Скачать презентацию Эволюция сферы человеческих ресурсов ЧР в глобальных масштабах Скачать презентацию Эволюция сферы человеческих ресурсов ЧР в глобальных масштабах

Тема 1. Концепция МУЧР.ppt

  • Количество слайдов: 68

Эволюция сферы человеческих ресурсов (ЧР) в глобальных масштабах Ключевая роль ЧР укрепление конкурентоспособности фирмы. Эволюция сферы человеческих ресурсов (ЧР) в глобальных масштабах Ключевая роль ЧР укрепление конкурентоспособности фирмы. Основные тенденции развитие мировой экономики процессы её глобализации и интернационализации. Тенденции к образованию союзов и сетей, потребность в большей гибкости рабочей силы, сложные задачи управления знаниями и интеллектуальным капиталом на глобальной основе привели к преобразованию организаций.

Интернационализация: понятие Интернационализация означает каждую из форм предпринимательской деятельности, переходящей национальные границы. Охватывая все Интернационализация: понятие Интернационализация означает каждую из форм предпринимательской деятельности, переходящей национальные границы. Охватывая все формы и фазы (косвенный экспорт, прямые продажи за границу, интеграция с иностранным рынком, транснациональное развитие) зарубежной деятельности, интернационализация предприятия является предпосылкой улучшения его долгосрочных перспектив на получение прибыли.

Цели интернационализации: 1) сбыт товарной массы за границу; 2) достижение прогресса в производительности за Цели интернационализации: 1) сбыт товарной массы за границу; 2) достижение прогресса в производительности за счет новых, отсутствующих на внутреннем рынке технологий; 3) доступ к научно техническим ноу хау; 4) вход на новые рынки и использование ресурсов, которыми национальный рынок не располагает.

Эволюция сферы человеческих ресурсов (ЧР) в глобальных масштабах CEO General Electric Джек Вэлш: «организации Эволюция сферы человеческих ресурсов (ЧР) в глобальных масштабах CEO General Electric Джек Вэлш: «организации либо должны глобализовать свою деятельность, либо они прекратят свое существование» . «Управление ЧР в международных масштабах быстро становится для менеджеров проблемой межконтинентального масштаба. Вам не только потребуется хорошо знать сферу ЧР, но потребуется буквально «мир знаний» . [1] Jennifer J. Laabs, ‘Must Have Global HR Competencies’, Worforce 44 (March 1999): 30.

Эволюция сферы человеческих ресурсов (ЧР) в глобальных масштабах Сегодня любые решение и инициативы, связанные Эволюция сферы человеческих ресурсов (ЧР) в глобальных масштабах Сегодня любые решение и инициативы, связанные с ЧР, должны основываться на максимальном увеличении производительности с целью максимизировать выгоды. ЧР решающий фактор в вопросе достижения конкурентоспособности во всемирных масштабах» . [1] Elizabeth Connor, ‘Will Our Human Resources Measure Up? ’ HRFocus 72 (October 1995): 22.

 Независимо от природы глобальной компании или практики УЧР на местах, основной целью всех Независимо от природы глобальной компании или практики УЧР на местах, основной целью всех международных корпораций является прибыльность, которая напрямую связана с производительностью. Ключом к успеху и прибыльности является эффективная в отношении затрат производительность, а ключом к обеспечению эффективной в отношении затрат производительности является эффективное управление человеческими ресурсами.

Основные понятия МУЧР n Многонациональная корпорация (МНК) представляет собой компанию, осуществляющую широкие международные операции Основные понятия МУЧР n Многонациональная корпорация (МНК) представляет собой компанию, осуществляющую широкие международные операции в более чем одной иностранной стране. n Государственные МНК – это корпорации, занимающие некоммерческой деятельностью, охватывающей весь земной шар. Примерами таких организаций являются Организация Объединенных наций, Международный Красный крест, Международная амнистия, Всемирный Фонд дикой природы.

Основные понятия МУЧР n Глобальная корпорация (ГК) имеет в ряде стран филиалы, которые объединены Основные понятия МУЧР n Глобальная корпорация (ГК) имеет в ряде стран филиалы, которые объединены таким образом, что они действуют по всему миру как одна организация. n В отличие от многонациональной корпорации, которая работает в ряде стран и приспосабливает к каждой из них свои товары и услуги, глобальные корпорации действуют так, как если бы весь мир был одним целым.

Основные понятия МУЧР Международное управление человеческими ресурсами (МУЧР) - процесс найма на работу и Основные понятия МУЧР Международное управление человеческими ресурсами (МУЧР) - процесс найма на работу и повышения квалификации сотрудников организаций, которые работают не только в своей стране, но и в других странах или в глобальном масштабе. Это означает, что для того чтобы сформировать и осуществить стратегию, политику и практические меры по обеспечению ресурсами, повышению квалификации, управлению карьерой и оплатой труда, применимые к транснациональной рабочей силе, необходимо пересекать национальные границы.

ПОСТРОЕНИЕ ПОДСИСТЕМ УЧР В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИЕЙ Организационная подсистема Подсистема подбора персонала Корпоративная ПОСТРОЕНИЕ ПОДСИСТЕМ УЧР В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИЕЙ Организационная подсистема Подсистема подбора персонала Корпоративная культура Подсистема принятия решений Подсистема ориентации персонала Коммуникационная подсистема Подсистема оценки и контроля Подсистема стимулирования персонала Формирование международного коллектива

Основные понятия МУЧР n Управление человеческими ресурсами в глобальных масштабах (ГУЧР) – это использование Основные понятия МУЧР n Управление человеческими ресурсами в глобальных масштабах (ГУЧР) – это использование человеческих ресурсов во всем мире для достижения целей организации независимо от географических границ. n Глобальные менеджеры, занятые УЧР, эволюционируют и работают, используя интегрированную глобальную систему УЧР, которая сходна с том, что существует в родной стране. Palgrave Macmillan, December 2009

Основные причины более высоких требований к осуществлению международного УЧР 1. Сложности руководства смешанной рабочей Основные причины более высоких требований к осуществлению международного УЧР 1. Сложности руководства смешанной рабочей силой; 2. Необходимость управления разнообразием, т. е. различиями между культурами, социальными системами и требованиями законодательств; 3. Управлении коммуникациями; 4. Необходимость привлечения человеческих ресурсов более высокого уровня, чтобы заниматься гораздо более сложными проблемами в глобальном масштабе.

На выделение особенностей международного УЧР влияют: n n n n культурные и экономические факторы; На выделение особенностей международного УЧР влияют: n n n n культурные и экономические факторы; стиль и практика управления; различия рынков труда и трудовых затрат; проблемы перемещения рабочей силы; факторы отношений в промышленности; национальная ориентация; факторы контроля. Международное УЧР отличается более значительным влиянием факторов внешней среды, большей разнородностью функций управления и дифференцированным подходом к подготовке управленческого персонала.

ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО УЧР 1. Космополитичность персонала; 2. Культура – необходимость учитывать существенные различия культур; ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО УЧР 1. Космополитичность персонала; 2. Культура – необходимость учитывать существенные различия культур; 3. Вознаграждение – необходимость учитывать специальные требования при определении оплаты труда и дополнительных льгот для экспатриантов и граждан страны, в которой компания функционирует;

ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО УЧР 4. Коммуникации – необходимость поддержания хорошего уровня коммуникаций между всеми сторонами ОСОБЕННОСТИ МЕЖДУНАРОДНОГО УЧР 4. Коммуникации – необходимость поддержания хорошего уровня коммуникаций между всеми сторонами и по всему миру; 5. Консультации – большая потребность в импорте специальных знаний для того, чтобы справляться с местными управленческими проблемами; 6. Компетентность – необходимость постоянного обучения и развития персонала, который должен работать, преодолевая политические, культурные и организационные границы; 7. Координация – создание новых формальных и неформальных методов для достижения более тесного сотрудничества между различными частями международной компании.

КОНТЕКСТ МЕЖДУНАРОДНОГО УЧР Факторы окружающей среды, оказывающие влияние на международное УЧР: n форма организации; КОНТЕКСТ МЕЖДУНАРОДНОГО УЧР Факторы окружающей среды, оказывающие влияние на международное УЧР: n форма организации; n степень конвергенции или дивергенции в политике ЧР в разных странах; n различия между странами, в особенности культурные.

КОНВЕРГЕНЦИЯ ИЛИ ДИВЕРГЕНЦИЯ? Вопрос, с которым сталкиваются все международные компании, – это степень, в КОНВЕРГЕНЦИЯ ИЛИ ДИВЕРГЕНЦИЯ? Вопрос, с которым сталкиваются все международные компании, – это степень, в которой их политика должна «совпадать» по всему миру (т. е. быть в основном одинаковой во всех местах) или «расходиться» (т. е. отличаться, в зависимости от местных требований). У управленческих традиций родительской компании существует естественная тенденция формировать характер ключевых решений, но есть веские доводы в пользу предоставления максимальной автономии на местах, это станет гарантией того, что местные требования будут полностью учтены.

 В Европе наблюдается некоторая конвергенция в отношении общего направления развития (дирекционная конвергенция) – В Европе наблюдается некоторая конвергенция в отношении общего направления развития (дирекционная конвергенция) – сокращение размеров подразделений ЧР, усиление обучения и развития и увеличение объема предоставляемой информации о стратегии и финансах.

 Фирмам сегодня надо уметь действовать в мировом масштабе так, как будто мир представляет Фирмам сегодня надо уметь действовать в мировом масштабе так, как будто мир представляет собой один большой рынок, и вместе с тем работать в местных условиях так, как будто мир – это большое количество отдельных и слабо связанных между собой рынков[1]. [1] Schuller, R S, Dowling, P J and De Cieri, H (1993) An integrative framework of strategic international human resource management, International Journal of Human Resource Management, December, pp 717 764

Достижение баланса международной согласованностью и местной автономией Основная проблема многонациональных компаний – это необходимость Достижение баланса международной согласованностью и местной автономией Основная проблема многонациональных компаний – это необходимость решать задачи глобальной эффективности и многонациональной гибкости – «способность организации справляться с рисками и использовать возможности, возникающие вследствие многообразия и изменчивости глобальной среды» . Дилемма, с которой сталкиваются все многонациональные корпорации, состоит в достижении баланса международной согласованностью и местной автономией.

Культурные различия породили девиз «Мыслить глобально, а действовать локально» . «Для успеха многонационального предприятия Культурные различия породили девиз «Мыслить глобально, а действовать локально» . «Для успеха многонационального предприятия чрезвычайно важно достичь равновесия между потребностью в координации и контроле, с одной стороны, и в автономии – с другой, и поддерживать необходимый баланс» .

Факторы, оказывающие влияние на выбор кадровой политики в МНК и ТНК n n n Факторы, оказывающие влияние на выбор кадровой политики в МНК и ТНК n n n n месторасположение фирмы и её филиалов; базовая культура; отрасль; размер компании; организационная форма; конкурентная стратегия; характер операций на рынке; политика, правила и процедуры международной фирмы.

Подходы при формировании кадровой политики и корпоративной культуры в международной среде n доминирующий стиль Подходы при формировании кадровой политики и корпоративной культуры в международной среде n доминирующий стиль штаб-квартиры переносится на филиалы; n приспособление к условиям страны пребывания; n синтез различных управленческих и культурных аспектов деятельности штаб-квартиры и филиалов; n универсализм, т. е. установление некого нейтрального стиля, принимаемого разными культурами; n комбинированный подход как сочетание всех перечисленных выше подходов.

В международном УЧР в настоящее время существует три главных проблемы, с которыми сталкиваются все В международном УЧР в настоящее время существует три главных проблемы, с которыми сталкиваются все глобальные компании: 1. Отбор работников для зарубежных операций; 2. Ориентация и обучение персонала; 3. Разработка эффективной системы компенсирования затрат труда.

Отбор работников для зарубежных операций КЛАССИФИКАЦИИ СЛУЖАЩИХ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ: 1. 2. Граждане страны размещения Отбор работников для зарубежных операций КЛАССИФИКАЦИИ СЛУЖАЩИХ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ: 1. 2. Граждане страны размещения [1]; Экспатрианты (иностранцы). þ Граждане страны размещения (условно их называют «местными жителями» или «местными служащими» ) – это служащие, заключившие с корпорацией контракт о найме в своей родной стране и там же работающие. [1] Страна размещения филиала, дочернего предприятия корпорации; страна основного размещения – это местонахождение штаб квартиры, главного офиса компании.

 Управление экспатриантами – это основной фактор, определяющий успех или провал международного бизнеса. М. Управление экспатриантами – это основной фактор, определяющий успех или провал международного бизнеса. М. Армстронг

КЛАССИФИКАЦИИ СЛУЖАЩИХ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ: Экспатрианты – это служащие, переведенные работодателем (корпорацией) в другую страну КЛАССИФИКАЦИИ СЛУЖАЩИХ МНОГОНАЦИОНАЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ: Экспатрианты – это служащие, переведенные работодателем (корпорацией) в другую страну (по обоюдному соглашению) для временной работы (обычно на 1 – 5 лет). Экспатрианты подразделяются на три основных типа: n «штабквартирные» экспатрианты (или просто экспатрианты) – это граждане страны основного размещения компании, переведенные на работу в другую страну; n инпатрианты – служащие, переведенные, наоборот, из другой страны в страну основного размещения; n граждане третьих страны (ГТС) – это специалисты из посторонней компании (резидента «третьей страны» ), временно арендованные данной компанией для работы не в стране основного размещения, но географически близкой и культурно сходной с их родной страной. Иначе говоря, родная и принимающая страна для экспатриантов-ГТС входят в один географико-культурный регион.

Пять ключевых компонентов успешной политики управления экспатриантами: Е –“Excess Cost / Excess Value” – Пять ключевых компонентов успешной политики управления экспатриантами: Е –“Excess Cost / Excess Value” – один из важнейших инструментов эффективной политики управления экспатриантами, обозначающий соотношение «дополнительные издержки / дополнительная прибыль» EXPAT-подход также предполагает получение менеджерами компании периодических отчетов по соотношению прибыли и издержек от трудовой деятельности экспатриантов; Х – “X Marks the Spot”. Х - это условное обозначение культурного "разрыва"; Х-составляющая означает учет культурных, социально-экономических условий принимающей страны при формировании политики вознаграждения. Анализ, проведенный исследовательской группой Национального совета США по внешней торговле, выявил, что политика вознаграждения экспатриантов является наиболее эффективной в том случае, если ориентируется на «местные» социально-экономические условия;

Пять ключевых компонентов успешной политики управления экспатриантами: P – “Participative Process”. Этот принцип означает Пять ключевых компонентов успешной политики управления экспатриантами: P – “Participative Process”. Этот принцип означает более полное участие всех «действующих лиц» международного трудового соглашения – экспатриантов, их семей, менеджмента (на уровне главного офиса компании и местного подразделения), HR-специалистов – в составлении условий контракта (международного трудового соглашения); A – “Attractive Deal”. Данный принцип отражает привлечение (в результате подписания международного трудового соглашения), удержание и мотивацию наиболее талантливых экспатриантов; T – “Totality of the Approach”. Реализация данного принципа направлена на сочетание в ходе международной бизнеспоездки как корпоративных целей, так и личных интересов, не связанных непосредственно с трудовой деятельностью экспатриантов

Методы обеспечения персоналом МНК и ГК: 1. Этноцентризм; 2. Полицентризм; 3. Региоцентризм; 4. Геоцентризм. Методы обеспечения персоналом МНК и ГК: 1. Этноцентризм; 2. Полицентризм; 3. Региоцентризм; 4. Геоцентризм.

Методы обеспечения персоналом МНК и ГК: Этноцентризм предполагает подбор руководителей на все ключевые позиции Методы обеспечения персоналом МНК и ГК: Этноцентризм предполагает подбор руководителей на все ключевые позиции из числа своих менеджеров. Такой подход, в основном, практикуют фирмы с высокой централизацией управления. Полицентризм ориентирован на подбор менеджеров в стране пребывания из представителей национальностей этой страны, которые, по мнению топ менеджера международной фирмы, обладают лучшими знаниями местных рынков, политики своего правительства и национальных особенностей в сфере УЧР.

Методы обеспечения персоналом МНК и ГК: n Согласно подходу, который называется региоцентризм, глобальные рынки Методы обеспечения персоналом МНК и ГК: n Согласно подходу, который называется региоцентризм, глобальные рынки должны управляться регионально, и назначение на лидерские позиции должно происходить с учётом специфики региона. n. В компаниях, где управление осуществляется на глобальной основе, используется геоцентризм, при этом назначение на руководящие посты определяется исключительно квалификацией менеджера и не зависит от национальности, ожиданий и факторов внешней среды.

Персонал международных компаний по профессиональным признакам подразделяется на четыре категории: 1. Высшие руководители; 2. Персонал международных компаний по профессиональным признакам подразделяется на четыре категории: 1. Высшие руководители; 2. Функциональные специалисты; 3. Специалисты по антикризисному управлению; 4. Оперативные работники.

Процесс отбора человеческих ресурсов в многонациональных и глобальных корпорациях ЭТАПЫ ОТБОРА: • самоотбор; • Процесс отбора человеческих ресурсов в многонациональных и глобальных корпорациях ЭТАПЫ ОТБОРА: • самоотбор; • создание совокупности кандидатов; • оценку технических и др. навыков кандидатов; • принятие взаимного решения.

1. Самоотбор На этом этапе кандидаты сами принимают решение, стоит ли им стремиться к 1. Самоотбор На этом этапе кандидаты сами принимают решение, стоит ли им стремиться к зарубежным назначениям. Методы самоотбора включают SAGE (Self. Assessment for Global Endeavors) – оценку себя как кандидата на деловую поездку в другую страну.

Этапы отбора персонала в МНК и ГК 2. Стадия создания совокупности кандидатов предполагает создание Этапы отбора персонала в МНК и ГК 2. Стадия создания совокупности кандидатов предполагает создание базы данных о кандидатах, организованной в соответствии с кадровыми потребностями компании. 3. На этапе оценки кандидатов из базы данных выбираются все данные возможных претендентов и направляются в отдел командировок. После этого каждый кандидат оценивается с точки зрения технической и административной готовности к назначению. 4. На заключительном этапе выявляется приемлемый кандидат и принимается совместное решение о назначении на должность.

Критерии отбора экспатриантов n n n n n культурная приспособленность; хорошие навыки общения; техническая Критерии отбора экспатриантов n n n n n культурная приспособленность; хорошие навыки общения; техническая компетенция; профессиональный или операционный опыт; опыт работы в других странах; опыт работы в данной стране; навыки межличностного общения; знание иностранного языка; свобода принимать решения в отношении своей семьи; n представление о специфике страны или региона.

Причины неудачной работы за рубежом Удельный вес названного фактора, % Отклонение командирования супругой (супругом) Причины неудачной работы за рубежом Удельный вес названного фактора, % Отклонение командирования супругой (супругом) 71 Ущерб развитию детей 64 Разлука с родственниками и друзьями 49 Ущерб карьере 41 Перестройка привычной жизни 37 Языковые сложности 29

Составляющие успеха менеджера, командируемого за границу Критерий успешности Характеристика критерия успешности Профессиональная компетентность –Технические Составляющие успеха менеджера, командируемого за границу Критерий успешности Характеристика критерия успешности Профессиональная компетентность –Технические знания –Знание деятельности на головном предприятии и в принимающей стране –Менеджерские способности –Административные способности

Составляющие успеха менеджера, командируемого за границу Критерий успешности Характеристика критерия успешности Социальная компетентность –Толерантность Составляющие успеха менеджера, командируемого за границу Критерий успешности Характеристика критерия успешности Социальная компетентность –Толерантность по отношению к неопределенности/двусмыслен ности –Гибкость в поведении –Умение разрешать конфликты –Свобода от предубеждений –Способность к командной работе –Культурная эмпатия и низкий уровень этноцентризма –Способность к налаживанию контактов, межличностному общению

Составляющие успеха менеджера, командируемого за границу Критерий успешности Характеристика критерия успешности Предпринимательская –Способность к Составляющие успеха менеджера, командируемого за границу Критерий успешности Характеристика критерия успешности Предпринимательская –Способность к предпринимательскому и компетентность «выходящему за рамки подразделения» мышлению –Способность к совершению сделки, умению идентифицировать себя с целями предприятия и брать на себя ответственность за реализацию организационных интересов –Осознанное отношение к затратам, доходам и рискам

Составляющие успеха менеджера, командируемого за границу Критерий успешности Характеристика критерия успешности Личностная компетентность –Вера Составляющие успеха менеджера, командируемого за границу Критерий успешности Характеристика критерия успешности Личностная компетентность –Вера в миссию –Согласованность с планом построения карьеры –Желание получить зарубежный опыт работы –Интерес к специфической культуре принимающей страны –Готовность к принятию новых установок и нового образа поведения –Гибкость –Выносливость –Владение приемами снижения стресса от нахождения в другой культуре

Составляющие успеха менеджера, командируемого за границу Критерий успешности Характеристика критерия успешности Семейная ситуация –Готовность Составляющие успеха менеджера, командируемого за границу Критерий успешности Характеристика критерия успешности Семейная ситуация –Готовность супруга жить за границей –Наличие супруги/супруга, способной/способного приспособиться к жизни в другой стране и оказывать поддержку и заботу –Стабильное супружество

Составляющие успеха менеджера, командируемого за границу Критерий успешности Языковые способности Характеристика критерия успешности –Знание Составляющие успеха менеджера, командируемого за границу Критерий успешности Языковые способности Характеристика критерия успешности –Знание языка принимающей страны –Способность к невербальным коммуникациям

Глобальный менеджер должен иметь: – Способность развивать и использовать глобальные стратегические навыки; – Способность Глобальный менеджер должен иметь: – Способность развивать и использовать глобальные стратегические навыки; – Способность управлять изменениями и переменами; – Способность управлять культурными различиями; – Способность создавать гибкие организационные структуры и в них функционировать; – Способность работать в команде; – Способность общаться; – Способность учиться и передавать знания организации; – Толерантность к неопределенности; – Максимальная стрессоустойчивость; – Новые уровни способностей к творчеству и изобретательству; – Способность своевременно распознавать различные производственные и маркетинговые проблемы и приоритеты в разных местах и решать их при помощи новых структур и процессов.

Карл Мур (Karl Moore), профессор факультета менеджмента Mc. Gill University: Страны, которые поставляют сейчас Карл Мур (Karl Moore), профессор факультета менеджмента Mc. Gill University: Страны, которые поставляют сейчас на мировой рынок основную массу глобальных менеджеров: Канада, Швейцария, Бельгия, Сингапур, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия, Финляндия.

АНКЕТА НАЗНАЧЕНИЯ ЗА ГРАНИЦУ, ПРЕДНАЗНАЧЕННАЯ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СПОСОБНОСТЕЙ И ПЕРСОНАЛЬНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК ПРЕТЕНДЕНТОВ 1. 2. АНКЕТА НАЗНАЧЕНИЯ ЗА ГРАНИЦУ, ПРЕДНАЗНАЧЕННАЯ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ СПОСОБНОСТЕЙ И ПЕРСОНАЛЬНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК ПРЕТЕНДЕНТОВ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Технические и управленческие навыки; Мотивы и стремления; Социальные навыки, необходимые для эффективного взаимодействия на профессиональном и социальном уровне; Дипломатические навыки; Зрелость и стабильность. Изучается способность менеджера адекватно и рационально реагировать на различные ситуации и принимать приемлемые решения; Семейные факторы. Чаще всего рассматривается возможность членов семьи менеджера адаптироваться к условиям страны пребывания; Прочие факторы (пол, возраст и т. д. ), которые могут варьироваться в зависимости от страны назначения и специфики должности.

Особенности отбора в международном бизнесе: гендерная ассиметрия Более половины западноевропейских и японских транснациональных компаний Особенности отбора в международном бизнесе: гендерная ассиметрия Более половины западноевропейских и японских транснациональных компаний используют критерий «пол кандидата» при отборе претендентов.

Причины нежелания направлять женщин в зарубежные командировки В США не видят дополнительных преимуществ для Причины нежелания направлять женщин в зарубежные командировки В США не видят дополнительных преимуществ для компании при назначении на зарубежные посты женщин, а не мужчин, при этом приводятся следующие аргументы: n Существуют объективные культурные предрассудки и ограничения; n В группе руководства компании преобладают мужчины; n Возникают проблемы, связанные с трудоустройством мужа сотрудницы; n Негибкий подход к этому вопросу и чувство обиды со стороны вышестоящих и равностоящих сотрудников мужчин, и тем более, подчиненных; n Нехватка «групп поддержки» для работающих за рубежом женщин;

n Возникают проблемы при установлении контактов с местным мужским населением; n Беременность; n Отношение n Возникают проблемы при установлении контактов с местным мужским населением; n Беременность; n Отношение к работающим женщинам со стороны других экспатриантов; n Воинствующий феминизм, исповедуемый некоторыми американскими сотрудницами; n Неготовность со стороны женщины принять назначение на пост за рубежом. Несмотря на то, что при заграничных назначениях женщины используются очень ограниченно, исследования показали, что 93% респондентов, направивших женщин на работу за рубежом, полностью удовлетворены результатами их деятельности. Исследование также показало, что коммерческие круги Азии начинают принимать женщин в свои ряды. [1] Adler, N. J. (1987) ‘Pacific Basin Managers: a Gaigin, not a Woman’ // Human Resource Management 26 (2): 169 191.

Ориентация и обучение ЧР в МНК Ориентация персонала предполагает предоставление сотрудникам общих сведений о Ориентация и обучение ЧР в МНК Ориентация персонала предполагает предоставление сотрудникам общих сведений о работе и требованиях к нему со стороны компании, необходимых для эффективного выполнения рабочих обязанностей. При международных назначениях реалистическое предварительное введение в работу и предоставление потенциальному экспатрианту исчерпывающей информации приобретает особую важность.

Проблемы адаптации в другой стране: Экспатрианты встречают многочисленные преграды за рубежом как на своем Проблемы адаптации в другой стране: Экспатрианты встречают многочисленные преграды за рубежом как на своем рабочем месте, так и в незнакомом обществе, в котором они живут: n культурный шок, n различия в нормах, относящихся к работе, n изоляция, n тоска по родине, n различия в медицинском обслуживании, n жилищные условия, n образование, кухня, язык, обычаи, n гендерные роли, n стоимость жизни и т. д.

Проблемы адаптации в другой стране: 1. Первая группа это рабочие неурядицы: боязнь карьерных неудач, Проблемы адаптации в другой стране: 1. Первая группа это рабочие неурядицы: боязнь карьерных неудач, падение производительности труда из за непонимания местной специфики, стресс из за работы в разных часовых поясах с головным офисом, а также конфликты с местными работниками. 2. Неурядицы личного характера.

Семь правил мышления 1. Рассматривайте ситуацию без вынесения суждений. Необходимо подходить к межкультурным ситуациям Семь правил мышления 1. Рассматривайте ситуацию без вынесения суждений. Необходимо подходить к межкультурным ситуациям более творчески, чем к ситуациям монокультурным. В то же время столкновение культур представляет собой стимул для творчества. 2. Терпимо относитесь к неопределенности. Необходимо практиковать терпение. Терпение создает доверие. 3. Практикуйте изменение стиля. Необходимо соблюдать чувство меры при выборе формы поведения.

Семь правил мышления 4. Измените свое восприятие. Необходимо допускать, что другой человек по своему Семь правил мышления 4. Измените свое восприятие. Необходимо допускать, что другой человек по своему воспринимает события, ситуации или людей. 5. Переформулируйте свои вопросы. 6. Поддерживайте взаимозависимость в работе. Культурная синергия никогда не возникает, если одна культура доминирует над другой. Однако в концепции взаимозависимости имеется одна трудность: невозможно, чтобы разные культуры разделяли одинаковые значения и нюансы. 7. Сохраняйте ментальную устойчивость и поддерживайте личностный рост. Необходимо верить в то, что мы всегда можем чему то учиться и получать удовольствие от сво его путешествия, проходящего через водораздел.

Проблемы, связанные с реадаптацией экспатриантов 1. Проблемы финансового характера (из-за разницы в вознаграждении). Различные Проблемы, связанные с реадаптацией экспатриантов 1. Проблемы финансового характера (из-за разницы в вознаграждении). Различные доплаты и финансовые льготы утрачиваются по возвращении на родину. 2. Многие экспатрианты с трудом приспосабливаются к изменившимся за время их длительной командировки условиям работы в своей компании и к различным аспектам жизни в своей стране.

Подготовка персонала для работы в других странах ПОДГОТОВКА И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ЭКСПАТРИАНТА До отъезда: Подготовка персонала для работы в других странах ПОДГОТОВКА И ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ ЭКСПАТРИАНТА До отъезда: ориентация и обучение Язык Культура История Местные обычаи Условия жизни В период командировки Непрерывное повышение квалификации Углубление навыков Планирование карьеры Повышение квалификации по программа своей страны Проблемы, касающиеся конкуренции: Ориентация и обучение при репатриации Стиль жизни в своей стране Рабочие места в своей стране Работники в своей стране

Политика вознаграждения в международном бизнесе Формы стимулирования персонала в международном бизнесе: 1. 2. 3. Политика вознаграждения в международном бизнесе Формы стимулирования персонала в международном бизнесе: 1. 2. 3. 4. Основное материальное вознаграждение; Компенсации; Нематериальное стимулирование; Смешанное стимулирование.

Политика вознаграждения в международном бизнесе Основное материальное вознаграждение является базисным для любой страны и Политика вознаграждения в международном бизнесе Основное материальное вознаграждение является базисным для любой страны и условий работы и включает в себя: n оклад (жалованье или ставка заработной платы), который, как правило, варьируется от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника; n надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионные вознаграждения (для торговых работников), составляющие в сумме до 60% общих выплат); n участие в прибылях и опционы, которые используются для стимулирования в основном управленческого персонала компании.

Политика вознаграждения в международном бизнесе Компенсации рассматриваются как специфический набор инструментов стимулирования персонала в Политика вознаграждения в международном бизнесе Компенсации рассматриваются как специфический набор инструментов стимулирования персонала в международной компании и представляют главное отличие системы вознаграждения в «домашней среде» от международной. Экспатриантам компенсируют расходы, связанные с перемещениями и предоставляют различные социальные выплаты и льготы, например, по проведению более продолжительного отпуска.

Политика вознаграждения в международном бизнесе Компенсационные подходы: 1. К «домашней» шкале компенсаций прибавляются надбавки, Политика вознаграждения в международном бизнесе Компенсационные подходы: 1. К «домашней» шкале компенсаций прибавляются надбавки, дифференцированные для каждого филиала, что позволяет рассчитать заработную плату в стране пребывания штаб-квартиры; 2. Шкала компенсаций, привязанная к гражданству работников, применяется в основном для персонала из развивающихся стран и может создать напряженность среди работников; 3. Глобальная шкала компенсаций предусматривает установление равного вознаграждения за одинаковую работу независимо от гражданства. Как показывает практика, данный подход обеспечивает наилучшие результаты.

Политика вознаграждения в международном бизнесе Нематериальное стимулирование – направлено на удовлетворение потребности работников в Политика вознаграждения в международном бизнесе Нематериальное стимулирование – направлено на удовлетворение потребности работников в признании и осуществляется в форме благодарностей, поощрений, наград, досрочного продвижения и предоставления возможностей специального обучения.

Политика вознаграждения в международном бизнесе Смешанное стимулирование – основывается на сочетании материальных и нематериальных Политика вознаграждения в международном бизнесе Смешанное стимулирование – основывается на сочетании материальных и нематериальных форм и является дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Пенсионные и страховые программы, ценные подарки, отдых за счет компании оказывают существенное влияние на степень удовлетворенности, внутреннюю мотивацию и укрепление лояльности работников.

Восемь способов глобального управления человеческими ресурсами 1. Все участники должны целиком знать бизнес-план. Это Восемь способов глобального управления человеческими ресурсами 1. Все участники должны целиком знать бизнес-план. Это поможет определить, как существующая политика в сфере ЧР может быть адаптирована к выполнению глобальных целей; 2. Политика службы персонала за границей должна состоять из рядя директив, а не жестких норм, так, чтобы при отъезде персонала и их семей по всему миру сохранялась внутренняя корпоративная политика; 3. Способ глобального расчета бюджета следует разработать так, чтобы можно было оценить общую стоимость командировки за границу каждого экспатрианта; 4. Для кандидата и его или ее семьи должен быть составлен профиль личностных характеристик и профессиональных способностей, чтобы определить, будут ли они эффективным вариантом для глобальной командировки. Часто вся семья целиком, а не один только работник должны быть рассмотрены, чтобы определить это;

Восемь способов глобального управления человеческими ресурсами 5. Должны быть четко сформулированы условия и положение Восемь способов глобального управления человеческими ресурсами 5. Должны быть четко сформулированы условия и положение договора о заграничной командировке. Экспатриантам должно быть выдано как устное, так и письменное изложение условий и положений командировки, чтобы обеспечить им полное понимание как льгот, так и ответственности, сопряженной с командировкой; 6. Экспатрианты и их семьи должны быть подготовлены к переезду путем ориентации и обучения перед отъездом. Этот процесс должен включать обучение языку, культурное обучение и общую ориентацию в повседневной жизни и местных обычаях;

Восемь способов глобального управления человеческими ресурсами 7. Чтобы извлечь пользу из глобального опыта работника, Восемь способов глобального управления человеческими ресурсами 7. Чтобы извлечь пользу из глобального опыта работника, должен постоянно разрабатываться и осуществляться процесс повышения квалификации. Он будет включать в себя планирование карьеры, а также повышение квалификации в своей стране в период командирования за рубеж; 8. Возвращающиеся сотрудники и их семьи должны получить ориентирующее обучение для репатриации.