ЭВОЛЮЦИЯ МАРКЕТИНГА И РЫНОЧНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ. Лекция

ЭВОЛЮЦИЯ МАРКЕТИНГА И РЫНОЧНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ. Лекция 1.

ЭВОЛЮЦИЯ МАРКЕТИНГА КАК НАУКИ: Годы Теоретические Методы Сферы основы применения 1900 -1950 Учение о товаре, Наблюдение, анализ Производство массовых ориентация на покупки и продаж; товаров, распределение, теория расчет вероятностей; сельскохозяйственная экспорта и сбыта потребительские отрасль панели 1960 Учение о сбыте, Анализ мотивов, Потребители средств ориентация на объем исследование потребления продаж, на товар и операций, функции. Теория моделирование дистрибьюторства 1970 Научные основы Факторный и Потребители средств поведения и принятия дискриминантный производства и средств решений. Маркетинг как анализ, потребления рецепт. Ориентация на математические торговлю, сбыт и частично методы, на потребителя маркетинговые модели

ЭВОЛЮЦИЯ МАРКЕТИНГА КАК НАУКИ: 1980 -1990 Ситуационный анализ. Позиционирование, Потребители средств Учение о маркетинге как кластерный анализ, потребления, средств функции менеджмента. типология производства, сфера Теория конкурентного потребителей, услуг, бесприбыльные анализа. Стратегический экспертиза, организации маркетинг причинно- следственный анализ С 1990 г. Учение о маркетинге как Позиционирование, Потребители средств по функции и кластерный анализ, производства, средств настоящее инструментарии типология потребления, сфера время предпринимательства. потребителей, услуг, бесприбыльные Теория рыночных сетей, модели поведения организации, сфера теория коммуникаций и потребителей и государственного взаимодействия. конкурентов, предпринимательства Ориентация на бенчмаркинг, теория социальный и игр экологический эффект

ЭВОЛЮЦИЯ КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА: Годы Концепция Ведущая идея Основной Главная цель инструментарий 1860 -1920 Производственная Произвожу то, что Себестоимость, Совершенствование могу производительность производства, рост продаж, максимизация прибыли 1920 -1930 Товарная Производство Товарная политика Совершенствование качественных потребительских свойств товаров товара 1930 -1950 Сбытовая Развитие Сбытовая политика Интенсификация сбыта сбытовой сети, товаров за счет каналов сбыта коммерческих по продвижению и продаже товаров 1960 -1980 Традиционного Произвожу то, что Комплекс Удовлетворение нужд и маркетинга нужно маркетинга, потребностей целевых потребителю исследование рынков потребителя

ЭВОЛЮЦИЯ КОНЦЕПЦИИ МАРКЕТИНГА: Годы Концепция Ведущая идея Основной Главная цель инструментарий 1980 -1995 Социально- Произвожу то, что Комплекс Удовлетворение нужд этического нужно маркетинга, потребностей целевых маркетинга потребителю, с исследование рынков при условии учетом требований социальных и сбережения общества экологических человеческих, последствий от материальных, производства и энергетических и потребления других ресурсов, производимых охраны окружающей товаров и услуг среды С 1995 г. по Маркетинга Произвожу то, что Методы Удовлетворение настоящее взаимодействия удовлетворяет координации, потребностей время потребителей и интеграции и потребителей, партнеров по сетевого анализа, интересов партнеров и бизнесу комплекс государства в процессе маркетинга их коммерческого и некоммерческого взаимодействия

НЕДОСТАТКИ ТРАДИЦИОННОГО МАРКЕТИНГА: Рыночная ориентация присуща только отделу маркетинга, что мешает развитию рыночной культуры в организации. Маркетинг требует больших затрат, при этом объективные и количественные показатели оценки его эффективности отсутствуют. Предпочтение отдается не стратегическим маркетинговым инструментам (таким, как разработка новых товаров), а тактическим (рекламе и стимулированию сбыта). Отрицание сегментов, предпочитающих «дешевые товары без изысков» , что способствует развитию частных торговых марок. Построение отношений конфронтации, а не сотрудничества, с крупными розничными торговцами, поражение в войнах брендов в некоторых категориях товаров. Потеря контакта с новым типом потребителей и неспособность к построению долговременных взаимоотношений с клиентурой.

ШКОЛА ПРОМЫШЛЕННОГО МАРКЕТИНГА: Маркетинг отношений - инструмент формирования долгосрочных, доверительных и взаимовыгодных отношений с покупателями для достижения определенных целей 1. Отношения между продавцом и покупателем на бизнес рынках со временем трансформируются из транзакционного обмена в отношения сотрудничества.

ШКОЛА ПРОМЫШЛЕННОГО МАРКЕТИНГА: 2. Маркетинг отношений призван минимизировать транзакционные издержки и максимизировать ценность отношений в долгосрочном периоде. 3. Необходимым условием применения маркетинга отношений является согласованность целей контрагентов и возможность получения высокого экономического эффекта от развития отношений.

ШКОЛА ПРОМЫШЛЕННОГО МАРКЕТИНГА:

СЕТЬ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ НА РЫНКЕ. Сеть – социальная конструкция, образуемая идентифицируемыми, автономными, но взаимозависимыми субъектами. необходимость изучения людей, их субъективных оценок, организации и социальных процессов, которые связывают участников рынка и помогают им поддерживать долгосрочные взаимоотношения. Стремление сторон соединить прошлое, настоящее и будущие, принимая во внимание опыт предыдущих взаимодействий с этой же стороной и опыт, полученный в процессе установления взаимоотношений с другими субъектами.

ОСНОВНЫЕ ИДЕИ СЕТЕВОГО ПОДХОДА: Социальные отношения имеют значение в экономическом обмене и в организации экономической деятельности. Социальные отношения могут сократить трансакционные издержки через взаимное доверие сетевых партнеров. Сети не планируются. Они возникают в результате представлений и действий субъектов, образующих сеть. Субъекты рынка, образующие сеть, рассматривают ее в качестве социальной конструкции. Это означает, что мир может быть изменен посредством действий, и прогнозируемое будущее может быть непосредственной причиной сегодняшних действий.

СЕТИ В РОССИИ. «Перекресток» и «Копейка» совместно с «Дикси» и «Седьмым континентом» участвовали в закупочном союзе «Российский розничный альянс» , целью которого было добиться от поставщиков скидок, сопоставимых с «Metro Cash & Carry» . Они также потребовали от 30 поставщиков введения единых условий скидок, определяемых объемом закупок, а не «индивидуальным подходом» .

КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ РЫНОЧНОЙ ОРИЕНТАЦИИ. • понимание покупательских запросов и принципов поведения • знание «сильных и слабых сторон» и «долгосрочных возможностей и стратегий» • определение ключевых поставщиков и использование их навыков и возможностей в процессе создания • создание портфеля взаимоотношений как с покупателями, так и поставщиками; • координация работы всех подразделений и функций компании, а также интеграция маркетинговой функции • Создание «невидимого актива»

КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ РЫНОЧНОЙ ОРИЕНТАЦИИ. Стратегия, ориентированная на рынок ·Ориентация на покупателей ·Ориентация на поставщиков ·Ориентация на конкурентов ·Стратегия взаимоотношений Приобретение Интерпретация знаний Поддерживающие программы и Организационная культура процессы ·Ориентированные на рынок положения и ·Акцент на процессах продаж и ценности маркетинге ·Личностные -Работа с ключевыми покупателями характеристики -Лояльность управляющего звена • Управление взаимоотношениями - • Внутренний маркетинг Организационная структура и Реализация Оценка системы ·Согласование всех действий организации ·Межфункциональная координация и интеграция ·Внутренние коммуникации, информационные потоки и технологии

ИЗДЕРЖКИ СЛАБОЙ РЫНОЧНОЙ ОРИЕНТАЦИИ. Мониторинг внешней среды Связи между НИОКР и инновациями Процесс разработки новых товаров Конкурентное преимущество и цепочка ценности Финансовые последствия стимулирования сбыта Транзакционный маркетинг и маркетинг отношений

ОРГАНИЗАЦИОННА Я КУЛЬТУРА. Лекция 2.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: Организационная культура – динамичная модель положений, ценностей, артефактов и символов, поддерживаемая членами организации, посредством которой они конструируют и придают значение организационной реальности. Особенности: культура состоит из определенных компонентов, которые необходимо понимать скорее как схемы интерпретаций, нежели как заданные переменные. эти компоненты связаны процессами (т. е. культура динамична) культура не является унитарной концепцией.

ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: Артефакты Видимые, но часто не Видимые, слышимые, осязаемые проявления: поддающиеся модели поведения, ритуалы, физическое расшифровке окружение, стиль одежды, истории и мифы Ценности Социальные принципы, моральный кодекс, Больший уровень цели и стандарты и т. д. понимания Положения и убеждения Взаимоотношения с окружающей средой Принимающиеся как Природа реальности, времени и пространства должное Природа человеческой деятельности и самого Невидимые человека Подсознательные Природа человеческих взаимоотношений

КОМПОНЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: философия, задающая смысл существования организации и её отношение к сотрудникам и клиентам; доминирующие ценности; нормы и принципы, разделяемые сотрудниками организации; правила, по которым ведется “игра” в организации; климат, существующий в организации; поведенческие ритуалы.

ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: Интеграция Взаимодействие внутренних с внешней процессов средой Интеграция внутренних процессов: • создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; • установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; • создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; • установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; • выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что — нет.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР: Клановая – Эдхократия – внутреннее содержание новые рынки, новые (интеграция, упорядоченные направления роста действия) Основные характеристики: Сплоченность, участие, работа в Предпринимательская способность, команде креативность, приспособляемость Стиль руководителя: Наставник, советчик Предприниматель, новатор, высокая степень свободы Связь сотрудников в организации: Связь сотрудников в Лояльность, традиции, организации: межличностная сплоченность Предпринимательская способность, гибкость, принятие риска Стратегическая направленность: Стратегическая На развитие человеческих направленность: ресурсов, приверженности, морали На инновации, рост, поиск новых ресурсов

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР: Иерархия - Рациональная – правила, порядок и контроль рыночная продуктивность Основные характеристики: Порядок, правила и Конкурентоспособность, регулирование, достижение целей стандартизированность Стиль руководителя: Решительный, направленный на Координатор, администратор достижение целей Связь сотрудников в организации: организации: Правила, политика и нормы Ориентация на поставленные цели, конкуренция Стратегическая направленность: Стратегическая На стабильность, предсказуемость, направленность: ровные действия На конкурентные преимущества и рыночное превосходство

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР: Гибкость Клановая Эдхократия Рыночно Внутренний фокус ориентированная Внешний фокус Иерархия Рациональная Контроль

РЫНОЧО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ КУЛЬТУРА: Ценности рыночно-ориентированной культуры: направленность на покупателя (хорошо знать нужды и потребности покупателей и создавать наивысшую ценность для них); лояльность к компании и командная работа (Клановая), принятие риска и инновационность (Эдхократия), достижение конкурентоспособности (Рациональная), следование определенным правилам и нормам (Иерархия).

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: Первичные факторы: Точки концентрации внимания высшего руководства. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Критериальная база поощрения сотрудников. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: Вторичные факторы: Структура организации. Система передачи информации и организационные процедуры. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Формализованные положения о философии и смысле существования организации.

ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ МЕЖДУ МАРКЕТИНГОМ И ОСТАЛЬНЫМИ ФУНКЦИЯМИ: Различия в образе мышления: знания, которыми обладают специалисты разных функциональных подразделений язык, процедуры, взгляды и методы, которые они обычно используют Языковой барьер чем больше различается образ мышления в функциональных группах, тем сильнее языковые различия между ними. чем выше языковой барьер между функциональными подразделениями, тем ниже уровень сотрудничества между ними. Различие в целях чем больше отличия в образе мышления между подразделениями, тем больше отличаются их цели. чем больше отличаются цели различных функциональных групп, тем ниже уровень сотрудничества этих групп.

ОТНОШЕНИЕ К ПЕРЕМЕНАМ В РАМКАХ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: Многие сотрудники опасаются, что в результате изменения они потеряют работу или их экономическое благосостояние будет затронуто каким-либо иным образом. Новый способ работы всегда причиняет неудобство и раздражающе непривычен. Никто не хочет затруднять и усложнять жизнь. Многие изменениям сопротивляются просто из страха: мы боимся того, что не понимаем. Многие изменения могут угрожать комфортным социальным отношениям, и поэтому, несмотря на очевидное преимущество, им сопротивляются. Кто захочет отменить ставшую ненужной должность своего друга? Сотрудники часто сопротивляются изменению, потому что новые руководители или новые процедуры подготовки навязывают возмущающий их контроль.

ОТНОШЕНИЕ К ПЕРЕМЕНАМ В РАМКАХ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: Урок # 1 - Сопротивление неизбежно. Многие руководители наивно полагают, что если людям по душе перемены и они считают их хорошей идеей, то сопротивления не будет. Серьезные перемены подрывают наши представления о будущем. Это приводит к потере контроля – даже если мы считаем конкретные изменения правильными. Урок #2 - Сопротивление людей будет выражаться по-разному, в зависимости от того, как они понимают данные перемены. Главное отличие реакции людей основано на том, нравятся им перемены или нет.

УПРАВЛЕНИЕ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫМ ОТНОШЕНИЕМ К ПЕРЕМЕНАМ:

Стабильность – эта стадия предшествует объявлению о переменах и отражает существующее положение вещей. Остановка движения – первая реакция при отрицательном отношении к переменам – это шок. Перемены могут казаться настолько нереальными, что человек даже не может полностью осознать их. Отрицание – «Если я проигнорирую перемены, то их не будет» . Человек надеется, что проект перемен осуществить нереально. Злость – Эта фаза характеризуется чувством разочарования, которое часто разрастается и направляется на других служащих. Ведение переговоров – На этой стадии люди часто начинают вести переговоры, желая максимально уменьшить влияние перемен. Уныние – Увидев, что переговоры ни к чему не привели, человек часто впадает в уныние, сознавая, что перемены вполне реальны и постоянны. Положительным моментом здесь является то, что на этой стадии человек начинает принимать перемены. Изучение – Сходно с Ведением переговоров , с той разницей, что на стадии Изучения человек уже принимает перемены и пытается выяснить, как добиться успеха в новых условиях. Принятие – Завершение перемен.

ОТНОШЕНИЕ К ПЕРЕМЕНАМ В РАМКАХ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ: Урок #3 – Сопротивление может быть как открытым, так и скрытым. Куда более опасно скрытое сопротивление. Скрытым сопротивлением невозможно управлять, потому что его не видно. Урок #4 – Говорят не всегда то, что думают. Помните, что реакция на перемены возникает из страха потерять контроль.

7 ТИПИЧНЫХ РЕАКЦИЙ НА ИЗМЕНЕНИЯ: Люди будут чувствовать себя не в своей тарелке. Люди думают, в первую очередь, о том, что они потеряют. Люди будут чувствовать себя одинокими, несмотря на то, что изменения касаются всех. Люди способны воспринимать изменения в определенных количествах. У разных людей — разная готовность к изменениям. Люди будут беспокоиться о нехватке ресурсов. Если вы ослабите давление, люди вернутся к старым привычкам.

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ ADKAR:

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ ADKAR: Модель ADKAR можно использовать для: диагностики сопротивления персонала; помощи работникам в адаптации к изменениям; создания эффективного плана личностного и профессионального развития в процессе изменений; разработки плана управления персоналом в процессе изменений.

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ ADKAR:

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ ADKAR: Осознание необходимости изменений. Понимание, почему изменение необходимо, - это первый шаг к успешному изменению. На этом этапе в ходе планового общения разъясняются причины и мысли, которые стоят за необходимостью изменений. Когда этот шаг успешно пройден, индивидуум (сотрудник) полностью понимает, почему изменения необходимы. Желание поддерживать и участвовать в изменениях. Индивидуум достигает стадии, когда он принимает собственное решение поддерживать и участвовать в изменениях. Естественно, подобное желание может возникнуть только в случае понимания необходимости данных изменений. Стимулирование этого желания может быть частично достигнуто поощрением индивидуумов и созданием желания стать частью перемен. Знание, каким образом меняться. Достигается путем тренингов и обучения персонала. Необходимо донести два вида знаний: знание как изменяться (что делать в ходе изменения), а также знание, что делать после того, как изменения осуществлены.

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ ADKAR: Способность внедрять изменения. В модели ADKAR «Способность» - это разница между теорией и практикой. Как только знания, как меняться, применяются на практике, необходимо поддерживать действия сотрудников. Это займет некоторое время и может быть достигнуто путем коучинга и обратной связи. Обеспечение поддержки изменений. Уверенность, что изменения остаются в силе, а индивидуумы не вернулись к старым способам действий, могут быть достигнуты путем положительной обратной связи, премированием, признанием, оценкой деятельности и принятием корректирующих мер. Обычно эта часть управления изменениями наиболее сложна, поскольку организации уже двигаются к новым изменениям.

КЛАССИЧЕСКИЙ И СЕТЕВОЙ ПОДХОД К СТРАТЕГИИ. Лекция 3.

КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИИ, ЕЕ ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ: Цели: Чего компания собирается достичь? Каковы ее ожидания относительно роста, доли рынка и прибыльности? Продукт и рынок: Какие продукты компания собирается продавать и на каких рынках? Конкурентное положение: Как фирма собирается победить на рынке? Каким конкурентным преимуществом она обладает? Система бизнеса: Какова структура деятельности фирмы?

СТРАТЕГИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР: Стратегические Стратегический предложение анализ выбор Стратегический выбор - дискретные решения об изменении той или иной составляющей стратегии.

КРИТЕРИЙ СООТВЕТСТВИЯ СТРАТЕГИИ: СТРАТЕГИЯ Цели ВОЗМОЖНОСТИ ВНЕШНЯЯ Продукт и рынок ОРГАНИЗАЦИИ Конкурентное положение СРЕДА Система бизнеса Краткосрочные Долгосрочные Ошибки в понимании Изменения внешней Риски, связанные с внешнего окружения среды приводят к внешней средой вызывают стратегический устареванию стратегии коллапс Стратегические запросы Внутренние возможности Риски, связанные с превосходят потенциал развиваются без учета возможностями имеющихся ресурсов и стратегии возможностей

МОДЕЛЬ DIAMOND-E ДЛЯ АНАЛИЗА ВОЗМОЖНОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ: Предпочтен ия менеджеро в Внешняя Стратегия среда Организацио нные возможности Ресурсы

ОПЕРАЦИОННОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ: Необходимость применения стратегического анализа: на основе регулярного расписания, определенного высшим менеджментом; в свете неудовлетворительной текущей или будущей результативности; из-за внезапно возникшей возможности или угрозы; для более полной оценки стратегических предложений, спонтанно появляющихся в организации

ОПЕРАЦИОННОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ: Шаг 1: ОЦЕНКА ТЕКУЩЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Оценка операционной деятельности и «здоровья» бизнеса Шаг 2: ОЦЕНКА ТЕКУЩЕЙ СТРАТЕГИИ И НЕОБХОДИМОСТИ СРОЧНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 1. Оценка стратегии с помощью модели Diamond-E 2. Определение природы и срочности необходимых изменений Шаг 3: РАЗРАБОТКА И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ 1. Разработка новых предложений, соответствующих возможностям и внешней среде 2. Совершенствование и оценка предложений с помощью модели Diamond-E Шаг 4: УТВЕРЖДЕНИЕ, ПОДГОТОВКА К ВНЕДРЕНИЮ 1. Выбор подходящих стратегических предложений 2. Планирование достижения критерия последовательности Анализ завершен. Организация может переходить к управлению изменениями.

СТРАТЕГИЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА: Шаг 1: ФОКУСИРОВАНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ тест Работа над стратегическими предложениями с целью определения границ релевантной среды; оценка спроса, конкуренции и государственного регулирования. Расстановка временных интервалов анализа. Создание новых стратегических предложений Шаг 2: ОЦЕНКА СООТВЕТСТВИЯ СТРАТЕГИИ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Оценка того, насколько соответствует стратегическое предложение возможностям и угрозам со стороны спроса, конкуренции и государственного регулирования. В случае серьезных несоответствий требуется переработка предложения. Шаг 3: ПРОГНОЗ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ В случае внедрения в том виде, в котором стратегическое предложение существует, будет ли оно достигать стратегических целей предприятия? Явно неподходящие предложения необходимо отправлять на переработку. Шаг 4: СРАВНЕНИЕ С ДРУГИМИ ПРЕДЛОЖЕНИЯМИ Рассмотрение стратегического предложения в свете альтернативных идей. Если оно конкурентоспособно, тогда необходимо переходить к следующему этапу анализа, иначе – разработка нового предложения. ПЕРЕХОД К СЛЕДУЮЩЕМУ ЭТАПУ АНАЛИЗА Оценка соответствия стратегии и ресурсов

СТРАТЕГИЯ И РЕСУРСЫ:

СТРАТЕГИЯ И ПРЕДПОЧТЕНИЯ МЕНЕДЖЕРОВ:

СТРАТЕГИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ:

РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД И УСТОЙЧИВОЕ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ПРЕДПРИЯТИЯ Для достижения высокой прибыльности необходимо уделять внимание: выбору привлекательных отраслей (с помощью модели пяти конкурентных сил); и достижению сильной конкурентной позиции в выбранной отрасли – как лидер по издержкам, как лидер в дифференциации или в концентрации.

РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ АНАЛИЗУ: