ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА СПб ГУ Основы SWOT-анализа Овсянко Д

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА СПб. ГУ Основы SWOT-анализа Овсянко Д. В. 1

ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА: • • Содержание и оформление работы Текущая работа над проектом Презентация на защите Ответы на вопросы КАК ОЦЕНИВАЕТСЯ РАБОТА? 2

Что Вы должны продемонстрировать (требования, предъявляемые к работе) • Грамотное применение SWOT-анализа • Обоснованный выбор частных (парных) стратегий компании (в матрице поэлементного SWOT-анализа ) 3

SWОT-анализ компании • • • 1965 г. , Гарвардская школа бизнеса Идея «состыковки» внутренней и внешней среды Инструмент комплексного анализа внутренних и внешних факторов 4

Базовая модель: стратегия как связь между фирмой и ее окружением Фирма • Цели и ценности • Ресурсы и способности • Структура и системы Отраслевая среда: Стратегия • Конкуренты • Потребители • Поставщики 5

Когда полезны результаты SWOT • Подготовка стратегии компании. • Обзор стратегической ситуации, при занятии менеджером новой должности. • При подготовке решений на проведение слияний и поглощений. • При осуществлении изъятия капиталовложений, т. е. при подготовке к продаже части компании. 6

Фирма · Отличительная компетентность: Финансовая. Управленческая. Функциональная. Организационная. · Репутация. · История. Отрасль ·Размеры. ·Привлекательность. ·Сегментация. ·Конкуренты. Стратегия. Потенциал. Стратегическая ориентация. SWOT-анализ С т р а т ег и я Сильные стороны Слабости Внутренние факторы Эффективный баланс Возможности. Угрозы. Внешние факторы Макросреда ·Экономическая. ·Технологическая. ·Политическая. ·Социальная 7

При проведении SWOT-анализа исследователь может оценить: • направлена ли текущая стратегия компании на использование имеющихся возможностей; • учитывают ли текущая стратегия и средства ее реализации выявленные угрозы; • устойчива ли конкурентная позиция компании. 8

Источники исходной информации В работе могут быть использованы данные о конкурентах, отрасли и общей среде, полученные: • Полученные на основе обследования компании и экспертные данные. • Из публично доступных статистических, финансовых и аналитических отчетов и материалов, отражающих ее деятельность. • Вторичные источники информации (статьи и аналитические обзоры). 9

Организация процесса SWОT-анализа Основные этапы анализа: • Определение критических факторов успеха (КФУ); • Первичный SWОT-анализ; • Поэлементный SWОT-анализ. 10

Этап 1. Идентификация критических факторов успеха КФУ Критические факторы успеха — это "ограниченное количество областей, в которых получение удовлетворительных результатов гарантирует успех в конкурентной борьбе" (T. F. Rockart, 1979). 11

Под критическими факторами успеха понимаются базовые внутренние или внешние условия реализации стратегии фирмы (например, благоприятное отношение потребителей, конкурентные действия) или те способности или ресурсы (например, человеческие, финансовые), которые она должна сформировать или приобрести для достижения успеха. 12

Критические факторы успеха Для того, чтобы выживать и процветать в отрасли фирма должна соответствовать двум критериям: • Она должна удовлетворять потребности своих потребителей; • Она должна выдерживать конкуренцию. 13

Предпосылки для успеха Чего хотят потребители? Анализ спроса: • Кто наши потребители? • В чем их потребности? Как компания выживает в конкуренции? Анализ конкуренции: • В чем выражается конкуренция? • Каковы основные направления конкуренции? • Какова интенсивность конкуренции? • Как можно занять лидирующую конкурентную позицию? Критические факторы успеха (КФУ) 14

1. Определение элементов, влияющих на успех компании • • • Макросреда. Характеристики отрасли. Силы конкуренции. Характеристики, специфические для конкретной компании. Индивидуальные ценности главных действующих лиц. Наличие ресурсов. 15

2. Анализ текущего стратегического плана • • • К какому типу должна, по нашему мнению, относиться компания? Какими видами деятельности должна, по нашему мнению, заниматься компания? Какие рынки она должна была бы осваивать? 16

3. Определение текущих критических факторов успеха КФУ – это ограниченное количество факторов, важных для стратегического успеха компании. Они требуют постоянного контроля. Их можно использовать для мотивации сотрудников и их стимулирования к надлежащему исполнению своих обязанностей, что гарантирует реализацию стратегии компании. 17

5. Повторная оценка КФУ при изменении стратегии КФУ применимы лишь к конкретной ситуации, для которой они были выбраны. Любое изменение долгосрочных целей компании или ее стратегии должно служить сигналом к повторному анализу КФУ. На следующем слайде приведена схема определения КФУ через анализ драйверов прибыли для розничной торговли. 18

Структура продаж Рентабельность продаж (отдача от продаж) ROCE (Отдача на используемый капитал) Сокращение распродаж по сниженным ценам через тщательный контроль запасов Максимизация своей силы для минимизации цен при закупках Продажи/ Используемый капитал Максимизация продаж/кв. м. через: местоположение, комплекс продуктов, обслуживание потребителей, контроль качества Максимизация оборота запасов через электронный обмен данными, тесные связи с поставщиками, быструю доставку Минимизация используемого капитала через использование аутсорсинга и лизинга 19

Чего хотят потребители? Как фирма выживает в конкуренции? КФУ Массовый продукт, Обычные источники Стале- Специальные большие мощности, эффективности по издержкам литей- технические высокие фиксированные включают: предприятия ная характеристики затраты, барьеры выхода и больших масштабов, дешовое отрасль для специальных конкуренция заменителей размещение, быстрое сталей означают интенсивную приспособление мощностей к ценовую конкуренцию и необходимым объемам выпуска. цикличность прибыльности. Соответствие запросам Надежность поставок Низкие цены Существенны эффективность по издержкам и значительные финансовые ресурсы. С другой стороны, высокотехнологические, маломасштабные предприятия могут добиться низких издержек через гибкость и высокую производительность. Дифференциация через техническую специализацию и качественные услуги. 20

Широкое Произ- разнообразие водство потребительских модной предпочтений одежды относительно типов предметов одежды, стиля, качества, цвета. Готовность потребителей платить премиальные цены за бренд, стильность, исключительность и качество. Сильная чувствительность к ценам рынка массовой одежды. Низкие барьеры для Необходимо комбинировать входа и выхода, низкая дифференциацию с низкими концентрация продавцов издержками. и покупательская сила розничных сетей порождает интенсивную конкуренцию. Дифференциация позволяет получить существенный премиальный приз, но имитация происходит очень быстро. Ключевыми переменными дифференциации являются быстрая скорость реакции на изменения высокой моды, репутация стильности и качества. Эффективность по издержкам требует размещения производства в странах с низким уровнем заработной платы. 21

Супер- Низкие цены маркеты Удобное расположение. Широкий ассортимент продуктов, приспособленный к местным предпочтениям. Свежие и качественные продукты; хорошее обслуживание; удобная парковка; приятное окружение. Локализация рынков Интенсивность ценовой конкуренции в зависимости от количества и близости конкуренции Сила на торгах − крити-ческий фактор издержек при закупки товаров. Низкие операционные издержки требуют операционной эффективности, магазины эффективных размеров, крупномасштабные агрегированные закупки для максимизации покупательской силы, низкие затраты на заработную плату. Дифференциация требует больших магазинов (чтобы разместить широкий ряд продуктов), удобное расположение, легкая парковка. 22

Этап 2. Первичный SWOT-анализ 23

Сильные стороны – это ресурсы и способности компании, существенные для реализации ее стратегии, по которым она превосходит конкурентов Слабости – это ресурсы и способности компании, существенные для реализации ее стратегии, по которым она уступает конкурентам. 24

Возможности представляют собой такие условия во внешней среде, которые могут помочь компании достигнуть стратегической конкурентоспособности. Угрозы представляют собой такие условия во внешней среде, которые могут препятствовать усилиям компании достигнуть стратегической конкурентоспособности. 25

Таблица для анализа сильных и слабых сторон компании № Название Компания Конкурент фактора А Б 1 Фактор 1 + - ++ 2 Фактор 2 0 + ++ 3 Фактор 3 ++ - -- 4 Фактор 4 + ++ 26

SWOT–матрица. S–сильные стороны O–возможности W–слабости T–угрозы 27

Типичные трудности в процессе SWOT-анализа Правильное отнесение фактора к сильным или слабым сторонам: Например, сила или слабость – наличие «советских» брэндов? Формально – они широко известны, но часто не подкреплены современными стандартами качества? 28

Типичные трудности в процессе SWOT-анализа Неоднозначность трактовки факторов возможностей или угроз. Возможности сегодня в будущем могут обернуться в угрозами для компании, если конкуренты воспользуются ими быстрее и успешнее , а угрозы (при адекватном реагировании на них) могут превратиться в источник конкурентных преимуществ. 29

Типичные ошибки в определении возможностей Список возможностей для компании X: 1. 2. 3. 4. 5. Ускорение роста рынка Появление новых технологий Вывод продукции на рынок Китая Привлечение новых покупателей Выход на новые сегменты рынка 30

Типичные ошибки в процессе SWOT-анализа: Ошибки формулировки. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Сильные стороны (S) Способность быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде Значительное число лояльных клиентов Узнаваемый брэнд Опыт, связи Социальная политика Грамотное мотивирование персонала 31

Типичные ошибки в процессе SWOT-анализа: Ошибки формулировки. Слабые стороны (W) 1. «Размытость» целевой аудитории. 2. Ассоциация брэнда с низкокачественной продукцией 3. Удаленность производства от точек сбыта 4. Децентрализация. 5. Слабое развитие внутрифирменных коммуникаций 6. Неразвитая корпоративная культура. 7. Большое конкурентное преимущество иностранных игроков 32

Типичные ошибки в процессе SWOT-анализа: Ошибки формулировки. 1. 2. 3. 4. Возможности (О) Выход на новые рынки. Возможности усиления позиций брэнда Рост прибыли компании Освоение новых географических рынков 33

Типичные ошибки в процессе SWOT-анализа: Ошибки «очевидности» Угрозы (Т) 1. Интенсивная конкуренция между действующими игроками 2. Изменение предпочтений потребителей 3. Изменения в макросреде 4. Создание конкурентом более совершенной и более привлекательной для потребителя стратегии. 5. Появление новых и укрепление уже существующих конкурентов 34

Типичные ошибки в процессе SWOT-анализа: Ошибки противоречия. S 6 – Грамотное мотивирование персонала ----------------------------W 5 – Слабое развитие внутрифирменных коммуникаций. W 6 – Неразвитая корпоративная культура. 35

Типичные ошибки в процессе SWOT-анализа: Ошибки противоречия. S 2 – Значительное число лояльных клиентов ----------------------------W 1 – «Размытость» целевой аудитории. 36

Типичные ошибки в процессе SWOTанализа: Ошибки «псевдовозможностей» Рассмотрение в качестве возможностей возможных управленческих решений или возможных результатов решений. Возможности (О) 1. Выход на новые рынки. 2. Возможности усиления позиций брэнда 3. Рост прибыли компании 4. Освоение новых географических рынков 37

Этап 3. Поэлементный SWOT-анализ 38

Расширенный SWOT–анализ (SWOT стратегии) O–возможности S–сильные стороны W–слабости T–угрозы SO WO ST WT 39

Типичные ошибки в процессе SWOTанализа: Ошибки «размытости формулировки» SO 1. Использование всех сильных сторон для продвижения продукции в регионах и выход на международный рынок. Проведению географической экспансии будет способствовать сильный брэнд, а также навыки, полученные за. . . лет работы на рынке (S 1, S 3, O 1, O 4) 40

Типичные ошибки в процессе SWOTанализа: Ошибки «размытости формулировки» WO 4. Использование всех возможностей в качестве одного из инструментов развития корпоративной культуры (W 6, O 1 -O 4) 41

Типичные ошибки в процессе SWOTанализа: Ошибки «недосказанности» SO 2. Активная роль маркетинга (S 2, S 3, O 1, O 2) SO 3. Эффективные рекламные кампании (S 3, O 1, O 2) WO 3. Кадровая политика как основа для развития внутрифирменных коммуникаций (W 5, W 6, 02) ST 3. Повышение конкурентоспособности за счет внутренних ресурсов организации (S 2, S 3, S 4, S 6, Т 1, Т 2) 42

Типичные ошибки в процессе SWOTанализа: Ошибки формулировки ST 2. Развитие высокого уровня внутрифирменных коммуникаций и корпоративной культуры для устранения преимуществ имеющихся и потенциальных конкурентов (W 6, W 7, Т 4, Т 5) 43

Матрица расширенного SWОT-анализа Возможности: Угрозы: 1. 2. 3. . Сильные стороны: 1. 2. 3. . Поле «СИВ» Поле «СИУ» Поле «Сл. ИВ» Поле «СЛУ» Слабые стороны: 1. 2. 3. . 44

Конец презентации *** 45