна 1
Основные принципы бюджетирования Тема 1 2
Что такое управление предприятием? постановка целей корректировка планирование формирование управленческого воздействия исполнение анализ контроль 3
Что такое бюджетное управление? Центры Финансовой Ответственности ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТНОФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ Статьи бюджетов Аналитика ПЛАНИРОВАНИЕ КОРРЕКТИРОВКА Разработка плановых бюджетов Корректировка плановых бюджетов Утверждение плановых бюджетов АНАЛИЗ Анализ план-фактных отклонений, выявление причин ВЫПОЛНЕНИЕ КОНТРОЛЬ Учет фактических операций в разрезе Центров Финансовой Ответственности, статей бюджетов и аналитик Текущий план-фактный контроль отклонений 4
5
Бюджетирование как управленческая технология включает т составные части: Ø Ø Ø технологию бюджетирования – виды и форму бюджетов; целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты); порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет предприятия; организацию процесса бюджетирования, предусматривающую формирование финансовой структуры организации (определяются центры финансовой ответственности – объекты бюджетирования); бюджетного регламента; этапов бюджетного процесса; графика документооборота; системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и пр. ); использование информационных технологий, позволяющих не только разработать различные сценарии будущего финансового состояния организации (или отдельного бизнеса), но и осуществлять оперативный сбор, обработку и консолидацию фактических данных, необходимых для бюджетного контроля. Применение информационных технологий в области бюджетирования возможно лишь при наличии сплошного управленческого учета. 6
Цели бюджетирования Ø Ø Ø ИНСТРУМЕНТ ПЛАНИРОВАНИЯ. Практически всегда какой-нибудь аспект деятельности компании не позволяет ей достичь всех целей (это может быть ограниченный спрос на продукцию, нехватка средств производства и т. д. ). Бюджет заставляет менеджеров заглядывать вперед, пытаясь предусмотреть возможные проблемы. КРИТЕРИИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И МЕХАНИЗМ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ И КООРДИНАЦИИ. Система бюджетирования соотносит ответственность каждого менеджера с определенными элементами бюджета, т. е. это механизм учета ответственности и механизм координации различных подразделений компании, чтобы работа одного подразделения дополняла работу другого. Финансовый контроль и оценка результативности часто основываются на сравнении бюджетных и фактически достигнутых показателей. СРЕДСТВО МОТИВАЦИИ. Если цель деятельности точно установлена и задана количественно, то для ее достижения прилагается больше усилий, нежели для выполнения работы, не имеющей цели. ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ. Главное в управлении, чтобы все происходило по плану. Люди должны знать, что от них хотят. Информационная система предполагает, что бюджеты формируются, с одной стороны, в результате участия высшего звена управления организацией, а с другой – в ходе деятельности линейных руководителей. ФИНАНСОВАЯ ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ. Нередко в отсутствие системы бюджетов менеджеры не имеют четкого представления о финансовых последствиях своих действий и не задумываются о том, что какие-то другие, альтернативные решения могли бы быть более эффективны с финансовой точки зрения. 7
Задачи бюджетирования Ø Ø Ø Анализ и синтез бизнеса - осмысление, постановка целей развития и анализ альтернатив; Финансовое планирование - составление подробных планов, тщательное обдумывание будущего; Финансовый контроль – сравнение поставленных целей и полученных результатов, выявление сильных и слабых сторон бизнеса; Мотивация – участие менеджеров в выработке планов, ясность целей, наказание за срывы, поощрение за выполнение; Коммуникации – согласование планов подразделений, поиск компромиссов, закрепление ответственности исполнителей, координация функциональных блоков планирования 8
9
НОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ n n Ключевые показатели эффективности - система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает КПЭ, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации. Оценка эффективности - именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений. 10
Бюджетное управление - оперативная система управления компанией по центрам ответственности (ЦФО) через иерархию бюджетов, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов. 11
Бюджет – количественное выражение предложенного менеджерами плана действий на будущий период времени. Для «правильного» цикла бюджетирования характерно следующее: Ø Ø Планирование проводится как в целом по организации, так и по отдельным подразделениям; Очерчен круг вопросов, по которым прогнозные значения будут сравниваться с фактическими результатами; Производится изучение причин отклонений от бюджетов. Если необходимо, проводятся корректировки; Новый процесс планирования начинается с учетом обратной связи и изменившихся условий 12
Важные аспекты бюджетирования: Ø Ø Ø Бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели. Бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижения целей невыгодны для предприятия. Эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия. При составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности. Производить бюджетирование без специализированных компьютерных программ для средних и крупных предприятий невозможно в реальном масштабе времени и ценности. 13
Классификация бюджетов предприятия Классификацион ный признак Вид бюджета В зависимости от единицы измерения Натурально-стоимостные Стоимостные Денежные В зависимости от объекта бюджетирования Итоговый бюджет предприятия (финансовый бюджет), бюджеты ЦФО (операционные бюджеты), бюджеты по областям деятельности (функциональные бюджеты) По степени гибкости По степени непрерывности По длительности планируемого периода или целевой ориентации По степени значимости Жесткий бюджет Гибкий бюджет Скользящий бюджет Нескользящий бюджет (дискретный) Долгосрочный (на три года и больше) - стратегический, среднесрочный - тактический, краткосрочный – операционный (суточный, понедельный, месячный, квартальный, годовой) Основные бюджеты (предоставляемые руководству предприятия) Вспомогательные (раскрывают отдельные статьи основного бюджета) 14
Бюджет n n n Бюджет - финансовый документ установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности. Функциональный бюджет - бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия (функциональную область). Операционный бюджет - бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия (ЦФО). Каждый ЦФО ведет свой операционный бюджет. 15
Связь объектов бюджетирования с бюджетами 16
Цели бюджетов 17
18
Бюджетное планирование Планирование целей Планирование стратегии Оперативное планирование Бюджетное планирование БДДС БДР Баланс Анализ соответствия результатов и целей 19
Главные этапы финансового планирования Ø Ø Анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания; Прогнозирование последствий текущий решений, чтобы оценить связь между текущими и будущими решениями; Обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений; Оценка достигнутых результатов в сравнении с целями, установленными в плане 20
21
Øпланирование операций, обеспечивающих достижение целей предприятий; Øкоординирование различных бизнесов (как видов хозяйственной деятельности) и структурных подразделений; Øоперативное отслеживание отклонений фактических результатов деятельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных целей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргументированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий; Øэффективный контроль за расходованием финансовых и материальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины; Øоценку выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителей; Øстимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений; Øсогласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию. 22
Типичные ошибки Ø Ø Ø Отсутствует связь между стратегическим и текущим планированием; Процесс планирования начинается с производства, а не с изучения потребностей рынка в продукте; При планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию; Не производится анализ безубыточности продаж и формирование товарного портфеля на основании прибыльности отдельных продуктов; Экономическое планирование не доводится до финансового и не дает возможности определить потребности в финансировании деятельности предприятия 23
Разделы финансовой модели бюджетирования Ø Ø информационное поле системы бюджетирования: - система нормативов компании; - система ограничений (лимитов); - ограничивающие факторы (узкие места); - гипотезы и предположения; блок-схемы формирования бюджетов; методика планирования, учета и анализа бюджетов; управленческая учетная политика компании. 24
Взаимосвязь стратегического и бюджетного управления 25
26
n Миссия представляет собой изложение причины существования компании. Основной акцент при формулировке миссии делается не на получение прибыли, а на удовлетворение потребителей при помощи предоставления качественных товаров и услуг. n Видение (генеральная цель) представляет собой желаемое положение, которое компания хочет достигнуть в будущем через 5– 10 лет. n Стратегические цели — конкретизация видения в формате BSC (цели, достижение которых приведет к достижению генеральной цели). n Общая стратегия — лаконичное описание того, каким образом компания собирается достигнуть своих стратегических целей. Может рассматриваться в двух видах: ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня, использование достижений) и стратегическое позиционирование поддержки конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции). 27
n Долгосрочное планирование — общий прогноз деятельности компании на 3– 5 лет (по годам), планирование инвестирования средств и источников финансирования данных инвестиций. n Выработка тактики — поиск путей практической реализации стратегических целей на краткосрочном периоде времени в рамках выбранного позиционирования. n Краткосрочное планирование — детальный прогноз всех сфер деятельности компании на ближайший год, квартал, месяц или более короткий промежуток времени, оформляемый в виде системы бюджетов. n Анализ и оценка результатов — определение отклонения фактических результатов деятельности компании от планируемых. Корректировка планов и стратегии — определение необходимости корректировать как текущие, так и долгосрочные планы, и стратегические цели на основании результатов работы компании. 28
29
Стратегия, планирование и бюджеты Долгосрочное планирование Долгосрочный бюджет Краткосрочное планирование Краткосрочный бюджет Стратегический анализ 30
Долгосрочное финансовое планирование Цель планирования – определение необходимости инвестирования средств для достижения поставленных целей и оценка эффективности вложений Особенности: Ø период планирования более одного года (как правило, 3 -5 лет) Ø обычно планирование связано с вложением средств для повышения эффективности работы предприятия или открытия новой компании; Ø агрегированный прогноз, низкая степень подробности, невысокая точность прогнозируемых показателей; Ø временной интервал планирования – год (иногда квартал); Ø решения долгосрочного планирования трудно приостановить, так как они влияют на деятельность компании длительное время 31
Создание системы долгосрочного планирования 32
Краткосрочное финансовое планирование Цель планирования – детализация и уточнение долгосрочных планов, обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации, обеспечение финансирования текущей деятельности и эффективное использование денежных средств Особенности: Ø период планирования - до одного года Øвысокая степень подробности, более высокая точность прогнозируемых показателей; Ø временной интервал планирования – месяц (иногда декада, неделя, день) Ø решения краткосрочного планирования легче приостановить, так как они носят в основном тактический характер 33
Этапы краткосрочного финансового планирования: 1. Анализ финансового состояния компании. 2. Расчет плановых притоков денежных средств. 3. Расчет плановых оттоков денежных средств. 4. Выявление потребности в дополнительных источниках финансирования. 5. Выбор источников финансирования. 6. Подготовка плана финансирования. 7. Оценка плана финансирования. 8. Ситуационное моделирование. 34
Метод укрупненного годового финансового планирования: устанавливаются некоторые укрупненные статьи поступлений и расходов денег, прогноз этих статей составляется в целом за год или в разбивке по кварталам. Оптимально применять на начальном этапе внедрения системы бюджетирования, когда все внимание сосредотачивается на месячном планировании Метод комплексного текущего бюджетирования: сочетание технологий разработки годового и месячного бюджетов в их единстве и взаимосвязи 35
Основная задача текущего бюджетирования – заранее спланировать поведение функции потребности в финансировании и правильно отреагировать (вовремя получить недостающие финансовые ресурсы и эффективно использовать временно свободные денежные средства) 36
Система текущего бюджетирования Тема 2 37
В каждой компании принята своя организационная структура. Ниже приведенная схема - один из возможных вариантов для составления порядка планирования финансовой деятельности предприятия. 38
Основные шаги внедрении при системы бюджетирования Этапы работ Документы 1. Разработка финансовой структуры компании Положение о структуре центров финансовой ответственности 2. Формирование системы показателей 3. Разработка схемы бюджетирования, отражающей основные бизнес-процессы компании (мастер-бюджет) Методика формирования показателей деятельности 4. Разработка системы бюджетных форм мастербюджета Схема бюджетирования Положение о системе бюджетирования, комплект бюджетных форм 5. Разработка методики заполнения бюджетных форм Методика мастер-бюджета Результаты Выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням Система показателей деятельности центров финансовой ответственности Определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования. Определение взаимосвязи между бюджетами Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы. Составление таблиц, в которых указаны наименование форм и состав используемых в них показателей Определение первичной документации, из которой необходимо брать данные для составления бюджетов. Определение регламента формирования бюджетов. Определение взаимосвязи показателей в бюджетах 6. Разработка бюджетов центров Определение формата и информационного финансовой Комплект бюджетных форм содержания каждой бюджетной формы ответственности 7. Разработка схемы Схемы консолидации для определенной консолидации бюджетов Схема консолидации организационной структуры. Определение видов центров финансовой сводных бюджетов ответственности 8. Разработка регламентов Разработка регламента документооборота и доступа к Регламент. Ограничение доступа взаимодействия конкретной информации Определение форм контроля за составлением 39 9. Разработка форм бюджетного Приказ бюджетов. Сравнение фактических показателей с контроля
Последовательность разработки системы бюджетирования. 40
АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Изучение структуры компании Анализ системы управленческого учета Изучение бизнеспроцессов Анализ ассортимента Анализ рынка Анализ трудовых ресурсов Определение требований к системе РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ Определение центров ответственности Разработка корректировок в учетной системе Разработка системы бюджетов Разработка пошагового регламента Построение бизнеспроцесса «Бюджетирование» Написание Положения о системе бюджетирования Разработка форматов представляемых данных Разработка методики анализа рисков РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА Определение периодичности контроля Определение параметров для контроля Разработка системы мотивации на основе исполнения бюджета Определение механизма корректировки планируемых данных 41
Анализ внутренней и внешней среды 1. Изучение структуры компании включает в себя определение всех основных и вспомогательных подразделений компаний, анализ выполняемых ими функций и взаимоотношений внутри предприятия и с внешней средой. 2. Анализ системы управленческого учета — описание методов управленческого учета, используемых в компании, его возможностей и системы анализа результатов деятельности, а также анализ системы планирования деятельности на предприятии в настоящий момент. 3. Изучение бизнес-процессов — формализация всех основных и вспомогательных бизнес-процессов в компании, определение подразделений, задействованных на каждом этапе и используемых ресурсов. Данный этап включает в себя описание технологии производства продукции, анализ процессов логистики, взаимоотношений с поставщиками, условия работы с покупателями. На данном этапе также определяется возможность оптимизации бизнеспроцессов при внедрении системы бюджетирования. 4. Анализ ассортимента — определение существующего и планируемого ассортимента продукции, описание и группировка товарных позиций. На данном этапе также проводится анализ системы реализации (существующей и планируемой в будущем). 42
5. Анализ рынка — определение возможных изменений во взаимоотношениях предприятия с внешней средой, которые могут повлиять на процесс бюджетирования (глобальные изменения, например, появление у компании нового вида деятельности, новых групп продуктов и услуг, изменения в системе работы с поставщиками). Данный этап включает в себя описание бизнеса и отрасли, в которой работает компания, определение тенденций развития компании в отрасли, анализ конкурентов, критические факторы успеха компании, потенциальные проблемы и риски (SWOT-анализ). 6. Анализ команды специалистов — определение возможностей использования персонала компании в разработку системы бюджетирования, поиск новых сотрудников. В случае, если при разработке системы будет привлекаться консалтинговая компания, на данном этапе проводится анализ рынка консалтинговых услуг и выбор оптимального варианта. 7. Определение требований к системе — собственник компании и управленческая команда должны определить принципиальные требования к будущей системе, т. е. степень подробности планируемых данных (например, планировать по компании в целом или по подразделениям, прогнозировать продажу товара по каждой позиции или сгруппировать ассортимент и планировать по группам). Более подробно данный вопрос будет рассмотрен в темах, описывающих механизм составления годового и месячного бюджета. 43
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ Планирование «Сверху вниз» - определяется желаемая сумма прибыли и некоторых ключевых показателей, деятельность планируется таким образом, чтобы выйти на эти показатели Планирование «Снизу вверх» - исходные данные планируются на основании статистики, данных рынка. После расчета показатели анализируются и, в случае необходимости, данные корректируются 44
«Сверху вниз» : при составлении бюджета руководитель компании определяет желаемую сумму прибыли или несколько ключевых параметров деятельности (объем продаж, показатели относительной валовой и чистой прибыли), а персонал компании, вовлеченный в процесс планирования, должен спрогнозировать деятельность предприятия таким образом, чтобы выйти на целевые показатели. При составлении бюджета по данному методу планирование идет от показателей по компании в целом, к показателям подразделений, служб и отделов. «Снизу вверх» : ответственные за составление отдельных бюджетов сотрудники планируют исходные данные самостоятельно на основании анализа статистики, рынка и своих ожиданий. После расчета результирующих бюджетов руководство анализирует планируемые результаты и, в случае необходимости, вносит свои коррективы. При составлении бюджета по данному методу планирование идет от бюджетов отделов к бюджетам подразделений и компании в целом. 45
Наиболее рациональным все же следует считать совмещение обоих подходов: исполнительные директора компаний устанавливают основные результирующие показатели, которые, по их мнению, могут быть достигнуты в бюджетном периоде, а сотрудники, ответственные за планирование отдельных блоков исходных данных, составляют бюджеты на основании целевых показателей, но с учетом своих ожиданий. 46
Способы планирования Планирование Преимущества Недостатки Минимум затрат для руководства Отсутствие взаимосвязи планов подразделений 2. Сверху-вниз План отвечает целям компании План часто не учитывает реальных возможностей работников и подразделений 3. Смешанное При правильной технологии лишен недостатков 4. Бюджетное Жестко закреплен регламент планирования, планирование осуществляется на едином пространстве ССП (сбалансированная система показателей) и План отвечает целям компании Высокие затраты на первом этапе: детальная проработка стратегии компании, как правило, с привлечением внешних консультантов 1. Снизу-вверх 47
Управление по ЦФО Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов. ЦФО имеет руководителя. 48
Принципы выделения ЦФО : Ø Ø функциональный; территориальный; соответствия организационной структуре; сходства структуры затрат. 49
Формирование ЦФО n n n ЦФО образуется из одного подразделения ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО (или присоединяется к какому либо другому ЦФО). 50
Центр затрат Центр дискреционных затрат Центр дохода Центр прибыли –профит центр Отдельный цех, вспомогательная служба Бюджет затрат Исследовательское подразделение Система бюджетов Служба сбыта Бюджет продаж Автономная бизнес-единица Система бюджетов Центр инвестицийвенчур центр Автономная бизнес-единица 51
Формирование финансовой структуры ЦФО Оргструктура 1 1. 1 ЦФУ Классификатор "Оргзвенья" Совет директоров Генеральный директор 1. 1. 1 Исполнительный аппарат 1. 1. 2 Производство 1. 1. 3 Сбыт 1 ЦФО 1 1. 1 Классификатор «ЦФО" Совет директоров Генеральный директор Центр инвестиций 1. 1. 1 Исполнительный аппарат Центр прибыли 1. 1. 2 Производство 1. 1. 3 Сбыт 1. 1. 1 Центр затрат 1. 1. 2 Центр затрат 1. 1. 3 Корректировка может потребоваться в связи с наделением полномочиями и ответственностью за выполнение планов/бюджетов по системе бюджетного управления 1. 1 Классификатор «ЦФУ" Центр доходов Финансовая структура 52
Сильные стороны управления по центрам ответственности: 1. Увеличение времени для стратегического планирования и возможность использования двух форматов формирования БДР (бюджета доходов и расходов): - по функциональному принципу (по бизнес-процессам или направлениям деятельности), когда ответственность за статьи расходов в консолидированном БДР возлагается на функциональных директоров. Подразделения, объединенные в ЦФО, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность за расходы, связанные с выполнением данных функций в рамках своих полномочий; - по ресурсному принципу, когда составляется ресурсный бюджет, где отражается общая сумма расходов на потребляемые ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций по ЦФО, а по видам ресурсов. 2. Обеспечение процесса эффективного делегирования полномочий руководителям ЦФО по принятию оперативных управленческих решений; 53
n n n 3. Эффективное применение концепции управления по отклонениям, поскольку в данном случае заранее известно, какое из подразделений приносит доходы или несет те или иные затраты; топ-менеджмент может контролировать деятельность ЦФО и объективно оценивать качество работы их руководителей; 4. Обеспечение обоснованного выбора базы распределения общехозяйственных расходов по ЦФО/ЦП (центрам прибыли), что просто необходимо в рамках учета затрат по системе директ-костинг; 5. Мотивированный подход к выделению ЦФО (выделение новых ЦФО, разделение и объединение существующих) либо по функциональному, либо по линейному принципу. 54
Слабые стороны управления по центрам ответственности: 1. Руководители ЦФО склонны рассматривать только свое бизнеснаправление, а не организацию в целом, что может идти в разрез с принципом коллегиальности бюджетного процесса; 2. Рост затрат на получение дополнительной информации от руководителей ЦФО, увеличение потоков документооборота; 3. Размывание ответственности по отдельным статьям основного бюджета по нескольким руководителям, особенно это относится к ресурсному планированию; 4. Увеличение времени на подготовку, согласование и утверждение бюджета, что вызвано большим количеством участников бюджетного процесса; 5. Зачастую очень слабая подготовка руководителей ЦФО в области финансового планирования. 55
Возможности управления по центрам ответственности: 1. Возможность оценки результатов работы конкретного подразделения (степени достижения поставленных целей), сравнения эффективности деятельности различных подразделений в финансовых показателях; 2. Возможность привлечения внимания топ-менеджмента предприятия к тем областям деятельности, где оно наиболее необходимо; 3. Возможность децентрализации бизнеса; 4. Возможность улучшения системы мотивации сотрудников ЦФО через выполнение ими запланированных показателей; 5. Возможность использования внутреннего (трансфертного) ценообразования, что особенно актуально для крупных холдинговых предприятий с разнообразным ассортиментом продукции, перечнем работ, услуг. 56
Угрозы управления по центрам ответственности: n n 1. Затраты на построение и внедрение данной системы в настоящее время не поддаются количественной оценке и могут оказаться больше, чем получаемый от ее использования эффект (по крайней мере в краткосрочной перспективе), что зачастую обуславливается отсутствием нормативной документации, регламентирующей финансовую структуру, а ее подготовка отнимает большое количество времени, необходимое для внедрения новой системы; 2. Непринятие данной системы функционалами в силу разных причин; 3. Угроза появления дублирующих служб и функций у различных подразделений; 4. Рост рисков, связанных с ошибками планирования, которые на начальном этапе неизбежны. 57
Управление по ЦФУ n n Центр финансового учета - структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину Отличие ЦФО от ЦФУ – в наличие руководителя ответственного за формирование и исполнение планов/бюджетов 58
Два основных метода бюджетирования: Ø Ø Нулевой метод. Он применяется для нового предприятия или при реинжиниринге деятельности действующего предприятия. Такой метод требует значительных затрат времени, связанных с формированием новой структуры ЦФО, разработкой новых форм бюджетов и пр. Это позволяет заново изучить и критически переосмыслить деятельность предприятия. Традиционный метод (приростный) – планирование от достигнутого уровня, т. е. на базе предшествующих бюджетов. Он позволяет использовать алгоритм скользящего бюджетирования в течение года. 59
Приростное бюджетирование (коффициентный метод) - составление бюджетов на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учетом маркетинговой стратегии, налоговой политики государства и других факторов. Преимуществом данного метода является его простота, поскольку он не требует значительных затрат на расчеты. Но данный метод имеет и существенный недостаток, т. к. в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период. 60
n n Бюджетирование “с нуля” метод планирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать показатели бюджета, словно деятельность осуществляется впервые. Этот метод требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наиболее выгодных направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования, он дает возможность выявить проблемы и решить их на стадии планирования. В то же время данный метод — наиболее дорогой подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств. 61
n Целесообразно совмещать оба подхода — планировать на основании данных предшествующих периодов с учетом изменяющейся внешней и внутренней среды, и проводить анализ деятельности и возможности изменения существующего положения, обосновывая значительные изменения затрат и продаж по сравнению с фактическими результатами. 62
Нормативный метод заключается в том, что на основе заранее установленных норм и техникоэкономических нормативов рассчитывают потребность предприятия в финансовых ресурсах и их источниках. Система норм и нормативов включает: 1. Федеральные нормативы, которые установлены законодательно и являются едиными для всей территории РФ, для всех хозяйствующих субъектов: ставки федеральных налогов, нормы амортизации по группам основных фондов, ставки взносов во внебюджетные фонды, отчисления в резервный фонд акционерного общества и др. 2. Нормативы субъектов РФ и местных органов власти, которые действуют в отдельных регионах РФ: ставки территориальных и местных налогов, сборов и др. 3. Внутрихозяйственные нормативы предприятий, которые разрабатывает непосредственно хозяйствующий субъект для регулирования производственнохозяйственной деятельности, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. К таким нормативам относят нормы потребности в оборотных средствах, производственных запасах, нормативы по статьям расходов технологических процессов, видам продукции, центрам финансовой ответственности и др. Предприятие разрабатывает нормативы на основе определенной методики. Они должны «ориентировать предприятие на будущую конкуренцию, а не заставлять оглядываться на свою прошлую деятельность» , выявлять те производственные участки или детали изделия, которые не соответствуют современному уровню и требуют переоценки. 63
Балансовый метод сущность метода состоит в согласовании расходов с источниками покрытия, во взаимосвязи всех разделов плана между собой, а также финансовых и производственных показателей. Это взаимо- увязывает материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Финансовые ресурсы должны быть сбалансированы между собой на наиболее рациональной основе, т. е. должны быть выбраны эффективные методы формирования фондов денежных средств, распределения и использования полученного дохода. Для финансового планирования особенно важно, как достигнута сбалансированность планов и какие при этом использовали источники финансовых ресурсов. Выбирая направления инвестирования средств и методы привлечения финансовых ресурсов (собственных и заемных), финансовый менеджер обязан помнить об обеспечении платежеспособности и ликвидности, чтобы не допустить вероятного банкротства. 64
Метод дисконтированных денежных потоков используют при составлении финансовых планов для прогнозирования совокупности распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств. Концепция дисконтированных денежных потоков основана на расчете современной (приведенной) стоимости ожидаемых притоков и оттоков денежных средств. Метод дисконтированных денежных потоков выявляет результат финансовых решений без ссылок на традиционные допущения бухгалтерского учета. Оценка прогнозных изменений финансовых потоков за определенный период работы предприятия на основе временного фактора может отличаться от традиционного экономического анализа. 65
Метод многовариантности (сценариев) заключается в разработке нескольких вариантов финансовых планов (например, оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного). Каждому варианту приписывают его вероятностную оценку. Для каждого варианта рассчитывают вероятное значение критерия выбора, а также оценки его отклонений от среднего значения. Критерием выбора могут быть суммы прибыли, дохода и пр. Далее анализируют вероятностные распределения полученных результатов. Финансовый план с наименьшим стандартным отклонением критерия выбора и коэффициентом вариации считают менее рисковым. 66
Метод экономико-математического моделирования позволяет количественно выразить взаимосвязи между финансовыми показателями и факторами, их определяющими, через экономико-математическую модель. Она математически точно описывает экономический процесс, т. е. факторы, характеризующие структуру и закономерности изменения данного экономического явления, с помощью математических символов и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т. д. ). В модель включают только основные (определяющие) факторы. 67
68
Генеральный (основной) бюджет Операционный бюджет состоит из: Øбюджета продаж Øбюджета производства Øбюджета производственных запасов Øбюджета прямых затрат на материалы Øбюджета производственных накладных расходов Øбюджета прямых затрат на оплату труда Øбюджета коммерческих расходов Øбюджета управленческих расходов Финансовый бюджет состоит из: Øотчёта о финансовых результатах Øинвестиционного бюджета Øкассового бюджета Øбалансового отчёта 69
Блок-схема формирования основного бюджета 70
Архитектура бюджетной системы Структура генерального бюджета Центры ответственности ЦЗ 1 ЦЗ 2 ЦД ЦП … ЦФО Операционные бюджеты: бюджет продаж х бюджет производства бюджет производственных запасов х бюджет прямых затрат на материалы х х бюджет производственных накладных расходов х бюджет прямых затрат на оплату труда х х бюджет коммерческих расходов бюджет управленческих расходов х Финансовые бюджеты: отчёт о прибылях и убытках (БДР) х х инвестиционный бюджет кассовый бюджет (БДДС) х балансовый отчёт х 71
Бюджет продаж Бюджет запасов ГП Бюджет производства Бюджет затрат на материалы Бюджет трудозатрат Бюджет ОПР Бюджет себестоимости проданной продукции Бюджет НИОКР Маркетинговый бюджет Бюджет затрат на продажу Бюджет затрат на постпродажное обслуживание Бюджет управленческих расходов БДР Бюджет капитала Бюджет инвестиций Бюджетный баланс БДДС 72
Единая система бюджетов БЮДЖЕТ ПРОДАЖ БЮДЖЕТ ЗАКУПОК БЮДЖЕТ ПРЯМЫХ РАСХОДОВ БЮДЖЕТ ОПЕРАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БЮДЖЕТ ЗАДОЛЖЕННОСТИ БЮДЖЕТ КОСВЕННЫХ РАСХОДОВ БЮДЖЕТ ДВИЖЕНИЯ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ БЮДЖЕТ ПО БАЛАНСУ БЮДЖЕТ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ Бюджет операционной деятельности. Содержит показатели, Бюджет прямых расходов. Составляется в стоимостном выражении и Бюджет движения денежных средств. Показывает плановый поток Бюджет по балансу. Показывает плановое состояние и структуру активов Бюджет задолженности. Показывает плановое состояние дебиторской и Бюджет закупок. Составляется в натуральных и стоимостных показателях Бюджет доходов и расходов. Показывает плановые доходы и расходы Бюджет косвенных расходов – это консолидированный бюджет расходов Бюджет продаж. Составляется в натуральных и стоимостных показателях характеризующие эффективность операционной деятельности: объем продаж, показывает стоимость прямых расходов на выполнение принятого объема поступлений и выплат, необходимых для выполнения составленных бюджетов и пассивов предприятия в соответствии с принятыми всеми предыдущими кредиторской задолженности в соответствии с поставленным бюджетом и показывает объем закупок материалов, услуг, товаров для выполнения компании, консолидируя в себе бюджеты косвенных расходов и себестоимости. функциональных подразделений. и показывает объем продаж по продуктам и услугам себестоимость, маржа, рентабельность. продаж и закупок. продаж, закупок, расходов. бюджетами. движения денежных средств и бюджетом доходов и расходов. сформированного бюджета продаж 73
Цели бюджетирования по трем основным компонентам фин -экономического состояния компании : Бюджетирование доходов и расходов n обеспечение положительного финансового результата (прибыли) компании n повышение эффективности работы компании n контроль динамики эффективности работы компании Бюджетирование движения денежных средств • обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость производственной программы) • эффективное использование свободных денежных средств • определение связи между финансовым потоком и финансовым результатом Бюджетирование по балансовому листу • обеспечение сбалансированности активов и обязательств (оценка реализуемости БДР и БДДС) • повышение эффективности использования активов компании и их финансирования • контроль целостности (замкнутости) построенной финансовой модели компании; • комплексный финансовый анализ компании 74
Практические рекомендации по бюджетированию n n n n n Распространите правила и инструменты фактического распределения ресурсов как основу подготовки бюджетов и анализа. Используются стандартные средства, использующие клиент-серверные технологии, для подготовки и анализа бюджетов. Используются интегрированные системы, в которых бюджеты могут вводиться, изменяться и консолидироваться. Используется стандартный план счетов. Основное время тратится на бюджетные контролируемые показатели. Минимум или никаких бюджетных поправок. Потратьте чуть больше времени на создание ожидаемого исполнения плана текущего периода для использования в бюджетировании на следующий период. Соглашение о параметрах всего бюджета достигается ранее, чем готовятся детальные бюджеты. Бюджеты «сверху вниз» , которые обеспечивают сильное корпоративное руководство, обычно быстрее реализуемы и более эффективны. Должны быть разработаны бюджетные показатели, которые не меняются в течение года. Предполагается использование стандартных форм бюджетов в компании. Планируйте и прослеживайте детализированные бюджеты в подразделениях, ограничьте руководство отчетами о бюджетах верхнего уровня. Определите стандартный процесс бюджетирования с ограниченным количеством итераций. Адаптируйте бюджетную философию достижения напряженных целей вместо использования наиболее вероятных сценариев, поощряйте предпринимательство и творчество. Используйте отклонения предыдущих периодов как входные данные для текущего планирования. Используйте информацию о передовых предприятиях как входные данные для текущего планирования. Внедрите бюджетный процесс на базе сетевого программного обеспечения для обмена бюджетными данными. 75
Ошибки при разработке бюджетов (1) ØНеувязка краткосрочных бюджетов с показателями долгосрочных планов ØНе четкая формулировка целей компании, их противоречивость или полное отсутствие ØНедооценка степени координации усилий разработчиков бюджетов и конгруэнтности их целей ØНасаждение бюджетов «сверху вниз» . Не достаточное вовлечение в процессы планирования руководителей центров ответственности ØОтстраненность Высшего руководства от бюджетных процессов Ошибки при разработке бюджетов (2) ØЗатягивание момента утверждения бюджета до «выяснения всех обстоятельств» ØВключение в бюджет только документально подтвержденных намерений об операциях с контрагентами ØНе учет в операционных бюджетах последствий реализации инвестиционных бюджетов ØСовместное операционное бюджетирование эксплуатируемых и подлежащих вводу в эксплуатацию бизнес-единиц Ошибки при разработке бюджетов (3) ØЗлоупотребление методологией приростного бюджетирования ØЧрезмерное укрупнение или детализация объектов бюджетирования ØПопытки бюджетировать случайные события методом нормирования ØНе разделение косвенных затрат на переменные и постоянные ØРаспределение косвенных расходов ØСоздание «мусоросборных» статей на резервные расходы 76
Ошибки при контроле исполнения бюджетов (1) ØСчитать, что вышестоящий менеджер в состоянии тотально контролировать нижестоящего ØСпрашивать менеджера за неконтролируемые расходы ØВозлагать на менеджера ответственность за отклонения, не наделив его полномочиями ØИскать виновных, а не причины отклонений Ошибки при контроле исполнения бюджетов (2) ØСчитать, что всегда возможен on-line бюджетный контроль. Пренебрегать результатами пост-фактного контроля ØКонтролировать исполнение бюджета слишком часто или слишком редко ØПринимать поспешные решения по результатам контроля ØИспользовать контроль за бюджетом в качестве кнута и пряника одновременно Ошибки при контроле исполнения бюджетов (3) ØПревращать контроль исполнения бюджета в самоцель вместо использования его в качестве инструмента достижения целей деятельности компании ØКонтролировать достижение оперативных показателей в ущерб достижения стратегических целей ØЧрезмерно увлекаться финансовым контролем, подавляя инициативу менеджеров ØПытаться достичь «стопроцентного» исполнения бюджета 77
Ошибки при анализе отклонений (1) ØРеагировать на любые отклонения ØДетально анализировать несущественные отклонения ØАнализировать только неблагоприятные отклонения ØНе верно интерпретировать отклонения. Всегда рассматривать экономию затрат как благоприятное отклонение Ошибки при анализе отклонений (2) ØНе учитывать воздействие на исполнение бюджета случайных факторов ØПроводить план/факт сопоставление расходов без применения принципа «гибкого бюджета» ØПересмотр нормативов поручать исключительно менеджеру, отвечающему за их исполнение ØНе правильно сопоставлять трудозатраты офисного персонала с объемом продаж Ошибки при мотивации исполнения бюджета ØИспользовать отклонения от бюджетов для поощрения/наказания менеджеров в первый год эксплуатации системы бюджетирования ØУстанавливать для мотивации менеджеров чрезмерно завышенные/заниженные целевые показатели ØПересматривать обязательства по премированию с обоснованием «цели были ошибочно занижены» ØРегулярно пересматривать целевые показатели ØПремировать исключительно за достижения/превышения абсолютных целевых показателей 78
Скачать презентацию Финансовое планирование и бюджетирование Лектор к э н
Дрок_ТЕ_Финансовое планирование и бюджетирование.ppt