ФІНАНСОВИЙ КОНТРОЛІНГ Терещенко Олег Олександрович д е н

ФІНАНСОВИЙ КОНТРОЛІНГ Терещенко Олег Олександрович, д. е. н. , проф. corfinua@ukr. net

Тематичний план 1. Основи фінансового контролінгу 2. Організація фінансового контролінгу на підприємстві 3. Бюджетування як інструмент оперативного фінансового контролінгу 4. Внутрішнє (трансфертне) ціноутворення 5. Оцінка результативності фінансово-господарської діяльності та системи мотивації 6. Система вартісно-орієнтованого управління підприємством 7. Стратегічний фінансовий контролінг та система збалансованих показників 8. Фінансова діагностика в системі контролінгу 9. Гармонізація та консолідація фінансової звітності 10 Внутрішній фінансовий контроль на підприємстві Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Література: ü ü ü ü Брейли Р. , Майерс С. Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ. – М. : ЗАО „Олимп - Бизнес”, 2004. Дамодаран А. Инвестиционная оценка: Инструменты и методы оценки любых активов. – М. , 2010. Друри К. Управленческий и производственный учет: пер. с англ. – М. : 2002. Терещенко О. О. Ставка дисконтування у прийнятті фінансово-інвестиційних рішень. // Фінанси України. - 2010. ─ № 9 – С. 77 -91. Терещенко О. , Приймак С. Управління вартістю підприємства в системі контролінгу // Ринок цінних паперів України. - 2007. ─ № 1 -2. – С. 53─60. Терещенко О. О. , Стецько М. В. Управління вартістю підприємства в системі фінансового менеджменту // Фінанси України. - 2007. ─ № 3. – С. 91 - 99. Терещенко О. О. , Волошанюк Н. В. Трансфертне ціноутворення як інструмент контролінгу // Фінанси України. - 2007. ─ № 5 – С. 127 -135. Андрощук О. Вплив інформаційної прозорості на вартісні параметри підприємства // Ринок цінних паперів України. - 2007. ─ № 1 -2. – С. 69─74. Терещенко О. О. Поняття „контролінг” та „управлінський облік” у теорії і практиці // Фінанси України. - 2006. ─ № 8. – С. 137─146. Терещенко О. О. Управління фінансовою санацією підприємств: Підручник. - К. : КНЕУ, 2006. – 552 с. Horvath P. Controlling. – München: Vahlen, 2006. Kaplan R. S. , Norton D. P. Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action, Boston 1996 Copeland, T. / Koller, T. / Murrin, J. : Valuation – Measuring and Managing the Value of Companies. – Пер. с англ. – М. : 2007. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

ТЕМА 1. Основи фінансового контролінгу n n n n Фінансовий контролінг у „вузькому” та „широкому” розумінні Фінансовий контролінг та концепція принципал-агент відносин Фінансовий контролінг та управлінський облік Місія, задачі та функції фінансового контролінгу Специфічні та загальні інструменти контролінгу Підсистеми фінансового контролінгу Стратегічний та оперативний контролінг в системі фінансового управління Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Warum sollten Sie Finanz. Controlling studieren? Eine einfache, aber überzeugende Antwort auf diese Frage ist der Hinweis auf den Stellenmarkt der „Frankfurter Allgemeine Zeitung“. Zu keiner betriebswirtschaftlichen Funktion werden so viele Stellen ausgeschrieben wie zum Controlling! Ihre beruflichen Aussichten als Controller sind also ausgezeichnet ! Universität Köln Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Фінансовий менеджмент – процес управління формуванням, розподілом та використанням фінансових ресурсів суб’єкта господарювання та оптимізації обороту його грошових коштів Основні цілі діяльності фінансового менеджменту: n забезпечення стабільної ліквідності (платоспроможності); n максимізація рентабельності (як власного так і сукупного капіталу); n мінімізація ризиків n максимізація вартості компанії Основні функціональні блоки фінансового менеджменту: n фінансування; n оптимізація вкладення коштів в інвестиційну та операційну діяльність; n фінансовий контролінг Фінансовий менеджмент: управління фінансуванням, управління інвестиційною діяльністю, фінансове управління операційною діяльністю Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Фінансовий контролінг - система інформаційного забезпечення координації всіх підсистем управління, що передбачає використання методів та процедур з бюджетування, стратегічного планування, управлінського обліку, фінансової діагностики, інвестор-рілейшнз, управління ризиками та внутрішнього контролю, які в сукупності зорієнтовані на підвищення ефективності фінансово-економічних фінансових рішень і збільшення вартості компанії. Ефективний фінансовий контролінг означає постачання інформації для прийняття зкоординованих фінансово-економічних рішень. Має забезпечити, щоб на підприємстві було “все під контролем” Концепції: контроль, координація, інформаційне забезпечення. В Європі переважають концепції контролінгу, які передбачають пріоритетність функції координації. Основні інструменти контролінгу, які забезпечують функцію координації: Трансфертні ціни Бюджетування Премія за результати діяльності Алокація (розподіл) витрат Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Дефініція контролінгу, що грунтується на функції координації Контролінг - самостійна субсистема управління спрямована на системоутворюючу та системоінтегруючу координацію n в рамках підсистеми управління і між окремими підсистемами управління із урахуванням особливостей виробничої системи n та на підтримку менеджменту для виконання специфічних задань координації з урахуванням заданих цілей. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Система контролінгу у системі управління Система планування Система управління персоналом Система контролю Система контролінгу Інформаційна система Організаційна система Господарська система Постачання виробництво Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling" збут

ІНСТРУМЕНТИ КОНТРОЛІНГУ Специфічні інструменти контролінгу як підсистеми управління Інформаційні інструменти (приклади): • Системи первинного обліку • Системи розрахунку фінансових Загальні інструменти контрлолінгу - Система бюджетування - Системи показників результатів Аналіз навколишщнього середовища Аналіз підприємства Системи звітності • • • Інструменти планування (приклад). : • Інвестиційні розрахунки • Розрахунок ефективності • Портфельний аналіз • АБС- метод (облік витрат у розрізі окремих процесів) • Target Costing • Розрахунок витрат протягом життєвого циклу продукції – Інструменти контролю (приклад): • Інструменти раннього попередження • Контрольні розрахунки – Організаційні інструменти (приклад): • Зверху вниз • Знизу доверху – Інтрументи управління персоналом: • Принципи управління Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling" • Постановка цілей - Трансфертні ціни - Системи мотивації - Balanced Scorecard - інші

Оперативний та стратегічний контролінг Оперативний контролінг – комплекс функціональних завдань, методів та інструментів з інформаційної підтримки прийняття оперативних фінансових рішень і включає в себе координацію оперативного планування (прогнозування), управлінської звітності, контролю та репортингу, консультаційне забезпечення фінансових рішень. Стратегічний контролінг - комплекс функціональних завдань, інструментів та методів з координації стратегічного планування та контролю для забезпечення довгострокового управління фінансами, вартістю та ризиками. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Проблематика прийняття фінансових рішень n n асиметричний розподіл інформації, наприклад, менеджери децентралізованих підрозділів завжди будуть мати переваги в інформаційному забезпеченні порівняно з центральним апаратом управління; посадові особи підприємства-емітента цінних паперів будуть краще поінформовані про перспективи зростання вартості, ніж сторонні учасники ринку капіталів; підприємство, яке хоче отримати кредит володіє більш повною інформацією щодо спроможності повернути кредит, ніж кредитор тощо; конфлікт цілей, що пояснюється суб’єктивними преференціями учасників фінансових відносин та особливостями договорів між ними. Наприклад, менеджери лінійних підрозділів прагнуть отримати максимум ресурсів на вході та витратити мінімум зусиль на виході. Натомість центральний апарат управління стикається з проблемою розподілу обмежених ресурсів між окремими секторами та низькою ефективністю їх використання. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Класифікація типів принципал-агент відносин з високим потенціалом конфлікту інтересів • • ПРИНЦИПАЛ АГЕНТ • Власники підприємства • Топ-менеджмент • Керівництво структурними підрозділами • Менеджмент • Персонал • Кредитори • Менеджмент, власники • Клієнти, замовники • Підприємство • Дрібні акціонери • Крупні акціонери • Страхові компанії • Підприємство • Власники та всі інші кредитори • Державні органи • Незабезпечені кредитори • Забезпечені кредитори Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Методи зменшення інформаційної асиметрії та нейтралізації конфліктів інтересів n n n Скрінінг (screening), фільтрація – виявлення прихованих характеристик об’єкта до здійснення операції (оцінка кредитоспроможності, оцінка інвестиційної привабливості, аналіз кваліфікації тощо). Метод самоселекції – агенту, менеджеру, продавцю, клієнту пропонується прийняти ряд рішень на вибір (наприклад, щодо курсу емісії, розміру винагороди, бюджету витрат і т. д. ). Вибором тієї чи іншої альтернативи агент виказує свої істинні преференції і властивості. Системи стимулювання – додаткова оплата, бонуси, знижки, які стимулюють агента до виконання договірних зобов’язань. Адміністративні методи – контроль та відповідальність (внутрішній та зовнішній аудит). Система спеціальних сигналів – сигнали, що свідчать про позитивні характеристики агента, способи подання сигналів: investor relations, інформація на сайті, дипломи, сертифікати якості тощо. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

ТЕМА 3: БЮДЖЕТУВАННЯ ЯК ІНСТРУМЕНТ ОПЕРАТИВНОГО ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

n n n Зміст та завдання оперативного фінансового контролінгу. Бюджетування та бюджетний контроль в системі оперативного фінансового контролінгу. Принципи традиційного бюджетування. Загальна схема бюджетування. Календар бюджетування та бюджетної звітності. Система бюджетів на підприємстві. Майстер бюджет. Групи бюджетів: основні, допоміжні, зведені. Планування прибутків і збитків. Планування ліквідності. Прогноз руху грошових коштів (Cash-flow). Планування показників балансу. Бюджетний контроль і оцінка виконання бюджету. Визначення структури та показників форм контрольних звітів. Звітність за результатами виконання бюджетів (репортинг). Проблема достовірності показників, що містяться в бюджетах та у звітах про їх виконання. Недоліки традиційного бюджетування. Безбюджетна діяльність (beyond budgeting) як альтернатива бюджетуванню. Ковзні прогнози (Rolling Forecast). Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Результат постановки оперативного контролінгу n n n Формуються центри відповідальності - сегменти діяльності, в межах яких встановлено персональну відповідальність менеджера за показники діяльності, які віднесені до його компетенції і які він контролює; Формуються принципи и порядок трансфертного ціноутворення між центрами відповідальності Формування системи централізованих та децентралізованих бюджетів (мастер бюджет). Для кожного центра відповідальності складаються відповідні бюджети (по доходах, витратах, доходах і витратах), призначається відповідальна за їх виконання організаційна одиниця (менеджер); Регулярна звітність про виконання бюджетів, аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центрів відповідальності. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Бюджетування: зміст та ознаки Види планових документів: стратегія, програма, бюджет. Бюджет: - оперативний фінансовий план, що складається у формі кошторису або балансу доходів і витрат на короткостроковий період і забезпечує ефективний контроль за надходженням та витрачанням коштів на підприємстві; - короткостроковий план фінансових результатів (profit planning and control); - інструмент досягнення стратегічних цілей на основі управління кількісними фінансовими показниками; - складений на визначений період (коротко чи довгостроковий) план, в якому з високим рівнем деталізації у вартісному виразі встановлені обов’язкові до виконання формалізовані цілі (показники прибутку, затрат, cash-flow) для окремих центрів відповідальності (структурних підрозділів, цехів, відділів) та підприємства в цілому. Ознаки бюджету: n формалізовані у вартісному (кількісному) вигляді цільові показники; n обов’язковість виконання; n високий рівень конкретизації; n план/факт порівняння. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Бюджетування: функції n n n регулювання фінансових компетенцій (визначення потреби у фінансових ресурсах, необхідних для досягнення поставлених цілей окремими підрозділами підприємства); прогнозування; координації; мотивації (виконання бюджетних завдань критерій оцінки ефективності діяльності центрів прийняття рішень); сприяння комунікації; зменшення інформаційної асиметрії Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Бюджетування: принципи n n n n принцип повноти (завершеності): врахування всіх операцій та факторів, що призводять до надходжень чи виплат грошових коштів підприємства, а також впливають на його фінансові результати та показники балансу; принцип координації: бюджети окремих центрів прибутковості, затрат, структурних підрозділів тощо повинні складатися із врахуванням можливості їх зведення в єдиний консолідований бюджет; координація процесу планування повинна забезпечуватися із єдиного центру; принцип інтеграції передбачає узгодження стратегічних цілей із показниками довгострокових планів та оперативних бюджетів; принцип спеціалізації: грошові надходження та виплати, доходи та витрати повинні відображатися у відповідності до їх видів та джерел виникнення; принцип періодичності означає, що окремі бюджети повинні складатися на певні періоди, протяжність яких визначається специфікою організації фінансової діяльності підприємства (щоденні бюджети, щодекадні, тижневі, на місць, квартал тощо); принцип транспарентності: передбачає прозорість, однозначність та зрозумілість планових показників та заходів для виконавців, інвесторів, кредиторів; дотримання принципу дозволяє реалізувати такі функції планування як зменшення інформаційної асиметрії та стимулювання; принцип точності (достовірності) вимагає відображення достовірної інформації про актуальний та фінансовий стан підприємства; всі операції та результуючі з них планові показники повинні базуватися на реальних прогнозах; принцип декомпозиції полягає в тому, що кожний бюджет більш низького рівня повинен бути деталізацією бюджету більш високого рівня, тобто бюджети цехів мають бути "вкладеними" у зведений бюджет виробництва, часткові бюджети в розрізі статей затрат мають конкретизувати бюджет виробництва тощо. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Використання службами контролінгу різних інструментів планування Інструмент контролінгу Франція Польща Велика Британія Німеччина Бюджетування 82 100 91 Ковзне прогнозування 76 100 95 Облік у розрізі центрів витрат 82 90 100 96 Таргет костинг 71 90 69 64 Визначення прибутковості протягом життєвого циклу продукції 76 10 50 56 SVM 53 90 88 32 BSC 24 20 38 45 Beyond Budgeting 29 40 19 23 Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Бюджетування: види бюджетів 1. Гнучкі та фіксовані Гнучкі бюджети - планові розрахунки затрат та фінансових результатів прив’язуються до обсягів виробництва та реалізації продукції. До цієї категорії бюджетів відносять бюджети затрат, які відносяться до умовно-змінних (змінюються пропорційно до обсягів виробництва). Фіксовані бюджети - показники здебільшого не змінюються зі зміною обсягів виробництва. За принципом фіксованого бюджетування складають бюджет адміністративних витрат, бюджет на рекламу тощо. 2. Майстер бюджет – система бюджентів, яка включає: n первинний (лімітуючий) бюджет, n групу основних бюджетів, n допоміжні (або часткові) бюджети: q q n Функціональні бюджети; Бюджети підрозділів, центрів відповідальності. зведений бюджет. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Первинний бюджет: фактори-ліміти Первинний бюджет - фіксуються планові значення лімітуючого фактора, що найбільш обмежує діяльність підприємства. Тип первинного бюджету залежить від специфіки фінансовогосподарської діяльності підприємства; може бути зорієнтований на збут продукції, постачання факторів виробництва чи на можливості фінансування. Аналіз лімітуючих факторів має бути проведений на початковому етапі Обмежує всі решта показників Традиційні фактори-ліміти: q Попит на товар (обсяги реалізації) q Виробничі потужності q Персонал q Обігові кошти Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Схема мастер-бюджета “СУ” Стратегічний план Прогноз продажу Необхідна інформація (вхідна) Виробничий план Вихідна інформація Бюджети витрат по центрах відповідальності Плановий Звіт про фінансові результати Баланс поточного періоду Бюджет грошових потоків План капітальних витрат Плановий Баланс Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Бюджетний розклад n 3 основних бюджетних цикла q Річний бюджет - серпень-жовтень Уточнений прогноз 1 – на 1. 05 Уточнений прогноз 2 – на 1. 09 Уточнений прогноз 3 – на 1. 12 q Щомісячне оперативне планування q q q Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Бюджетування: бюджет продаж Бюджет продажу (sales budget) – бюджет, що містить інформацію про заплановані обсяги реалізації продукції в розрізі окремих її видів, ціну за одиницю продукції та величину виручки від реалізації. n Прогноз обсягів продаж – попередній етап з підготовки бюджету n Прогноз перетворюється в бюджет після узгодження його реальності зі службами контролінгу та затвердження керівництвом n Прогнозні показники обчислюються на основі аналізу та обговорення різних мікро та макроекономічних чинників, застосування експертних та статистичних методів фінансового прогнозування n Основні фактори, що впливають на прогноз продаж: q q q n n n продажі попередніх періодів; виробничі потужності; рекламна компанія, інші заходи з маркетингу; цінова політика та якість продукції; конкуренція та довгострокові тенденції. Експертні методи: індивідуальне опитування, мозкова атака, метод Делфі. Групове прийняття рішень: простота, швидкість, домінування окремих позицій, розмита відповідальність. Статистичні методи (на основі екстраполяції): визначення ковзної середньої, екстраполяція тренду, експоненціальне згладжування. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Бюджетування: бюджет виробництва та додаткові бюджети Бюджет виробництва – затверджений прогноз випуску продукції в натуральних одиницях. n Складається на основі бюджету продаж, враховує виробничі потужності, збільшення чи зменшення виробничих запасів (бюджет виробничих запасів) та величину закупок. n Необхідний обсяг випуску: прогнозний запас готової продукції на кінець періоду плюс прогнозний обсяг продажів за мінусом запасів готової продукцій на початок періоду. Бюджет виробничих запасів – додатковий бюджет, що містить інформацію про запаси матеріалів, готової продукції в натуральних та вартісних показниках та про виробничу собівартість продукції. n Відповідна інформація використовується для планування показників звіту про фінансові результати та балансу. n Величина запасів залежить від особливостей виробництва та реалізації продукції (тривалість виробництва, тривалість зберігання сировини та матеріалів на складі). n Бюджети витрат на матеріали, заробітну плату, інші витрати складаються на основі бюджету виробництва та інформації про виробничу собівартість продукції. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Бюджетування: додаткові бюджети Бюджет прямих витрат на сировину та матеріали показує, скільки сировини та матеріалів потрібно для виробництва і скільки має бути закуплено. Може містити такі позиції: -плановий обсяг випуску продукції; -прямі витрати матеріалів на одиницю продукції; -всього прямі витрати на матеріали; -потреба в запасах на початок та на кінець періоду; -сума затрат на закупку (потім переноситься в графіки грошових видатків). Обсяг закупок залежить від прогнозних обсягів використання сировини та матеріалів та від прогнозної потреби в запасах: обсяг використання плюс запаси на кінець періоду мінус запаси на початок періоду. Бюджет прямих витрат на оплату праці складається на основі бюджету виробництва, інформації про структуру затрат на виробництво, ставок оплати праці. Може містити такі позиції: -плановий обсяг випуску продукції; -затрати праці на одиницю виробу (годин на одиницю); -всього трудових витрат (годин) -почасова тарифна ставка; -сума затрат на оплату праці. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Центри відповідальності • у розрізі окремих центрів відповідальності • за характером витрат • у розрізі торгових марок Розподіл центрів доходів за ознакою торгової марки Внутрішні (трансфертні) ціни (фактична собівартість+%доходу), виручка для ЦВ виробництво є витратною статтею для ЦД Розподіл витрат повний та частковий Продукт А – неповний розподіл витрат, оскільки ефект нижчий за витрати часу на розподіл: новий продукт, невизначений прогноз на перший рік, невеликі обсяги Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Розробка управлінської звітності: • Визначення переліку та змісту звітів, необхідних для оцінки господарських операцій • Визначення форм звітів та термінів подання • Розрахунок потреби у часових та людських ресурсах для виконання даних звітів, пошуки шляхів автоматизації 20% інформації забезпечують 80% успіху • Подальше доопрацювання звітів відповідно до потреб менеджменту підприємства Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Управлінська звітність (репортинг) Вимоги до репортингу: n доцільність – інформація, що узагальнюється у внутрішніх звітах, повинна відповідати меті, заради якої вона була підготовлена; n об'єктивність і точність – у внутрішніх звітах має бути мінімізовані суб'єктивні оцінки, ступінь погрішності у звітах не повинна заважати прийняттю обґрунтованих рішень. Оперативність та швидкість подання звітності не повинна зменшувати точність та об'єктивність інформації; n оперативність звітності полягає у тому, що вона повинна представлятися у терміни, коли вона є необхідною для прийняття рішень; n стислість – у звітності не повинно бути зайвої, надлишкової інформації. Чим звіт меншого обсягу, тим більш оперативно можна осмислити його зміст і прийняти потрібне рішення; n порівнянність звітності полягає у можливості використання звітної інформації для роботи різних центрів відповідальності. Звітність також повинна бути порівняна із прогнозами та бюджетами; з показниками інших підприємств; n адресність – звітність повинна потрапити до відповідального керівника й інших зацікавлених осіб, але за умови дотримання ступеню конфіденційності, установленої в організації; n економічність – витрати на складання звітності мають бути зіставлені з вигодами від її використання. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Стандартний пакет управлінської звітності Період Щотижневе Щомісячне Вид звіту Користувачі Звіт продажі, звіт Генеральний, про ліквідність грошових фінансовий коштів директори P&L по сегментах, баланс, звіт про CF, звіт по продажам (по сегментам, з вирахування % маржинальності по продуктам) Щокварталь Презентації про но результати діяльності; аналіз ринка, клієнтів, тенденцій; % виконання від плану на поточний рік Щорічне Презентації про результати діяльності, підведення підсумків; аналіз ринка, клієнтів, тенденцій; % виконання від запланованого, поріняння з показниками минулого періоду Значення Інформація про дохід, (можливий вплив на ведення бізнесу), інформація про рух CF КРІ Показник обсягу продажів за сегментам, СF Топменеджмент, фінансові контролери, Керівники департаментів Оперативні управлінські Досягнення рішення; визначення потреби у запланованого % WC та вплив на витрати; маржинальності, удосконалення системи знижок; Показник DSO (Days удосконалення портфеля Sales Outstanding) продукії; зміна стратегії продажу. EBITDA, EBIT, EBT Топменеджмент Керівники підрозділів, менеджери Прийняття оперативних та EBT стратегічних рішень, донесення Операційна показників і плану дій до агентів. рентабельність продажу Акціонери, власники, Топменеджмент Прийняття стратегічних рішень Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling" % виконання від плану, рентабельність власного капіталу (ROE); ROIC; EVA; Оборот/чисельність клієнтівпосегментам

Пакет звітності на “СУ” Період Вид звіту Користувач Щотижневе звіт про збут по видах, процент виконання плану, процент від аналогічного періоду минулого року Генеральний, фінансовий Щомісячне P&L по центрах відповідальності, баланс, звіт про грошові потоки, рада директорів звіт про збут, структура продажу по продуктах та по країнах, контролери головного маржинальний прибуток по офісу продуктах та по країнах, частка нових продуктів в загальному обсязі, звіт про оборотний капітал тощо Ціль, значення Уявлення про доход місяця, коректування обсягу витрат тощо (проактивне управління) Витрати по центрах відповідальності у порівнянні з бюджетом керівники підрозділів Прийняття оперативних рішень: Встановлення цін на продукцію та визначення розміру знижок, Оптимізація портфеля продукції Визначення потреби в оборотних коштах коректування обсягу витрат тощо Щоквартально Презентації про результати діяльності, тенденції, плани рада директорів, наглядова рада Прийняття оперативних та стратегічних рішень Щорічне Презентації про результати діяльності, тенденції, плани збори наглядової ради, акціонери Прийняття стратегічних рішень Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Пакет репортингу на “А Л У” Період Щомісячне Щоквартально Щорічне Вид звіту 1)Balance Sheet 2)Report of operational performance 3)Sales & Administration costs 4)Cash Flow Statement 5)Reporting of sales statistics (% of profitability by segments) 1)Balance Sheet; Cash Flow Statement 2)Report of operational performance 3)Sales & Administration costs 4)Reporting of sales statistics (% of profitability by segments) 5)Презентації про результати діяльності; % виконання від плану на поточний рік 6) Reporting of forecast 1) Розрахунок KPI (Operating result, ROC, CFO, Country performance, Profit factor, Accounts receivables and advance payments) 2)Balance Sheet; Cash Flow Statement; P&L 3)Report of operational performance; Sales & Administration costs; Reporting of sales statistics 4)Презентації про результати діяльності; аналіз ринку, клієнтів, тенденцій; % виконання від запланованого, порівняння з показниками минулого періоду. Користувачі Топменеджмент, фінансові контролери, Керівники департам. Топменеджмент Керівники підрозділів, Персонал компанії Акціонери Топменеджмент Персонал компанії Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling" Значення Прийняття оперативних управлінських рішень; Визначення потреби у WC та вплив на витрати; Удосконалення системи знижок; Прийняття оперативних рішень, донесення показників і плану дій від принципала до агентів. Складання плану продажів Прийняття стратегічних рішень

Репортинг Типові причини незадоволення якістю репортенгів: n занадто багато показників; n нечітка структура звіту; n використання кожного разу нових показників; n відсутність даних про динаміку в розрізі окремих періодів; n відсутність порівняльних даних щодо інших підприємств Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Недоліки традиційного бюджетування відсутність, незкоординованість чи нечіткість формулювання стратегічних цілей; n конфлікт між бажаним та дійсним: для виконання стратегічних цілей у підприємства відсутні достатні потужності та ресурси; n конфлікти на стадії узгодження показників бюджетів між різними зацікавленими сторонами; n проблематика інформаційної ренти та бюджетного запасу (Budgetary Slack): “низи” занижують доходи та завищують витрати – “верхи” навпаки; n конфлікти при встановленні внутрішніх (трансфертних) цін між окремими структурними підрозділами, центрами відповідальності; n конфлікти на стадії бюджетного контролю: пошук “винних” у недосягненні бюджетних показників, небажання брати на себе відповідальність. Для недопущення та вирішення конфліктів на підприємстві мають бути чіткі методики та інструкції, що регулюють всі процедури в галузі бюджетування та бюджетного контролю. n Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

ЗАПОВІДІ БЮДЖЕТНОГО МАНІПУЛЯТОРА n n n Завжди просіть більше засобів, ніж вам треба, тому що все одно дадуть менше, і в результаті отримаєте саме стільки, скільки треба. За будь-якого розкладу запити/видача бюджету ніколи не відображають дійсну потребу або дійсне очікування. А навіщо тоді потрібні бюджети? «Завжди прагніть витратити все, що передбачено бюджетом» . Девіз менеджера – мусиш витратити або втратиш. Інакше скоротять фінансування в наступному періоді. «Завжди будьте готові пояснити несприятливі відхилення» – перше мистецтво, яким оволодівають менеджери нижчої ланки на фірмі. Завжди знайдеться якийсь чинник, дії якого неможливо було протистояти. Як добре відомо, охочий що-небудь зробити шукає спосіб, неохочий, – пояснення. «Ніколи не робіть точних прогнозів. Не поспішайте зізнаватися в тому, що щось не так, якщо залишається хоч щонайменша надія на можливість виправлення ситуації без вашого втручання» . «Завжди виходьте на планові показники, ніколи не перевищуйте план. Управляйте не результатом, а його показником» . Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Ознаки beyond budgeting n n n n n розвиток відкритої культури підприємництва на основі масштабного делегування повноважень та відповідальності на децентралізований рівень; розмежування прогнозування та оцінки результатів діяльності (які в класичному бюджетуванні інтегровані); менші витрати на планування, ніж у разі традиційного бюджетування; концентрація на відносні, орієнтовані на ринок фінансові та не фінансові цільові показники; постійна (перманентна) перевірка та вдосконалення стратегії на рівні центрів відповідальності та використання ковзного (яке актуалізується щомісячно чи щоквартально) прогнозування (Rolling Forecast); гнучкий порядок алокації ресурсів, який адаптується менеджментом залежно від зовнішніх факторів впливу; запровадження внутрішніх ринків, на яких окремі центри прибутковості (чи затрат) виступають як клієнти чи постачальники, а тому знаходяться в умовах постійної конкуренції; тісна прив’язка оперативної діяльності до стратегічних цілей завдяки використанню BSC; відмова від систем стимулювання, які знаходяться в прямій залежності від рівня виконання планів. Натомість, переорієнтація систем мотивації на вартісні показники ефективності окремих центрів відповідальності та підприємства в цілому. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Безбюджетна діяльність (beyond budgeting) n n n традиційні для бюджетування функції реалізуються з допомогою інших інструментів та методів передбачає формування системи центрів відповідальності та трансфертного ціноутворення використання ковзного (яке актуалізується щомісячно чи щоквартально) прогнозування (Rolling Forecast) розмежування прогнозування та оцінки результатів діяльності (які в класичному бюджетуванні інтегровані) переорієнтація систем мотивації на вартісні показники ефективності окремих центрів відповідальності та підприємства в цілому тісна прив’язка оперативної діяльності до стратегічних цілей завдяки використанню BSC Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Rolling forecast n n n Постійно доповнюється, відображаючи розвиток подій Не вимагає одночасного відволікання менеджерів від щоденної роботи Постійний перегляд оперативних цілей, швидкість реагування на зміни Достатньо трудомісткий Може не узгоджуватися із стратегічними цілями (“короткозорість”) Доцільно використовувати для складання бюджету руху грошових коштів (фінансовий план) Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Трендова звітність, rolling Кожній точці відповідає значення показника за минулі 12 місяців. Порівняння кожної позиції звітності з рядом попередніх періодів та визначення тренду, тобто основні тенденції динаміки показників, очищеної від впливу індивідуальних особливостей окремих періодів за допомогою тренду здійснюється екстраполяція найважливіших фінансовий показників на наступний період, тобто перспективний прогнозний аналіз фінансовий стану Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Експертні методи визначення прогнозних показників n індивідуальні опитування; n мозкова атака (brainstorming); n метод Делфі; n розробка сценаріїв. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Індивідуальне опитування окремих експертів n n n n Керівництво підприємства повинно брати безпосередню участь в організації опитування (анкетування). Завчасне узгодження з керівництвом питань, які вносяться в анкету для опитування. Готовність керівництва враховувати результати опитування під час розробки та затвердження планів та бюджетів. Опитування не повинно спровокувати конфлікт чи погіршити відносини між керівництвом та працівниками, окремими структурними підрозділами тощо. Участь керівництва та співробітників в опитуванні повинно бути добровільним. Анонімність анкетування та оцінки. Результати аналізу опитування повинні бути матеріалізовані у формі конкретних заходів щодо вдосконалення тієї чи іншої функціональної ділянки підприємства, відображатися у бюджетах та планах. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Метод Делфі n n n n використання формально ідентичних анкет для опитування, в яких містяться питання щодо кількісних та якісних параметрів розвитку того чи іншого показника чи явища; для відповідей експерти використовують пропоновану оціночну шкалу або надають відповіді в описовому вигляді; анонімність опитування; визначення середньостатистичної відповіді опитуваної групи експертів; інформування учасників про результати опитування та середньостатистичну відповідь; повторне опитування групи експертів щодо можливостей вирішення певного комплексу проблем здійснюється в декілька етапів (турів). різні оцінки ймовірності настання певних подій у майбутньому зіставляються між собою. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

ТЕМА 4: ТРАНСФЕРТНЕ ЦІНОУТВОРЕННЯ Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

n n n Поняття внутрішніх (трансфертних) цін. Функції та цілі трансфертного ціноутворення. Координація управління фінансовими результатами структурних одиниць (центрів відповідальності) підприємства - основна функція трансфертного ціноутворення. Система центрів відповідальності (центрів доходів, центрів витрат) як передумова запровадження трансфертного ціноутворення. Методи трансфертного ціноутворення. Трансфертні ціни, встановлені на базі ринкових цін. Трансфертні ціни, що базуються на витратах (змінних, повних, граничних). Трансфертні ціни, встановлені на договірній основі. Фактори, що впливають на застосування різних методів трансфертного ціноутворення. Конфлікти інтересів у процесі трансфертного ціноутворення. Подвійна (дуальна) трансфертна ціна як компромісне рішення при внутрішньому ціноутворенні. Стратегічні наслідки трансфертного ціноутворення. ЗАКОН УКРАЇНИ «Про внесення змін до Податкового кодексу України щодо трансфертного ціноутворення» Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Трансфертні ціни Трансфертна ціна (ТЦ) – умовна ціна, за якою продукти (напівпродукти) або послуги одного центру відповідальності підприємства передаються іншому центру відповідальності цього підприємства (концерну, холдингу). ТЦ є умовно-розрахунковими показниками. Ніякі платежі при оформленні фінансових відносин між окремими центрами відповідальності не здійснюються. Завдання ТЦ: n забезпечення зіставності діяльності окремих центрів відповідальності (для порівняння їх вкладу в загальні результати діяльності підприємства), мотивація; n надання інформації для прийняття управлінських рішень, у тому числі прийняття рішення щодо аутсоурсінгу, внутрішнього чи зовнішнього продажу; n здійснення внутрішнього субсидіювання (якщо це необхідно) – переміщення ресурсів чи прибутку від одних центрів відповідальності до інших; n забезпечення фінансової незалежності окремих центрів відповідальності та децентралізації управління; n оптимізація оподаткування. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

TЦ n Засади ціноутворення у внутрішньогосподарських розрахунках - розрахунках, що виникають у результаті господарських операцій між структурними підрозділами підприємства, виділеними як сегменти з метою розкриття їх доходів, витрат, фінансових результатів, активів та зобов'язань, самостійно встановлюються підприємством. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Трансфертні (внутрішні) ціни Види ТЦ: ТЦ, встановлені на базі ринкових цін; ТЦ, що базуються на витратах (змінних чи повних); ТЦ на договірній базі. Загальне правило встановлення ТЦ: ТЦ = фактичні витрати + альтернативні витрати Альтернативні витрати відображають можливу вигоду, яку центр відповідальності втрачає внаслідок внутрішнього продажу продукції (робіт, послуг). ТЦ має відшкодовувати економічні втрати центру відповідальності, яких він зазнає в результаті відмови від альтернативних продаж. При встановленні трансфертних цін на основі витрат слід враховувати не фактичні, а нормативні (бюджетні) витрати. Перевищення фактичних витрат над нормативних має покриватися за рахунок результатів діяльності відповідних центрів відповідальності. Якщо існує ринок проміжного продукту – то ТЦ слід встановлювати на рівні ринкових цін проміжних продуктів. Якщо ринку проміжних продуктів не існує – рекомендується встановлювати ТЦ на рівні витрат або договірні ТЦ. При встановлення ТЦ слід враховувати вартість капіталу, залученого відповідним центром відповідальності. Подвійна ТЦ – компромісне рішення при внутрішньому ціноутворенні. Підрозділпродавець відображає реалізацію за ринковими або договірними цінами, а підрозділпокупець – відображає отриману продукцію за ціною, встановленою на базі витрат. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Трансфертні ціни: функції n Внутрішні функції q q n Координація діяльності децентралізованих структурних одиниць (центрів відповідальності) Визначення результатів діяльності для внутрішніх користувачів Калькулювання собівартості окремих видів готової продукції (чи проміжних продуктів) Розробка системи стимулювання менеджменту Зовнішні функції q q q Визначення результатів діяльності для зовнішніх користувачів Оптимізація оподаткування Обгрунтовування відпускних цін Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

ТЦ на ринковій базі: приклад 1 Центр відповідальності 1 виробляє проміжний продукт, який може бути реалізований на зовнішніх ринках за ціною 120 у. о. Змінні витрати на одиницю продукції за умови, що продукт поставляється іншому центру відповідальності (2) всередині підприємства складають 90 у. о. У разі реалізації товару на зовнішніх ринках виникають додаткові змінні витрати у розмірі 16 у. о. Центр відповідальності 2 займається подальшою обробкою напівфабрикату, поставленого центром 1 і може реалізувати кінцевий продукт на ринку за ціною 150 у. о. Витрати центру відповідальності 2 за внутрішньої реалізації складають 30, за зовнішньої – 40 у. о. В таблиці наведено розрахунок маржинального прибутку обох центрів відповідальності та підприємства в цілому за різних варіантів реалізації. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

МАРЖИНАЛЬНИЙ ПРИБУТОК ЦЕНТРІВ ВІДПОВІДАЛЬНОСТІ ТА ПІДПРИЄМСТВА ЗА ВИКОРИСТАННЯ РИНКОВИХ ТРАНСФЕРТНИХ ЦІН Показники Внутрішня реалізація Зовнішня реалізація Центр відповідальності 1: Внутрішня ціна 120 Змінні витрати -90 -106 Маржинальний прибуток на одиницю продукції + 30 + 14 Ціна реалізації 150 Змінні витрати - 30 - 40 Маржинальний прибуток на одиницю продукції 0 - 10 Ціна реалізації 150 Змінні витрати ЦВ 1 - 90 - 106 Змінні витрати ЦВ 2 - 30 - 40 Маржинальний прибуток на одиницю продукції + 30 +4 Центр відповідальності 2 Підприємство в цілому Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

ТЦ на ринковій базі: приклад 1 ЦВ 2 за використання ринкових внутрішніх цін не отримує маржинального прибутку або має від’ємний маржинальний прибуток (- 10 – за зовнішньої реалізації). ЦВ 1 у будь-якому випадку отримує маржинальний прибуток, відповідно 30 та 14 у. о. За внутрішньої реалізації підприємство використовує ефект синергізму в результаті економії на витратах на зовнішній збут. Проблема: розподіл вигоди від ефекту синергізму між двома центрами відповідальності, які мають відношення до операції. Якщо кінцевий продукт спрямовується на зовнішній ринок, маржинальний прибуток складе 20 у. о. Якщо обидва ЦВ будуть спрямовувати продукти на зовнішній ринок, то підприємство отримує всього 4 у. о. маржинального прибутку. n Для підприємства вигідно, щоб лише кінцевий продукт був реалізований на ринку. n ЦВ 1 має встановлювати ціни з урахуванням своїх витрат та альтернативних витрат (90+14). n Для ЦВ 2 прийнятною буде будь-яка внутрішня ціна, що є меншою за 110. n Внутрішня ціна має встановлюватися на рівні від 104 до 110 у. о. n За встановлення ціни в зазначених межах обидва центри відповідальності будуть мати стимул до організації внутрішнього ринку. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Модифікований метод ТЦ Модифікований метод внутрішнього ціноутворення на базі ринкових цін: зменшення відповідних ринкових цін на всі можливі витрати, пов’язані із зовнішньою реалізацією: n Ринкова ціна внутрішнього продукту n (-) витрати на реалізацію n (-) транспортні витрати n (-) відповідні витрати маркетингу n (-) проценти на капітал, заморожений в дебіторській заборгованості n (+) внутрішні витрати на транспортування продукції між ЦВ n = внутрішня ціна Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Трансфертне ціноутворення на базі витрат Два варіанти: n ціна встановлюється на базі граничних (маржинальних) витрат або n на базі повних витрат n витрати плюс надбавка Маржинальні (граничні) витрати як база для ТЦ: враховуються лише змінні витрати; постійні витрати покладаються на структурну одиницю, яка є постачальником продукту; виправдано, якщо відповідний ЦВ самостійно приймає рішення на основі розрахунку суми покриття; найбільш оптимальний варіант ТЦ для підприємства в цілому; за використання методу занижуються результати діяльності постачальника напівпродукту і штучно покращуються показники центру відповідальності, що є споживачем - не виконується функція визначення фінансових результатів відповідних структурних одиниць; виконанується функція координації обсягів виробництва – стимулює менеджерів ЦВ забезпечувати обсяги випуску, що максимізують доходи компанії; ціноутворення на базі змінних витрат придатне лише для прийняття короткострокових рішень. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

ТЦ на базі повних витрат Для визначення трансфертної ціни на базі повних витрат використовується алгоритм: ТЦ = V + F/X, де F – постійні витрати; V – змінні витрати на одиницю продукції; Х – обсяг виробництва (в натуральних одиницях). n n n n проблема розподілу між окремими продуктами непрямих та постійних витрат; питання врахування при ТЦ вартості капіталу, залученого відповідним центром відповідальності; неточність обчислення собівартості окремих видів продукції. для цілей внутрішнього ціноутворення рекомендується враховувати планові витрати. перевищення фактичних витрат над плановими має покриватися за рахунок результатів діяльності відповідних центрів відповідальності. типова проблема, яка виникає за планування витрат є прагнення відповідного центру витрат сформувати бюджетний запас (або резерв). загальним недоліком трансфертного ціноутворення на базі витрат є те, що за цього підходу виконується функція координації, однак, виникають проблеми з виконанням функції визначення результатів діяльності та мотивації. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Витрати плюс надбавка n n Як альтернатива – ТЦ на основі схеми “витрати (повні або змінні) плюс надбавка Надбавка встановлюється у формі певного відсотку до витрат або на договірній основі. Проблема сумування надбавок за нарастаючим підсумком та узгодження величини надбавки. Проблема об’єктивного розподілу прибутку (доданої вартості) між окремими сегментами Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Трансфертні ціни на договірній базі ціни встановлюються індивідуально для кожної трансакції; n ціни встановлюються на основі узгоджених принципів та методів. Представники децентралізованих підрозділів, які беруть участь у переговорах володіють повною інформацією про витрати та доходи n особливості ТЦ на договірній базі: n сильний ефект мотивації; n ціни залежать від уміння сторін вести переговори та від їх стартових позицій; n кінцевий результат переговорів може бути далеким від оптимального; n переговори можуть спровокувати конфлікт між центрами відповідальності; n значні витрати на проведення переговорів (зокрема витрати часу). n Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Практика постановки контролінгу та управлінського обліку: виділення центрів відповідальності Мета: планування фінансових результатів, контроль за виконанням бюджетів, оцінка ефективності та система стимулювання Критерії виділення центрів відповідальності: n n n відповідно до функціональної компетенції (збут, маркетинг, логістика, виробництво, фінанси, кадри) залежно від видів продукції чи асортиментних груп; залежно від структурних підрозділів; у розрізі шляхів реалізації; у розрізі окремих проектів. Центри доходів Мета: оцінка впливу окремих центрів на загальний результат для оптимізації портфелю продукції Критерій виділення центрів доходів: n за ознакою торгової марки Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Трансфертні ціни як інструмент оптимізації оподаткування n n Трансфертне ціноутворення (для цілей оподаткування) - система визначення звичайної ціни товарів та/або результатів робіт (послуг) в операціях, визнаних відповідно до ПК «контрольованими". Податковий контроль за ТЦ передбачає коригування податкових зобов’язань платника податків до рівня податкових зобов’язань, розрахованих за умови відповідності комерційних та/або фінансових умов контрольованої операції комерційним та/або фінансовим умовам, які мали місце під час здійснення зіставних операцій, сторони яких не є пов’язаними особами. Ціна в контрольованій операції для цілей оподаткування визнається звичайною, якщо центральним органом виконавчої влади, що забезпечує формування та реалізує державну податкову і митну політику, не доведено зворотне або платником податків використано ціну, зазначену в договорі про взаємне узгодження цін під час здійснення контрольованих операцій. Ціну, зазначену в такому договорі, не може бути оскаржено. У разі застосування платником податків під час здійснення контрольованих операцій цін, що не відповідають рівню звичайних цін на відповідні товари (роботи, послуги), та якщо внаслідок такої невідповідності виникає заниження податкового зобов’язання, платник податків має право самостійно провести коригування податкових зобов’язань і сплачених сум податку. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Контрольовані операції n n Господарські операції з придбання (продажу) товарів (робіт, послуг), що здійснюються платниками податків з пов’язаними особами – нерезидентами. Господарські операції з придбання (продажу) товарів (робіт, послуг), що здійснюються платниками податків з пов’язаними особами - резидентами, які: задекларували від’ємне значення об’єкта оподаткування з податку на прибуток за попередній податковий (звітний) рік; q застосовують спеціальні режими оподаткування станом на початок податкового (звітного) року; q сплачують податок на прибуток підприємств та/або податок на додану вартість за іншою ставкою, ніж базова (основна), що встановлена відповідно до цього Кодексу, станом на початок податкового (звітного) року; q не були платниками податку на прибуток підприємств та/або податку на додану вартість станом на початок податкового (звітного) року; Операції, однією із сторін яких є нерезидент, зареєстрований у державі, в якій ставка податку на прибуток (корпоративний податок) на 5 % і більше нижче, ніж в Україні, або який сплачує податок за ставкою на 5 % і більше нижчою, ніж в Україні. Перелік таких держав затверджується Кабінетом Міністрів України і публікується щороку в офіційних друкованих виданнях та на офіційному веб-сайті із зазначенням ставок податку на прибуток (корпоративний податок). Операції визнаються контрольованими за умови, що загальна сума здійснених операцій платника податків з кожним контрагентом дорівнює або перевищує 50 мільйонів гривень (без урахування ПДВ) за відповідний календарний рік. q n n Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Зіставність операцій Під час визначення зіставності операцій, а також для коригування їх комерційних та/або фінансових умов аналізуються такі елементи контрольованої та зіставних операцій: n товари (роботи, послуги), які є предметом операції; n функції, які виконуються сторонами операції, активи, що ними використовуються, умови розподілу між сторонами операції ризиків та вигод, розподіл відповідальності між сторонами операції та інші умови операції (далі - функціональний аналіз); n стала практика відносин та умови договорів, укладених між сторонами операції, які істотно впливають на ціни товарів (робіт, послуг); n економічні умови діяльності сторін операції, включаючи аналіз відповідних ринків товарів (робіт, послуг), які істотно впливають на ціни товарів (робіт, послуг), аналіз ризиків; n бізнес-стратегії сторін операції (за наявності), які істотно впливають на ціни товарів (стратегії, спрямовані на оновлення та удосконалення власної продукції, вихід на нові ринки збуту товарів (робіт, послуг). Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Ризики, які враховуються при визначенні зіставності операцій n n n n n виробничі ризики, включаючи ризик неповного завантаження виробничих потужностей; ризик зміни ринкових цін на придбані матеріали та вироблену продукцію внаслідок зміни економічної кон’юнктури, інших ринкових умов; ризик знецінення виробничих запасів, втрати товарами споживчих якостей; ризики, пов’язані із втратою майна чи майнових прав; ризики, пов’язані із зміною офіційного курсу гривні до іноземної валюти, встановленого Національним банком України, процентних ставок, кредитні ризики; ризик, пов’язаний з відсутністю результатів проведення науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт; інвестиційні ризики, пов’язані з можливими фінансовими втратами внаслідок помилок, допущених під час здійснення інвестицій, включаючи вибір об’єкта інвестування; ризик заподіяння шкоди навколишньому природному середовищу; підприємницькі (комерційні) ризики, пов’язані із здійсненням стратегічного управління, включаючи цінову політику та стратегію виробництва і реалізації товарів (робіт, послуг); ризик зниження рівня споживчого попиту на товари (роботи, послуги). Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Пов’язані особи для цілей ТЦ а) юридичні особи - якщо одна з таких осіб безпосередньо та/або опосередковано (через пов’язаних осіб) володіє корпоративними правами юридичної особи у розмірі 20 % і більше; б) фізична та юридична особа - якщо фізична особа безпосередньо та/або опосередковано володіє корпоративними правами іншої юридичної особи у розмірі 20 % і більше; в) юридичні особи - якщо одна і та сама особа безпосередньо та/або опосередковано володіє корпоративними правами таких юридичних осіб і розмір частки корпоративних прав у кожній юридичній особі становить 20 і більше відсотків; г) юридична особа і особа, що має повноваження на призначення одноособового виконавчого органу такої юридичної особи або на призначення (обрання) 50 % і більше відсотків складу її колегіального виконавчого органу або наглядової ради; ґ) юридичні особи, одноособові виконавчі органи яких призначені за рішенням однієї і тієї самої особи (власника або уповноваженого ним органу); д) юридичні особи, в яких 50 і більше відсотків складу колегіального виконавчого органу або наглядової ради призначено за рішенням однієї і тієї самої особи; е) юридичні особи, в яких 50 і більше відсотків складу колегіального виконавчого органу та/або наглядової ради становлять одні й ті самі фізичні особи; є) юридична особа та фізична особа - у разі здійснення фізичною особою повноважень одноособового виконавчого органу такої юридичної особи; ж) юридичні особи, в яких повноваження одноособового виконавчого органу здійснює одна й та сама особа; з) фізичні особи: чоловік (дружина), батьки (у тому числі усиновлювачі), діти, брати і сестри, опікун, піклувальник, дитина, над якою встановлено опіку чи піклування. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Методи визначення ціни у контрольованих операціях порівняльної неконтрольованої ціни (аналогів продажу); n ціни перепродажу; n "витрати плюс"; n чистого прибутку; n розподілення прибутку. Допускається використання комбінації двох і більше методів. n Підприємство використовує будь-який метод, який він вважає найбільш прийнятним. У разі, коли існує можливість застосування і методу порівняльної неконтрольованої ціни (аналогів продажу), і будь-якого іншого методу, застосовується метод порівняльної неконтрольованої ціни (аналогів продажу). Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Метод порівняльної неконтрольованої ціни (аналогів продажу) - - n n n n n розраховується ринковий діапазон цін; метод базується на порівнянні ціни товарів (робіт, послуг), застосованої під час контрольованої операції, з ринковим діапазоном цін на ідентичні (а за їх відсутності - однорідні) товари (роботи, послуги) у зіставних операціях; використовується інформація про укладені та реалізовані платником податків або іншими особами договори продаж ідентичних (а за їх відсутності - однорідних) товарів (робіт, послуг) у зіставних умовах на відповідному ринку товарів (робіт, послуг). Враховуються такі особливості: характеристика товарів (робіт, послуг); кількість (обсяг) товарів (робіт, послуг); обсяг функцій, що виконуються сторонами; умови розподілу між сторонами ризиків і вигод; строки виконання зобов’язань; умови здійснення платежів, звичайних для такої операції; характеристика ринку товарів (робіт, послуг), на якому здійснено операцію; бізнес-стратегії підприємства (за наявності); інші об’єктивні умови, що можуть вплинути на ціну. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Метод порівняльної неконтрольованої ціни (аналогів продажу) n n Якщо ціна, встановлена під час здійснення контрольованої операції, перебуває в межах ринкового діапазону цін, для цілей оподаткування визнається, що така ціна відповідає звичайній ціні. Якщо ціна в контрольованій операції є меншою, ніж мінімальне значення ринкового діапазону цін, для цілей оподаткування приймається ціна, яка відповідає мінімальному значенню ринкового діапазону цін. Якщо ціна в контрольованій операції перевищує максимальне значення ринкового діапазону цін, для цілей оподаткування приймається ціна, яка відповідає максимальному значенню ринкового діапазону цін. Застосування для цілей оподаткування мінімального чи максимального значення ринкового діапазону цін здійснюється за умови, що це не призведе до зменшення суми податку, що підлягає сплаті до бюджету. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Ринковий діапазон рентабельності Під час визначення для цілей оподаткування рівня рентабельності контрольованих операцій можуть бути використані такі фінансові показники (за результатами не менше трьох зіставних операцій): n а) валова рентабельність, що визначається як відношення валового прибутку до чистого доходу (виручки) від реалізації товарів (робіт, послуг); n б) валова рентабельність собівартості, що визначається як відношення валового прибутку до собівартості реалізованих товарів (робіт, послуг); n в) чиста рентабельність, що визначається як відношення прибутку від операційної діяльності до чистого доходу (виручки) від реалізації товарів (робіт, послуг); n г) чиста рентабельність витрат, що визначається як відношення прибутку від операційної діяльності до суми собівартості реалізованих товарів (робіт, послуг) та операційних витрат (адміністративних витрат, витрат на збут та інших), пов’язаних з реалізацією; n ґ) рентабельність операційних витрат - відношення валового прибутку до операційних витрат (адміністративних витрат, витрат на збут та інших), пов’язаних з реалізацією; n д) рентабельність активів - відношення прибутку від операційної діяльності до поточної ринкової вартості необоротних та оборотних активів (крім поточних фінансових інвестицій і грошових коштів та їх еквівалентів), що прямо або опосередковано використовуються у контрольованій операції. У разі відсутності необхідної інформації про поточну ринкову вартість активів рентабельність активів може визначатися на основі даних бухгалтерської звітності; n е) рентабельність капіталу, що визначається як відношення прибутку від операційної діяльності до капіталу (сума необоротних та оборотних активів, крім поточних фінансових інвестицій і грошових коштів та їх еквівалентів, крім поточних зобов’язань). Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Метод ціни перепродажу - метод визначення відповідності ціни товарів (робіт, послуг) контрольованої операції звичайній ціні, який полягає у зіставленні валової рентабельності контрольованої операції, отриманої під час подальшої реалізації (перепродажу) товарів (робіт, послуг), що були придбані в контрольованій операції, з ринковим діапазоном валової рентабельності. Метод ціни перепродажу використовується для визначення відповідності ціни товару, за якою товар придбавається під час здійснення контрольованої операції та перепродається непов’язаним особам. Метод використовується також, якщо під час перепродажу товару здійснюються такі операції: n n підготовка товару до перепродажу та його транспортування (поділ товарів на партії, формування поставок, сортування, перепакування); змішування товарів, якщо характеристики кінцевої продукції (напівфабрикатів) істотно не відрізняються від характеристик змішуваних товарів. Якщо валова рентабельність контрольованої операції перебуває в межах ринкового діапазону валової рентабельності для цілей оподаткування визнається, що ціна товарів контрольованої операції відповідає звичайній ціні. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Метод ціни перепродажу n n n Якщо валова рентабельність контрольованої операції є меншою, ніж мінімальне значення ринкового діапазону валової рентабельності, для цілей оподаткування враховується ціна, що визначається виходячи з фактичної ціни подальшої реалізації товару і валової рентабельності, яка відповідає мінімальному значенню ринкового діапазону валової рентабельності. Якщо валова рентабельність контрольованої операції перевищує максимальне значення ринкового діапазону валової рентабельності, для цілей оподаткування враховується ціна, що визначається виходячи з фактичної ціни подальшої реалізації товару і валової рентабельності, яка відповідає максимальному значенню ринкового діапазону валової рентабельності. Застосування для цілей оподаткування мінімального чи максимального значення ринкового діапазону валової рентабельності здійснюється за умови, що це не призводить до зменшення суми податку, що підлягає сплаті до бюджету. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Метод “витрати плюс” Метод визначення відповідності ціни товарів (робіт, послуг) контрольованої операції звичайній ціні, який полягає у зіставленні валової рентабельності собівартості контрольованої операції з ринковим діапазоном валової рентабельності собівартості у зіставних операціях. Метод застосовується, зокрема, під час: n виконання робіт (надання послуг) особами, які є пов’язаними з отримувачами результатів таких робіт (послуг); n реалізації товарів, сировини або напівфабрикатів за договорами між пов’язаними особами; n реалізації товарів (робіт, послуг) за довгостроковими договорами між пов’язаними особами. Якщо валова рентабельність собівартості контрольованої операції перебуває в межах ринкового діапазону валової рентабельності собівартості для цілей оподаткування визнається, що ціна товарів контрольованої операції відповідає звичайній ціні. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Метод “витрати плюс” Якщо валова рентабельність собівартості контрольованої операції є меншою, ніж мінімальне значення ринкового діапазону валової рентабельності собівартості для цілей оподаткування враховується ціна, що визначається виходячи з фактичної собівартості реалізованих товарів і валової рентабельності собівартості, яка відповідає мінімальному значенню ринкового діапазону валової рентабельності собівартості. Якщо валова рентабельність собівартості контрольованої операції перевищує максимальне значення ринкового діапазону валової рентабельності собівартості для цілей оподаткування враховується ціна, що визначається виходячи з фактичної собівартості реалізованих товарів (робіт, послуг) і валової рентабельності собівартості, яка відповідає максимальному значенню ринкового діапазону валової рентабельності собівартості. n Застосування для цілей оподаткування мінімального чи максимального значення ринкового діапазону валової рентабельності собівартості здійснюється за умови, що це не призведе до зменшення суми податку, що підлягає сплаті до бюджету. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Метод чистого прибутку n n Метод чистого прибутку ґрунтується на порівнянні рентабельності контрольованої операції з ринковим діапазоном рентабельності у зіставних операціях. Підприємства здійснюють розрахунок найбільш прийнятного показника рентабельності у контрольованій операції (або в сукупності контрольованих операцій у разі, коли окремі операції є настільки взаємопов’язаними або безперервними, що не можуть бути адекватно оцінені окремо). Метод чистого прибутку використовується, зокрема, у разі відсутності або недостатності інформації, на підставі якої можна обґрунтовано зробити висновок про достатній рівень зіставності комерційних та/або фінансових умов контрольованої та зіставних операцій під час використання інших методів. У разі коли рентабельність контрольованої операції перебуває в межах ринкового діапазону рентабельності, для цілей оподаткування визнається, що ціна товарів (робіт, послуг) контрольованої операції відповідає звичайній ціні. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Метод чистого прибутку n Якщо рентабельність контрольованої операції є меншою за мінімальне значення ринкового діапазону рентабельності, для цілей оподаткування враховується ціна, що визначається виходячи з рентабельності, яка відповідає мінімальному значенню ринкового діапазону рентабельності. n Якщо рентабельність контрольованої операції перевищує максимальне значення ринкового діапазону рентабельності, для цілей оподаткування враховується ціна, що визначається виходячи з рентабельності, яка відповідає максимальному значенню ринкового діапазону рентабельності. n Застосування для цілей оподаткування мінімального чи максимального значення ринкового діапазону рентабельності здійснюється за умови, що це не призведе до зменшення суми податку, що підлягає сплаті до бюджету. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Метод розподілення прибутку (МРП) Метод полягає у зіставленні фактичного розподілення отриманого сукупного прибутку між сторонами контрольованої операції з розподіленням прибутку, здійсненим на економічно обґрунтованій основі між непов’язаними особами. Під час застосування методу між сторонами контрольованих операцій розподіляється сукупний прибуток або залишковий прибуток усіх сторін таких операцій за період, що аналізується. Якщо сторони контрольованих операцій, сукупний прибуток яких підлягає розподіленню ведуть бухгалтерський облік та фінансову звітність на підставі різних форм та методів, для цілей застосування МРП звітність повинна бути приведена у відповідність з єдиними методологічними засадами бухгалтерського обліку. МРП використовується у разі наявності: n істотного взаємозв’язку між контрольованими операціями та іншими операціями, що здійснюються сторонами контрольованої операції з пов’язаними особами; n у власності (користуванні) сторін контрольованої операції прав на об’єкти нематеріальних активів, що істотно впливають на рівень рентабельності. Розподілення прибутку між сторонами проводиться на підставі оцінки їх вкладу в сукупний прибуток відповідно до критеріїв, що базуються на об’єктивних даних та підтверджуються інформацією у зіставних операціях та/або внутрішніми даними сторін контрольованих операцій відповідно до виконаних кожною з них функцій, використаних під час здійснення контрольованих операцій активів та прийнятих економічних ризиків. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Метод розподілення прибутку n n Сукупним прибутком всіх сторін контрольованих операцій є сума прибутку від даних контрольованих операцій всіх сторін контрольованих операцій за період, що аналізується. Залишковий прибуток (збиток) визначається як різниця між сукупним прибутком (збитком), отриманим за результатами проведення контрольованих операцій, та сумою розрахункового прибутку (збитку) всіх сторін контрольованих операцій. Розрахунковий прибуток (збиток) визначається на основі методів визначення ціни у контрольованих операціях для кожної особи, що є стороною контрольованих операцій, на основі ринкового діапазону ціни товарів (робіт, послуг) або показників рентабельності для кожної сторони з урахуванням виконаних такою стороною функцій, використаних активів та прийнятих комерційних ризиків, що є типовими для зіставних операцій. Визначення підсумкової величини прибутку (збитку) кожної сторони контрольованих операцій здійснюється шляхом підсумовування відповідних розрахункового прибутку (збитку) і залишкового прибутку (збитку). Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Метод розподілення прибутку Розподілення сукупного прибутку (збитку) або залишкового прибутку (збитку) між сторонами контрольованих операцій може здійснюватися з урахуванням дисконтованих грошових потоків сторін контрольованих операцій протягом прогнозованої тривалості комерційної діяльності та застосовуватися у разі: n здійснення контрольованих операцій на етапі виходу на ринок товарів (робіт, послуг); n складення прогнозів грошових потоків сторін контрольованих операцій як складової оцінки життєвого циклу товарів (робіт, послуг); n проведення оцінки капітальних інвестицій та тривалості продажу товарів (робіт, послуг) з високим ступенем точності. Розподілення прибутку між сторонами контрольованих операцій пропорційно розподіленню прибутку між сторонами зіставних операцій здійснюється за наявності інформації про розподілення сум прибутку (збитку) за такими операціями, а також за умови дотримання одночасно таких умов: n дані бухгалтерського обліку сторін контрольованих операцій повинні бути зіставні з даними бухгалтерського обліку сторін (у тому числі шляхом здійснення необхідного коригування); n сукупна валова рентабельність сторін контрольованих операцій не повинна істотно відрізнятися від сукупної валової рентабельності сторін зіставних операцій (у тому числі шляхом здійснення необхідного коригування). Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Інформація, яка необхідна для контролю ТЦ n n n n дані про пов’язаних осіб, які дозволяють їх ідентифікувати (включаючи найменування держав (територій), податковими резидентами яких є такі особи); дані про групу (сукупність суб’єктів господарювання, які є пов’язаними особами, у тому числі структуру групи, опис діяльності, політику трансфертного ціноутворення групи; опис операції, умови її проведення (ціна, строки тощо); опис товарів (робіт, послуг), включаючи фізичні характеристики, якість і репутацію на ринку, країну походження і виробника тощо; умови та строки здійснення розрахунків за операцією; чинники, які вплинули на формування та встановлення ціни; відомості про функції пов’язаних осіб, що є сторонами контрольованої операції, про використані ними активи, пов’язані з даною контрольованою операцією, та економічні (комерційні) ризики, які такі особи враховували під час здійснення контрольованої операції (функціональний аналіз та аналіз ризиків); економічний аналіз (методи щодо визначення ціни контрольованої операції та обґрунтування причин їх вибору; суму отриманих доходів (прибутку) та/або суму понесених витрат (збитку) внаслідок проведення контрольованої операції, рівень рентабельності; розрахунок ринкового діапазону цін (рентабельності) стосовно контрольованої операції з описом підходу до вибору зіставних операцій, джерела інформації, застосовані для визначення ціни операції); Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Тема 5. ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ ФІНАНСОВО-ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТА СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

n n n n Контролінг поведінки Система мотивації як інструмент контролінгу поведінки Елементи системи мотивації Система мотивації у світлі теорії принципал-агент відносин Схема мотивації за Вайцманом Показники результативності та маніпулювання ними Системи показників як класичний інструмент контролінгу Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Теорія принципал-агент відносин та контролінг поведінки Опортунізм – готовність агента діяти у власних інтересах за рахунок “партнера” по договірних відносинах. Така “готовність” призводить до згубних наслідків у разі, якщо “партнер” не має можливості виявити та оцінити загрози такої поведінки. Опортуністична поведінка агента – діяльність, спрямована на максимізацію власної вигоди за рахунок інших. Досягнення своїх цілей агент забезпечує у результаті приховання: n своїх істинних характеристик (Hidden Characteristics); n істинних намірів (Hidden Intention) та n окремих трансакцій (hidden action). Ключове завдання теорії принципал-агент відносин: обґрунтування таких умов контрактів, що регулюють відносини між принципалом і агентом, які б мінімізували можливості опортуністичної поведінки агента. Перше найкраще рішення („first-best“) - можливе лише за симетричного розподілу інформації та відсутності витрат на збір інформації. Друге найкраще рішення („second-best”) – найкраще рішення, що приймається за асиметричного розподілу інформації. Агентські витрати - додаткові витрати, необхідні для подолання наслідків інформаційної асиметрії та визначаються як різниця між витратами за першого та другого найкращого рішення. Типові агентські витрати: n витрати на контроль та моніторинг діяльності агента; n витрати на преміювання та налагодження ефективної системи мотивації. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Контролінг поведінки (Behavioral Controlling) Ознака Hidden Characteristics Визначення Приховані якісні характеристики певних об’єктів та суб’єктів у результаті нерівномірного розподілу інформації Hidden Intention (Holdup) Приховання істинних намірів через надмірну люб’язність, послужливість, вдавану порядність та чесність. Приховане вимагання. Hidden Action Моральний ризик, який є (Moral Hazard ) наслідком неспроможності контролювати принципалом поведінку (діяльність) агента у результаті здатності останнього до прихованих дій (трансакцій) з метою максимізації власної вигоди. Зміст проблеми Складність чітко розрізнити хороші та прийнятні альтернативи від поганих та неприйнятних (наприклад кваліфікація, потенціал витрат, досвід, продуктивність). Необхідність попередити шкідливу для принципала послідуючу поведінку агента з метою мінімізації безнадійних понесених витрат (sunk costs) у результаті некоректних рішень агента Принципал не має можливості розрізняти зовнішні ризики та ризики некоректної поведінки агента. Досягнення цілей агента здійснюється за рахунок принципала. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling" Пояснення Параметри поведінки агента задані та відомі принципалу Агент може визначати параметри своєї поведінки, які відомі принципалу Агент може визначати параметри своєї поведінки, однак це невідомо принципалу

Контролінг поведінки та PMS Контролінг поведінки – напрямок фінансового контролінгу, який спрямований на підвищення ефективності управлінських рішень на основі впровадження інструментів управління поведінкою менеджменту та персоналу, які забезпечують зменшення агентських витрат. Основні інструменти контролінгу поведінки: система мотивації та матеріального заохочення, система вимірювання результативності діяльності (Performance Measurement System). Cистема вимірювання результативності діяльності (PMS) – спеціальна управлінська система, яка слугує для вимірювання результативності діяльності підприємства в цілому та окремих сегментів бізнесу (центрів відповідальності). На відміну від традиційних систем фінансових показників, система PM передбачає багаторівневе оцінювання не лише кінцевих показників результативності діяльності, а й факторів, які на них впливають. Найвідомішими системами PM вважаються: n збалансована система показників (Balanced Scorecard); n Performance Pyramid; n Performance Prism; n система вартісно-орієнтованого управління (VBM). Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Key performance indicators (КРІ) n n n n KPI – індикатори, на основі яких робиться висновок про результативність діяльності. Характеризують рівень досягнення ключових цілей компанії (центрів відповідальності) та стан основних факторів впливу на результати діяльності. КРІ конкретизуються та персоніфікуються у розрізі окремих працівників, рівнів управління та сегментів бізнесу. Для кожного КРІ має бути визначений менеджер вищої, середньої чи низової ланки, який відповідальний за досягнення їх цільових значень. КРІ мають бути інтегровані в систему мотивації та матеріального стимулювання персоналу. Основні критерії вибору показників результативності – інформативність та мінімальна спроможність агента маніпулювати ними. Показники мають не лише мотивувати агента до максимізації трудового внеску, а й до розподілу своєї ділової активності між окремими видами діяльності відповідно до цільових орієнтирів принципала. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Система мотивації як інструмент контролінгу поведінки Компоненти системи мотивації Форми матеріальної винагороди • грошова; • активи у грошовій оцінці; • корпоративні права; • нематеріальна винагорода Вимірювання результатів Кількісні критерії • вид показника • вага показника • періодичність розрахунку Функція матеріальної винагороди • функціональний зв'язок • цільові значення • обмеження при використанні • часові обмеження Якісні критерії • суб’єктивні оцінки Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Система мотивації як інструмент контролінгу поведінки Вимоги до побудови ефективної системи мотивації: n n функція мотивації має містити постійну та змінну частину винагороди агента; винагорода агента має включати мінімальну частину, яка еквівалентна доходам за альтернативної занятості, та премію за ризик (змінна частка участі у результатах діяльності, яка залежить від величини понесеного ризику); змінна частина має залежати від величини показника результативності діяльності, від рівня маніпулювання ним та від коректності звітних і прогнозних даних; при організації системи мотивації слід враховувати необхідність узгодження додаткової вигоди для принципала від застосування системи мотивації агента та витрат на преміювання, побудову системи мотивації, оцінку рівня маніпулювання тощо. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Система мотивації за Вайтцманом n Необхідність взаємозв'язки мотивації до максимізації планових та фактичних показників результативності (наприклад, прибутку чи обсягів реалізації) та мотивації до коректної звітності щодо рівня досягнення зазначених показників. n Винагорода агента є функцією залежності від планових показників результативності та коректності звітності. n Оскільки винагорода агента залежить від планових показників результативності, він буде схильний до максимізації звітних прогнозних показників (які потім використовуються для складання бюджетів). n Згідно зі схемою Вайцмана, якщо бюджетні показники (x΄) є нижчими, ніж послідуючі фактичні значення (x), то агент отримує додаткову премію (за перевиконання планів), якщо ж навпаки, то винагорода агента зменшується (штраф за недовиконання планів). Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Система мотивації за Вайтцманом Винагорода агента (s) складається із трьох елементів: n певної фіксованої ставки заробітної плати (S); n змінної частини - премії за високі планові показники результативності, які він показує у своїх звітах α΄ · x΄; n змінної частини за коректність звітності: q q n премія у розмірі α 1· (х - x΄) – якщо фактичні показники результативності перевищують ті, що наведені у прогнозних звітах (премія за перевиконання планів); штраф у розмірі α 2· (х - x΄) - якщо фактичні показники є меншими за ті, що доповідаються та фіксуються у планах (штраф за невиконання планів). Система дозволяє вирішити проблему “бюджетного запасу” Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Система мотивації за Вайтцманом n Для параметра функції α діє: 0< α 1< α΄ < α 2. n З позиції максимізації винагороди, оптимальним варіантом для агента буде подання коректної звітності, тобто x΄ = х. Якщо керівник центру відповідальності надає коректну звітність та робить реалістичні прогнози щодо показників результативності то величина його матеріальної винагороди становитиме: s = S + α΄ · x΄. Якщо звітні прогнозні дані будуть нижчими, ніж фактичні, агент отримує бонус (за перевиконання плану), однак, величина цього бонусу буде меншою, ніж частина бонусів за вищі планові показники результативності. n n Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Система мотивації за Вайцманом За оцінками адміністрації підприємства, центр відповідальності може забезпечити фінансові результати за трьома сценаріями: х = 100; 200; 300. Достовірною інформацією щодо можливостей реалізації того чи іншого результату володіє лише керівник центру відповідальності. Функція мотивації агента складається з двох частин: бонуси за досягнуті результати та бонуси за коректність звітності. Параметри функції мотивації є заданими: α 1 = 0, 1; α΄ = 0, 2; α 2 = 0, 3; S = 0. Максимальна винагород агента за різних варіантів фактичної результативності діяльності досягається лише у разі максимально коректної звітності щодо показників результативності (значення по діагоналі). Звітні дані x΄ = 100 x΄=200 x΄=300 Фактичні результати х= 100 20 10 0 х= 200 30 40 30 х= 300 40 50 60 Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Оцінка результативності діяльності Основні аргументи проти використання показників прибутку та рентабельності, що розраховуються на їх базі, як критерію ефективності діяльності: n показники прибутку, засвідчені у звіті про фінансові результати та у балансі не дають інформації про створення підприємством доданої вартості; n проблема маніпулювання показниками прибутку, які відображаються у звітності; n якщо підприємство засвідчило у звітності прибуток, однак рентабельність інвестицій є меншою, ніж ставка залучення капіталу, вартість не створюється, а поглинається; n для отримання запланованих показників прибутку у короткостроковому періоді, менеджмент підприємств може відмовитися від інвестиційних проектів, які є перспективними з точки зору генерування вартості у довгостроковому періоді; n у результаті того, що підприємства використовують різні системи звітності та методи визначення показників, що наводяться у звітності, ускладнюється порівняльна оцінка ефективності як у ретроспективі, так і стосовно інших суб’єктів господарювання; n у показниках прибутку ніяким чином не враховується фактор зміни вартості грошей у часі; n за однакового рівня прибутку, підприємства, які динамічно розвиваються і здійснюють значні інвестиційні вкладення є менш рентабельними, ніж стагнуючі підприємства, з відсутніми інвестиціями. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Використання різних показників оцінки результативності Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Системи показників 1) логічно-дедуктивні системи показників: ґрунтуються на методі дослідження, за яким окреме пізнається на основі послідовного вивчення внутрішніх закономірностей загального; 2) емпірично-індуктивні системи: засновані на методі дослідження, за яким загальне виводиться з використання математичностатистичних методів обробки окремих сегментів інформації, отриманої емпіричним шляхом, тобто, на основі досвіду, практики Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"

Performance Measurement: аналітична ситуація Перед фінансовим контролером фінансово-промислової групи поставлено завдання удосконалити бонусну систему матеріального заохочення топ-менеджменту дочірнього металургійного підприємства (ТОВ „Металургія”). Діюча система бонусів ТОВ „Металургія” прив’язана до показника ROA (Return on Assets). Фінансовий контролер запропонував перейти до системи бонусів, яка ґрунтується на показнику EVA. Основні показники фінансової звітності ТОВ „Металургія” наведені в таблиці (в тис. грн). а) Розрахувати показник ROA за попередній звітний період (Х 1) та сформулювати основні недоліки використання цього показника як критерію оцінки ефективності. б) Розрахувати показник EVA для аналізованого дочірнього підприємства, за умови, що середньозважена вартість капіталу складає 20%. Визначити основні переваги показника EVA як критерію оцінки ефективності топ-менеджменту над ROA. Терещенко О. О. "Corporate Finance & Controlling"