Эволюция систем управления качеством Модель управления качеством А

Эволюция систем управления качеством Модель управления качеством А. Фейгенбаума Развитие систем управления качеством включает несколько этапов. Первый этап – акцент на техническом контроле конечного продукта. С. Кольт – идея стандартного качества. Г. Форд – создал независимую службу контроля. Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер – научная, классическая школы менеджмента, системный подход. Итог первого этапа развития систем управления качеством может характеризоваться моделью Фейгенбаума. 17 Пятый уровень 13 14 10 6 1 15 11 7 2 16 12 8 3 Четвертый уровень Третий уровень 9 4 Рис. 4. 1 Модель Фейгенбаума Второй уровень 5 Первый уровень

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. Первый уровень (подготовка к проектированию) выбор методов контроля качества оценка качества продукции различных поставщиков разработка планов приема материалов и оборудования контроль измерительных приборов предварительная оптимизация на качество Второй уровень (проектирование системы обеспечения качества) планирование системы обеспечения качества испытание прототипов изделий, определение уровня их надежности оценка эффективности различных методов контроля анализ стоимости затрат на обеспечение качества Третий уровень (этап активизации системы) разработка технологии контроля качества обратная связь и контроль качества разработка системы информации о качестве продукции Четвертый уровень (этап реализации системы по стадиям) контроль новых проектов входной контроль материалов и комплектующих проектов контроль качества производственных процессов анализ и улучшение производственных процессов Пятый уровень (конечный) комплексный контроль качества Как видно из рассмотренной модели, ее итогом на первом этапе явился тотальный контроль качества.

Основу концепции обеспечения качества первого этапа можно сформулировать так: • потребитель должен получать только годные изделия; • основные усилия должны быть направлены на итоговый контроль качества. Проблема «Стоимость – эффективность» в управлении качеством Воплощение в жизнь этой концепции привело к резкому возрастанию затрат на контроль качества (в высокотехнологичных отраслях численность контролеров составила 30 – 40% от численности производственных рабочих), т. е. в рамках этой концепции повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение. Иначе говоря, цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий вступили в противоречие (смотри рисунок). Издержки И 1 Качеств о Спрос С 1 К 1 Качеств о Противоречие «Стоимость (издержки) – эффективность (спрос)»

Модель системы управления качеством Эттингера - Ситтига годов 20 -го века начались попытки если не С 20 -х разрешить, то хотя бы ослабить указанное противоречие первого этапа. В мае 1924 г. сотрудник фирмы «Вестерн Электрик» (США) доктор Шухарт предложил контрольные карты и соответствующие статистические методы, которые позволили сосредоточить усилия не на конечном контроле качества, а на контроле техпроцессов. В это же время росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный процент выхода годных изделий, который определяется всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления. Учитывая это обстоятельство, а также усиление конкуренции ведущие предприятия в 50 -х годах начали применять концепцию непрерывного управления качеством. Итог второго этапа развития систем качества может характеризоваться моделью Эттингера – Ситтига, которая графически изображается кругом, разделенным на восемь секторов. В восьми секторах указаны специальные функции управления предприятием (изучение спроса, формулирование целей, конструирование изделий, планирование производственных процессов, производство, распределение, послепродажное обслуживание потребителей, эксплуатация изделий). 8 1 7 2 6 3 5 4 Модель Эттингера - Ситтига

Модель системы управления качеством Д. Джурана. Дальнейшее развитие модели систем управления качеством продукции получили в трудах американского специалиста Д. Джурана. Его модель представляет собой восходящую спираль, а не замкнутый треугольник или круг. Такая спираль отображает непрерывное формирование и улучшение качества продукции. Модель Джурана включает в себя четырнадцать этапов: • обследование рынка; • составление проектных заданий; • проектно-конструкторские работы; • разработка ТУ на производственные процессы; • разработка техпроцессов и подготовка производства; • приобретение сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента и установление связи с поставщиками; • изготовление инструмента, приспособлений, КИП и А; • производство изделий; • технический контроль в процессе производства; • технический контроль готовых изделий; • испытание изделий; • сбыт; • техобслуживание в процессе использования; • обследование рынка. 1 4 1 3 1 2 1 1 1 2 1 0 3 9 4 8 5 7 6 Модель Д. Джурана

10 составляющих повышение качества Д. Джураном были сформулированы 10 составляющих повышения качества: • Формирование осознанной потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества. • Установление целей для постоянного совершенствования деятельности. • Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов. • Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации. • Выполнение проектов для решения проблем. • Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах. • Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества. • Информирование о результатах. • Регистрация достижений. • Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, системы и процессы, постоянно функционирующие в организации. Многие из перечисленных выше принципов легли в основу современной концепции управления качеством TQM (Total gualiti management).

14 принципов совершенствования качества Э. Деминга В 30 -е годы в менеджменте возникла «школа человеческих отношений» , которая немедленно была воплощена и в управление качеством. Эдвардс Деминг предложил для менеджеров следующие 14 принципов совершенствования качества: • Соблюдайте постоянство целей. • Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем. • Откажитесь от повсеместного контроля. • Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков. • Постоянно совершенствуете систему производства и обслуживания. • Практикуйте в организации наставничество и обучение. • Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным. • Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто. • Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками организации. • Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих. • Откажитесь от количественных оценок работы. • Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках. • Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования сотрудников. • Добейтесь приверженности руководства организации приверженности идее качества.

Роль японских «кружков качества» в повышении качества продукции Кружки качества добровольные объединения работников организации различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Кружки действуют на основе следующих принципов: • Добровольности участия; • Регулярности собраний; • Конкретности решаемых проблем; • Выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения. Кружки качества обеспечили: • Проведение причинно-следственного анализа • Укрепление связей между сотрудниками фирмы • Выявление мероприятий по сокращению затрат • Самообучение членов кружка О популярности кружков качества говорят следующие данные: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г. , к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.

Система предложений. Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесения ими предложений по усовершенствованию. В наиболее успешных японских компаниях большинство всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например через системы предложений. Примером может служить компания Toyota, которая в начале 1950 -х годов организовала систему предложений среди своих сотрудников. Первое время система не работала как следует, но в 1970 -80 -е годы система предложений стала очень продуктивной: если в 1951 году (год начала действия этой системы) было подано 789 предложений, число вовлеченных сотрудников составило 8 %, а число использованных предложений 23 %, то в 1986 году эти показатели приняли следующие значения: 2 648 710, 95 %, 96 %. Основными причинами эффективности этой системы в компании Toyota являются следующие. 1. Каждое предложение получает ответ в течение 2 часов. 2. Лучшие предложения награждаются медалью, деньгами или приемом в «Клуб хороших идей» , каждое предложение оплачивается. 3. Управленческий персонал очень серьезно относится ко всем предложениям, и подавляющее большинство из них в той или иной форме используется. Подсчитали, что в 1986 году японские компании получили около 40 млн предложений от своих работников, в то время как работники компаний США представили на рассмотрение лишь около 1 млн предложений по усовершенствованию.

«Семь инструментов» японского управления качеством Сегодня всем хорошо известны «семь инструментов» японского управления качеством: • Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы; • Использование статистических методов контроля качества; • Создание системы мотивации; • Поощрение обучения, повышения квалификации; • Организация кружков качества; • Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы; • Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу. Японская программа повышения качества «пять нулей» Японская система управления качеством ориентирована на профилактику, предотвращение брака. Большую популярность на японских предприятиях завоевала программа «пяти нулей» , суть которой сводится к тому, что работник не должен делать. • Принимать дефектную продукцию с предыдущей операции; • Создавать условия для появления брака; • Передавать дефектную продукцию на следующую операцию; • Вносить изменения в технологию; • Повторять ошибки.

Японская модель иерархии качества Японская система управления качеством четырехуровневую иерархию качества. установила Соответствие предполагаемым потребностям Соответствие требованиям рынка Удовлетворение требованиям эксплуатации Удовлетворение требованиям стандарта Японская модель иерархии качества После 1970 г. японский опыт изучается во всем мире. Однако необходимо при этом учитывать национальные особенности и традиции японцев.

Модель системы управления качеством «Петля качества» . ИСО 9000. Положительный опыт ведущих стран мира по управлению качеством нашел отражение в международных стандартах ИСО серии 9000, устанавливающих требования к системам качества, разработанные Международной организацией по стандартизации ИСО Принципы менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО 9000 Принцип 1 – ориентация на потребителя. Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать настоящие и будущие потребности потребителя, выполнять требования потребителя и стремиться превзойти ожидания потребителя. Принцип 2 – лидерство руководителя. Лидеры устанавливают единство целей и руководства в организации. Они создают и поддерживают среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации. Принцип 3 – вовлечение работников. Персонал на всех уровнях составляет основу организации, и его полное вовлечение позволяет использовать его способности на благо организации. Принцип 4 – процессный подход. Желаемый результат достигается более эффективно, когда соответствующими ресурсами и видами деятельности управляют как процессами. Принцип 5 – системный подход к менеджменту. Определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов улучшает результативность и эффективность организации. учетом планирования качества каждой составной части системы. Принцип 6 – постоянное улучшение. Неизменной целью организации должно стать постоянное улучшение Принцип 7 – принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Принцип 8 – взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности.

На рисунке приведена «петля качества» продукции (ИСО 9004 -1). Наличие в «петле качества» заключительного этапа утилизации отражает возрастающее значение защиты окружающей среды от продуктов жизнедеятельности человека. 1. Маркетинг, поиск и изучение рынка 11. Утилизация 2. Проектирование продукта 10. Техническая помощь в обслуживании 3. Материальнотехническое снабжение 9. Монтаж 4. Подготовка производства 8. Реализация 5. Производство 7. Упаковка и хранение 6. Контроль, испытания Модель системы «Петля качества»

Система TQM. Цели, принципы и функции системы Принятая аббревиатура термина – TQM (Total Quality Management). Всеобщее управление качеством – это подход к управлению организацией, нацеленный на качество, который основывается на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направлен на достижение как долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя, так и выгоды для членов организации и общества. TQM преследует следующие цели: • ориентация организации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей; • возведение качества в ранг цели предпринимательства; • оптимальное использование всех ресурсов организации.

Основные принципы TQM: Важнейшим из принципов TQM является активное, сознательное, творческое участие всего персонала организации в улучшении качества. «Если управление не готово дать служащим самим контролировать свою деятельность, свободу принимать важные решения и нести за них ответственность – навсегда, положите эту идею (TQM) обратно на полку. Участие служащих – это дело долговременное, предполагающее новый подход к работе, фундаментальное преобразование корпоративной культуры. Обученные, наделенные полномочиями, получившие признание за свои достижения служащие смотрят на свою работу и на свои компании под другим углом. Они больше не тянут время, не делают, что им скажут, и не считают минуты до наступления выходных. Они «владеют» компанией, в том смысле, что чувствуют личную ответственность за ее работу» Принцип целенаправленности определяет необходимость иметь четкую цель в области качества. Принцип системности определяет системный подход к обеспечению качества. Принцип комплексности в управлении качеством имеет особое значение, поскольку сегодня решить проблему обеспечения качества можно лишь, уделяя внимание всем аспектам, от которых оно зависит. Принцип непрерывности управления качеством на предприятии означает постоянный и непрекращающийся процесс в виде спирали. Только принцип непрерывного совершенствования позволяет фирме отстаивать на рынках сбыта свои позиции в борьбе с конкурентами.

Концепция Шесть сигм — статистическая концепция, на основе которой процесс измеряется в параметрах брака: при высшем уровне в шесть сигм число дефектов составляет 3, 4 на миллион возможных. Основная идея управления на основе метода «Шесть сигм» заключается в том, что если возможно измерять число дефектов в процессе, то возможно и определять способы, позволяющие их устранить, а значит, выйти на уровень качества с практически нулевым браком. Если изложить сущность метода «Шесть сигм» предельно кратко, то его можно трактовать следующим образом. Шесть сигм это: • статистическая основа для измерений: 3, 4 дефекта на миллион возможных; • философия и цель: быть настолько совершенным, насколько это практически возможно; • методология; • символ качества. Статистические методы имеют ряд преимуществ перед другими методами: 1. Являются профилактическими. 2. Позволяют во многих случаях обоснованно перейти к выборочному контролю и тем самым снизить трудоемкость контрольных операций. 3. Создают условия для наглядного изображения динамики изменения качества продукции и настроенности процесса производства, что позволяет своевременно принимать меры к предупреждению брака не только контролерам, но и работникам цеха – рабочим, бригадирам, технологам, наладчикам, мастерам.

Роль системы управления качеством в «Тощем производстве» . При синхронных с производством поставках все 100% деталей, поступающих на конвейер, должны быть высокого качества. Входной контроль качества затрудняет потоки, не возможны возврат и замена дефектных деталей и материалов. Поэтому функция контроля качества передается поставщику, но стандарты определяются потребителем. Часто применяется «аудит качество» : специалисты по качеству фирмы-заказчика время от времени осуществляют контроль качества у поставщика. Информационный поток Доставка на сборку «Точно в срок» Сборка продукции Доставка на склад «Система кан-бан» Материальный поток Концепция «Тощее производство» Некоторые фирмы – конечные производители привлекают своих поставщиков к процессу планирования выпуска новой продукции – своеобразная превентивная мера по обеспечению качества. По ходу производства детали последовательно подвергаются автоматизированному, осуществляемому с помощью компьютеров контролю. Производственные рабочие сами контролируют результаты своего труда и передают дальше лишь качественные изделия ( «обеспечение качества через самоконтроль» ). Это позволяет отказаться от специального контроля качества на выходе продукции ( «экономия персонала и времени» ). Брак может быть сразу выявлен и по возможности исправлен. Проблема решается также путем создания «кружков качества» . Под постоянным контролем находятся износ оборудования, отклонения в качестве производственных материалов, организация рабочего места и т. д. ( «обеспечение качества через контроль процессов» ).

Подход «Шесть сигм в повышении качества продукции. Для нормального распределения, представленного на рисунке связь между заданным диапазоном отклонения, параметром и частотой попадания или непопадания в заданный диапазон приведена в таблице. Р (П) - 3σ - 2σ - σ П 0 σ 2σ П 3σ Таблица Нормальное распределение параметра П Заданный диапазон µ±σ µ ± 2σ µ ± 3σ µ ± 4σ Частота попадания параметра П в диапазон, % 68, 26 95, 44 99, 73 99, 994 Частота попадания параметра П за пределы диапазона, % 31, 74 4, 56 0, 27 0, 0006 В ней величина µ = П 0 является среднеарифметическим значением параметра процесса, а σ – среднее квадратичное отклонение

Пример. Предположим, что вы возглавляете бизнес по доставке пиццы в соседние офисы. Вы делаете очень хорошую пиццу и у вас много потребителей. Согласно контракту с вашими потребителями, свежая и горячая пицца будет доставляться между 11. 45 и 12. 15. Это позволяет клиентам вовремя получать свои заказы для ланча (таково их «требование» ). Вы также договорились, что если пицца привозится до 11. 45 или после 12. 15 ( «дефект» ), то вы делаете 50%-ную скидку на следующий заказ. Поскольку вы и остальной персонал фирмы получаете за своевременную доставку пиццы премию, вы все очень заинтересованы доставлять ее в течение данного получасового «окна» (как того хотят клиенты). Вот какую роль в качестве показателя этого простого процесса может играть величина «сигма» . Если вы доставляете вовремя только примерно 68% вашей пиццы, ваш процесс находится лишь па уровне двух сигм. Если вы доставляете вовремя 93%, что уже неплохо, вы работаете только на уровне качества трех сигм. Если вы доставляете в срок 99, 4% всей пиццы, вы работаете на уровне четырех сигм. Чтобы работать на уровне шести сигм, вы должны доставлять пиццу вовремя в 99, 9997% случаях. Это практически идеально. Фактически, из каждого миллиона изготовленных пицц, только три или четыре доходят до потребителя с опозданием. General Electric сообщила, что в 1999 году oнa получила дополнительный доход за счет применения концепции «шесть сигм» , превышающий два миллиарда долларов!

Параметр «сигма» был разработан, чтобы помочь: 1. Сфокусировать показатели деятельности на потребителях, которые платят деньги. Многие обычно используемые компаниями показатели, например рабочее время, затраты, объем продаж, не имеют отношения к тому, чем действительно озабочен покупатель. 2. Создать единый метод для измерения и сравнения различных процессов. Используя шкалу сигм, мы можем оценивать и сравнивать производительность совершенно разных процессов — скажем, выпечки и доставки пиццы. Чтобы научиться подсчитывать уровень сигм или понимать его значение, нужно в первую очередь разобраться, чего ожидают ваши потребители. На языке шести сигм требования и ожидания потребителя называются (и считаются) критичными для качества. Шесть сигм — ЭТО: 1. Статистический показатель качества процесса или продукта. 2. Цель в области совершенствования деятельности, которая стремится к совершенству. 3. Система менеджмента, направленная на достижение устойчивого лидерства в бизнесе и на производство товаров мирового уровня качества. 3 вариант 2 вариант 1 вариант

Статистическое регулирование качества процесса Статистический приемочный контроль изделий используется как выборочный метод приемке больших партий продукции, сырья, материалов, полуфабрикатов. Статистические методы имеют ряд преимуществ перед другими методами: 1. Являются профилактическими. 2. Снижают трудоемкость контрольных операций. 3. Позволяет своевременно принимать меры к предупреждению брака. Статистическое регулирование качества результата процесса обеспечивается путем воздействия непосредственно на процесс. Заданные требования могут быть отражены в технической документации на процесс. Требования к диапазону допустимых значений результирующего параметра процесса назовем требованием к процессу и обозначим данный диапазон буквой Т. На рисунке представлена базовая концепция. Введем характеристику, определяющую возможности процесса и его статического регулирования. Назовем ее индексом возможностей процесса, который определяется по формуле: Т Iв = ----, В где Iв - индекс возможности процесса; Т – требования к процессу; В – возможности процесса.

Нижняя граница распределения Верхняя граница распределения Рн Рв Верхняя граница допуска Нижняя граница допуска В Т Базовая концепция. Процесс возможен. Как следует из рисунка, Iв > 1 процесс возможен. Далее представлены ситуации, когда процесс на грани возможного (при Iв = 1) и когда процесс невозможен ( при Iв < 1).

Т В Процесс невозможен В = Т Процесс на грани возможного. Очевидно, чем больше величина индекса возможности процесса, тем выше уровень его качества и более эффективно статистическое регулирование такого процесса.

Контрольные карты У. Шухарта В процессе статистического регулирования технологического процесса периодически проверяют небольшое количество изготовляемой продукции на конкретной операции, рассчитывают статистический параметр качества и сопоставляют его с номинальным значением, что дает возможность своевременно сигнализировать об отклонении и тем самым предупреждать возникновение дефектов и брака, обеспечивая заданный уровень качества продукции. Для реализации процесса статистического регулирования по одному показателю качества используют контрольные карты Шухарта. В верхней части карты отмечаются точками значения средних арифметических показателей качества х. Здесь нанесены четыре границы: две внешние, ограничивающие поле допуска – Тв (верхний технический допуск) и Тн (нижний технический допуск), за пределами которых находится зона брака, и две внутренние – Рв (верхний предупредительный допуск) и Рн (нижний предупредительный допуск), между которыми находится номинальный размер контролируемого параметра Рном. Предупредительные границы Рв и Рн устанавливаются таким образом, чтобы выход тех или иных значений за предел этих границ под влиянием погрешностей, нарушающих нормальный ход процесса, еще не означал появления брака, а лишь сигнализировал о возможности его возникновения, если эти погрешности не будут немедленно устранены. Технологический процесс протекает удовлетворительно, если средние арифметические значения х выборок не выходят за границы регулирования Рв и Рн, а размахи R не выходят за свою границу Тв. R. В этом случае вся партия, произведенная между текущей выборкой и предыдущей выборкой, считается годной и убирается с рабочего места. Если же в выборке обнаружен брак или статистический анализ показывает на возможность его появления при данном состоянии технологического процесса, вся накопившаяся у станка за последний период времени продукция подлежит разбраковке, а станок останавливается для переналадки.