Федеральное агентство по образованию Кубанский государственный технологический университет Краснодар 2010 г
а г тин рке а я м ятии и зац при и ган пред Ор на Тема
Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: 1) построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; 2) подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; 3) распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;
4) создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др. ); 5) организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.
Оргструктуры управления маркетингом Единых рецептов по использованию типовых оргструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструкгуры. Например, в корпорации «Дженерал Моторз» ее отделения ( «Шевроле» , различные оргструктуры «Понтиак» управления и др. ) используют маркетингом. Речь скорее идет о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом, имея в виду, что их материализация разному. может осуществляться достаточно по-
1. Функциональная оргструктура УМ – организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т. д. ).
Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной руководителя организации подразделения отсутствует маркетинга, лицо (кроме которому самого помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.
2. Товарная (продуктовая) оргструктура УМ обеспечивает продуктовую стратегию, требующую анализа и прогнозирования жизненного цикла каждого продукта в отдельности, оценки его конкурентоспособности. При этой структуре выделяются самостоятельные подразделения, нацелен ныена определенный вид продукта или группу продуктов.
Товарная организация службы маркетинга имеет преимущества в оперативном управлении всем комплексом маркетинга по определенному виду продукта, что позволяет гибко реагировать на изменения рыночного спроса и создавать в целом выгодный товар ный ассортимент. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.
3. Рыночная оргструктура УМ – организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие «рынок» , в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей, например, на рынок женской, мужской и детской одежды, если предприятие производит ткани для пошива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежности, например, рынок машиностроительных, строительных и др. предприятий. В таких рыночных подразделениях осуществляются все необходимые функции маркетинга.
ПРЕЗИДЕНТ Вице президент по маркетингу Управляющий по рынку А Управляющий по рынку Б Менеджер по целевому рынку сбыта А 1 Менеджер по целевому рынку сбыта Б 1 Менеджер по целевому рынку сбыта А 2 Менеджер по целевому рынку сбыта Б 2 Менеджер по целевому рынку сбыта А 3 Менеджер по целевому рынку сбыта Б 3 Рыночная оргструктура управления маркетингом
4. Географическая оргструктура УМ – организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональная или территориальная организация маркетинга» . Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии.
ПРЕЗИДЕНТ Вице президент по маркетингу Управляющий по району А Управляющий по району Б Менеджер по району А 1 Менеджер по району Б 1 Менеджер по району А 2 Менеджер по району Б 2 Менеджер по району А 3 Менеджер по району Б 3 Географическая оргструктура управления маркетингом
5. Функционально-продуктовая оргструктура УМ – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом. Он также формулирует для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинга определенных продуктов и контролирует их выполнение. Их выполнение возможно на принципах внутреннего хозрасчета. Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.
6. Функционально-рыночная организация – организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролирует их выполнение. Применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа.
Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.
Выделяют ряд специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Коммуникабельность. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Дипломатичность, умение гасить конфликты.
Рассмротрим на примере корпорации «Нестле» , как в продуктово-региональной оргструктуре управления осуществляется распределение прав и обязанностей по реализации маркетинговых функций. Нестле» – многонациональная корпорация, один из старейших и наиболее известных производителей продуктов питания. Имеет оперативные компании в 75 странах, 282 завода в 56 странах и 14 тыс. работающих. Штаб квартира находится в Швейцарии. По пяти географическим зонам распределяются 75 оперативных компаний, каждая из которых управляется региональным управляющим. Региональные управляющие, имеющие свои офисы в штаб квартире корпорации, представляют интересы держателей акций в своих регионах.
.
Фрагмент матрицы принятия маркетинговых решений
Р – принятие решения. На основе подготовленной информации тот или иной руководитель или его заместитель осуществляют акт решения (утверждение, подписание приказа и т. п. ). П – подготовка решения. Комплексная подготовка решения с привлечением указанных в матрице структурных подразделений или должностных лиц. У – участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке отдельных вопросов или необходимой информации по поручению подразделений или должностного лица, ответственного за подготовку решения. С – обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия. И – исполнение решения. К – контроль исполнения решения. С позиций эффективного управления любое решение должно обязательно включать, как минимум, действия Р, П, И и К.
Контроль, являясь заключительной стадией процесса управления маркетингом, направлен на укрепление и развитие системы отношений с покупателем. Контроль в маркетинге — форма целенаправленного воздействия на поступательное развитие компании для выработки корректирующих рекомендаций по использованию новых решений, отвечаю щих требованиям рынка. Контроль маркетинга является действенным инструментом получения коммерческого успеха.
1. Аналитический блок Определение критериев Цели маркетинга Показатели маркетинга 3. Блок действий Цели достигнуты 2. Оценочный блок Сравнение результатов с критериями Установка допустимых отклонений Критерии реальны да да Коррективы не вносятся Установление причин отклонения нет Сравнение результатов с критериями Пересмотр критериев Механизм контроля маркетинга Установление отклонний
Основной формой контроля является ревизия в виде внутреннего или внешнего аудита. Ревизия — объективное комплексное исследование в установленном порядке системы выполнения основных направлений маркетинга для выработки рекомендаций по совершенствованию меха низма управления. Ревизия предполагает регулярное, периодическое и эпизодическое инспектирование для оценки эффективности маркетинга, его стратегий и решений по их совершенствованию. Основанием для ревизии является сигнальная информация о снижении объемов про дажи, поступления рекламаций и претензий на низкое качество продукции, услуги.
Критериями периодичности ревизии являются: снижение потре бительского спроса, сокращение рыночной доли, штрафные санкции, превышение трансакций на корпоративную деятельность. Выполнение ревизии осуществляется в три этапа: 1. Изучение бухгалтерской отчетности, сравнение поступлений от продаж с текущими затратами. 2. Оценка совокупных затрат по направлениям: маркетинговые исследования, планирование, сбыт продукции, реклама, коммуникации, контроль. На данном этапе устанавливается соответ ствие перераспределения расходов на маркетинг с установлен нымиплановыми показателями. 3. Разбивка совокупных расходов из корпоративного бюджета по структурным внутренним блокам, функционально ориентированным на маркетинг в целях выработки конкретных рекомен даций для менеджмента.
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!
Скачать презентацию Федеральное агентство по образованию Кубанский государственный технологический университет
Презентация_ОМ.ppt