Эволюционный менеджмент Часть 4 МЕНЕДЖМЕНТ Менеджмент

Эволюционный менеджмент Часть 4 * МЕНЕДЖМЕНТ * Менеджмент / Management [‘mænıd. Зment] Менеджмент можно рассматривать как эволюционный процесс, в ходе которого профессионалы создают организации, формируют их цели и методы достижения этих целей, планируют, координируют деятельность организации в целом, ее структурных подразделений и отдельных сотрудников. 1

Базовая схема управления Внешняя среда Вход разв итие Объект управления «уставка» Выход Орган сравнения рассогласование Исполнительное устройство Самое трудное искусство - Аналитическое устройство это искусство управлять. Вебер 2

Классический жизненный цикл W 3 организации Емкость среды Введение нового бизнеса Успех W 2 Зрелость Бюрократия Качественное развитие начало W 1 ликвидация рост Количественное развитие время 3

Факторы развития менеджмента по фазам роста( по Грейнеру ) Компоненты менеджмента Фаза 1. Становление и выживание Фаза 2. Успехсвобода. Фаза 3. Успех-рост Фаза 4. Взлет Фаза 5. Зрелость Центр сосредоточения менеджмента Производств о и продажи Эффективность операций Расширение рынка Консолидация организации Проблемы взаимодействия и инноваций Организацио нная структура Неофициальная( слабо формализова нная) Централизованная и функциональная Децентрализованная и географическая Линейный персонал и продуктовые группы Матричное построение команд, самостоятельные бизнесединицы Стиль управления высшего руководства Индивидуали Директивный стический и предпринима -тельский Основанный на делегировании Посредствам личного участия Наблюдательны й Системы и объекты контроля Показатели продаж Центры стандартизации и расходов Центры отчетности Центры планирования инвестиций Совместная постановка целей Системы мотивации Владение Зарплата, которая зависит от результатов труда Личное вознаграждение Участие в распределении прибылей Групповое вознаграждение. 4

Организационное развитие по Грейнеру 5

Классификация организаций По методам и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды Механистические Органические(адаптивные) По взаимодействии подразделений Традиционные Дивизиональные Матричные Сетевые(венчурные) Комбинированные По типу взаимодействия с человеком Корпоративные Эдхократические 6

Эдхократические организации Организации, используемые высокую степень свободы действий работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Особенности эдхократические организаций: § работа в областях с высокой технологией, требующая соответствующей квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы; § структура органическая с преобладанием неформальных горизонтальных связей; § иерархическое построение постоянно меняется, отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер; § нет жесткой привязки человека к какой-то одной работе; § принятие решений, власть, система вознаграждений строится экспертными методами; § риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса; 7

8

Правила построения организации 1. 1. Чем лучше построена организация, тем лучший результат она имеет. 2. 2. В основе построения любой организации лежит технология ведения бизнеса 3. 3. Структуризация организации по продуктам и покупателям способствует увеличению положительного эффекта. 4. 4. Каждое подразделение и каждый человек в организации должен иметь работу, за которую отвечает только он. 9

Правила построения организации 5. Выполнению каждой работы должен соответствовать конкретный результат, и только он определяет полезность для организации данного подразделения или человека. 6. Организация строится и функционирует по правилу управленческого цикла. персонал Подразделение должность результат Вознаграждение + - 10

Правила построения организации 7. Правило «своего кармана» предполагает: знаю, имею, распоряжаюсь определенной долей проданного продукта. 8. Установленный в организации порядок никто, даже глава фирмы нарушать не имеет право. 11

Эффективность построения системы «человек-организация» Цели человека Цели организации Уровни управления Внутренние Материальные Владение собственностью(прово продажи и пользования Дивиденты как часть прибыли Отождествление с результатом фирмы Часть результата фирмы Отождествление с результатом подразделения Часть результата подразделения Гарания сохранения рабочего места Вознаграждение за групповой и личный результат Увеличение стоимости, прибыль Прибыль, стратегическая устойчивость Результат подр. , Результат работника 1. Собственник 2. Главный менеджер 3. Руководитель подразделения 12 4. Персонал

Кастомизация рабочего места § Кастомизированное рабочее место требует признания того факта, что индивидуумы являются предпринимателями своей судьбы, которые осуществляют свое собственное стратегическое планирование жизни. § Другой составляющей кастомизированного рабочего места является разделение с работниками информации и ответственности за положение компании. 13

Партисипативные организации это организации, использующие участие работников в управлении, обеспечивая тем самым мотивированность их труда и обострение чувства собственника. В таких организациях работники могут участвовать: § в принятии решении; в установлении целей; § в решении проблем организации. Им дано право: § выдвигать предложения; § вырабатывать альтернативные решения; § выбирать окончательные решения. Решение партисипативных структур ( советов, комитетов, кружков качества, конфликтных комиссий) являются обязательными для руководителей. В партисипативных организациях решения принимают с учетом вклада руководителя и вклада работников. Партисипативные структуры распространяются на часть или отдельные уровни управления организацией. 14

Принципиальная схема партисипативной организации Совет по управлению Руководитель предприятия Совет по плани- Совет по научно-технич. политике НИОКР КК рованию рынка Производство КК Маркетинг КК Бригадир Бригадир КК КК- кружки качества 15

Многомерные организации это организации, в которых рабочие группы (подразделения) одновременно и самостоятельно выполняют множество функций (как бы по N измерениям) например: § обеспечивают производственную деятельность; § производят для конкретного рынка или территории конкретный продукт или услугу; § обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя. Такие автономные группы имеют статус центров прибылей, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями. 16

Принципиальная схема многомерной организации Управление организацией Распределяющие подразделения Производящие подразделения Ресурсные подразделения 17

Организационный даунсайзинг В управленческой литературе под организационным даунсайзингом помимо массовых увольнений понимают и уменьшение размеров организации за счет ликвидации, вычленения, продажи подразделений и служб. Естественно, в большинстве случаев эти действия приводят к сокращению числа работников данной компании, однако не обязательно к общему сокращению рабочих мест. Нередко структурные подразделения, выведенные из-под «крыши» компании, развивают большую активность, результатом которой становится создание новых рабочих18 мест.

Социально ответственный даунсайзинг. 1. Временный перевод персонала на сокращенный рабочий день/неделю, предоставление частично оплачиваемых отпусков, отправка желающих на досрочную пенсию. 2. Замораживание приема новых кадров, перевод высвобождаемых сотрудников на другие участки и в другие подразделения компании, при необходимости с соответствующей профессиональной переподготовкой. 3. Предоставление возможности отдельным сотрудникам или коллективам цехов и производственных участков выкупить машины и оборудование для дальнейшей работы в автономном режиме. 4. Обучение желающих заняться предпринимательской деятельностью, оказание им помощи в подготовке бизнес-планов и получении кредитов, создание 19 внутрифирменных «инкубаторов бизнеса» .

Технопарки § Технопарки – организационные массивы с развитой инфраструктурой, формируемые вблизи крупного научно-технического центра и направленные на быструю окупаемость научных разработок. Считается, что научные парки в 6 раз более восприимчивы к новым техническим решениям и на освоение инноваций затрачивается в 10 раз меньше средств. § Примеры1. научно-технологический парк «Новосибирск» . 2. При МГУ Учредители МГУ и компания рисковых инвестиций «РИКО» . В 2000 г. там было 37 коллективов, работающих в области био, лазерных и информационных технологий. Парк получает ежегодно 5 -6 грандов по 50 тыс. долларов для финансирования перспективных проектов. 20

КОМПЕТЕНЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ, КЛЮЧЕВАЯ, или СПЕКТР НАШИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Сосредоточься на том, что можешь дать миру. Питер Друкер 21

КОМПЕТЕНЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ, КЛЮЧЕВАЯ, § Невозможно обеспечить долгосрочное выживание компании, не имея ясного представления о том, какими компетенциями она располагает, и не решив вопрос о том, какие из них следует отнести к ключевым. Выявление и оценка компетенций — сложный и длительный процесс. Для его проведения полезно создать несколько целевых команд с включением специалистов разных профилей и по возможности представителей основных групп клиентов. Оценка обязательно должна учитывать, насколько данная компетенция способствует лучшему удовлетворению потребностей клиента либо снижению стоимости изделия или услуг. При окончательном ранжировании компетенций и выборе ключевых полезно руководствоваться классической формулой Парето — 20% компетенций обеспечивают 80% успеха. § 22

СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ, или КАК ЕГО ИЗБЕЖАТЬ Люди не против вас — они просто за себя. Полузабытая истина Доводы, до которых человек додумывается сам, обычно убеждают его больше, нежели те, которые пришли в голову другим французский философ Блез. Паскаль 23

СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ, или КАК ЕГО ИЗБЕЖАТЬ § 1. Информирование, информирование и еще раз информирование. Делается все возможное для того, чтобы каждый сотрудник компании понял причины, цели, последствия изменений — то, что конкретно будет сделано и какого участия ожидают от сотрудников. Особенно важным считается доказать абсолютную необходимость планируемых изменений. 2. Убеждение в осуществимости нововведения. Лучший способ убеждения — дать людям возможность увидеть (или пощупать) уже реализованное сходное нововведение. 3. Приобретение новых знаний и навыков. Приобретение новых навыков разрушает у работников естественное опасение, что это дело им не по плечу ( «А вдруг Я не смогу!» ), и рождает желание работать по-новому. 24

§ § § СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ, или КАК ЕГО ИЗБЕЖАТЬ 4. Формирование инновационного климата. Преданность руководства идее проведения изменений, создание атмосферы открытости, взаимного уважения и доверия, толерантное отношение к неизбежным ошибкам и провалам. Все это является «смазкой» , ускоряющей вращение «колес» перемен. 5. Подтолкнуть к действию. Общая болезнь — это хождение вокруг да около, многократная отсрочка запуска программы. Внушение персоналу важности, неизбежности и безотлагательности действий и запуск программы в четко назначенный срок— ключевые факторы успеха. 6. Не дать «захлебнуться» в инновационном потоке и избежать инновационной усталости. Инновации, чтобы быть усвояемыми, должны вводится дозирование, и программу их реализации следует разбить на логически оправданные маленькие шаги. Отслеживание движения, всесторонняя поддержка, празднование малых побед, постоянный обмен опытом — все это необходимо для того, чтобы процесс пошел без остановки. 25

Сравнение традиционной и гибкой организации Традиционная организация «Гибкая» организация Специализированное оборудование, жестко увязанное в единый поток для массового выпуска продукции Гибкие автономные производственные модули, легко перестраиваемые роботизированные участки, проектные системы , непосредственно связанные с компьютеризированными технологическими комплексами Индивидуальная, пооперационная организация труда Временные, автономные целевые, многодис-циплинарные производственные команды Иерархические вертикальные Разветвленные, сетевые информационные коммуникационные системы, выходящие за рамки компании, с упором на горизонтальные системы связи Жестко фиксированное размещение персонала Размещение персонала в офисных пространствах типа «открытый план» 26

Гибкий офис Основные тенденции в изменении офисного ландшафта компаний мирового класса: 1. Повсеместный переход к открытым офисным пространствам (open plan) с индивидуальными или командными (для 3 -5 человек) отсеками и зонами для совместной работы за одним столом. Цель — обеспечение постоянного контакта членов команды, возмож ность вступить в контакт с любым сотрудником с минимальной потерей времени, легкая перекомпоновка рабочих мест. 2. Размещение рабочих мест менеджеров среднего звена в соседстве с рядовыми работниками. Цель — обеспечить постоянный контакт с работниками, быть постоянно доступными. Это — необходимые предпосылки для перехода традиционного управления к коучингу (наставничество, обучение, содействие). 27

Гибкий офис 3. Создание разветвленной инфраструктуры для отдыха, неформальных встреч, оборудование мест отдыха внутри офиса техникой для фиксации идей, выхода в Интернет, проекции идей на экран. Цель — возможность продолжать работу во время перерывов, поддержка синергии, рождающейся в процессе неформального общения. 4. Использование системы хотеллинга: обезличенные, оборудованные всем необходимым рабочие места, предоставляемые по предварительному запросу на короткий срок работникам, находящимся в частых разъездах или работающим на дому. 28

Грейдинговая система оплаты труда § Для построения системы мотивации и оплаты труда необходимо провести дифференциацию (классификацию) персонала. Дифференциация персонала закладывает основу для построения грейдинга (системы базовых окладов на основе уровней или грейдов), системы премирования и льгот и формирования компенсационных пакетов 29

Пример дифференциации персонала торгово-производственной компании Руководящий персонал Высший менеджмент: первые руководители (президенты, генеральные директора), топ-менеджеры (исполнительные директора, финансовые, коммерческие директора, директора но персоналу); Средний менеджмент: начальники отделов, начальники цехов, начальники служб, менеджеры по персоналу; Младший менеджмент: начальники секторов, начальники участков, руководители групп, супервайзеры, мастера, прорабы. Основной персонал Производственный (операторы, рабочие); Коммерческий (менеджеры по продажам, менеджеры по поддержке продаж, торговые представители). Административный персонал Финансисты, экономисты, бухгалтеры, секретари. Вспомогательный персонал Производственный (кладовщики, грузчики, экспедиторы): Административный (дворники, уборщицы, горничные, водители). 30

Распределение должностей по грейдам Грейд 1 31

Компенсационный пакет § это набор компенсаций, который получает работник за свой труд, т. е. включает любое материальное и нематериальное вознаграждение, которое организация гарантирует работнику как за конкретные результаты его труда, так и за то, что он является частью одной большой команды. Поэтому в такой пакет включено не только то, что напрямую связано с затратами во время работы (расходы на мобильную связь, транспорт, обучение), но и то, что имеет к ней косвенное отношение (добровольное медицинское страхование — ДМС, кредиты и т. п. ). 32

Пример формирования компенсационного пакета Высший менеджмент(первые руководители, топ-менеджеры) Грейд 12. Вилка базового оклада в рублях 36 000— 45 000— 54 000. Выплаты два раза в месяц. Годовой бонус минимум 30%, максимум 100% годового оклада. Льготы: полис добровольного медицинского страхования 1 -й категории на работника и членов его семьи; • другие виды страхования; машина с водителем; участие в программе признания заслуг Основной персонал Грейд 7. Вилка грейда в рублях 16 000 -20 000 -24 000. Выплаты два раза в месяц. Ежемесячные премии по результатам выполнения показателей от 20 ло 120% от плановой переменной части оплаты труда. Льготы: полис добровольного медицинского страхования 3 -й категории; • страхование от несчастных случаев • оплата питания; оплата транспорта или машина для менеджеров по продажам; участие в программах признания заслуг и управления карьерой. 33

Пример структуры Положения об оплате труда 1. Общие положения. 2. Оплата труда (базовые оклады ) 2. 1. Базовые оклады. 2. 2. Вилка окладов. 2. 3. Порядок установления оклада приеме на работу. 2. 4. Порядок назначения надбавки за выслугу лет. 2. 5. Порядок назначения персональной надбавки 2. 6. Порядок назначения надбавки за выполнение руководящих функций. 3. Порядок изменения грейда, должности, размера заработной платы. 3. 1 Результаты оценки сотрудников. 3. 2. Матрица соответствия результатов оценки сотрудников изменению грейда, должности, размера заработной платы. 3. 3. Изменение грейда. 3 4 Изменение должности. 3. 5 Изменение размера заработной платы. 34

Пример структуры Положения об оплате труда 4. Премирование. 4. 1. Виды премии. 4. 2. Индивидуальное премирование. 4. 3. Командное премирование. 4. 4. Связь оценки сотрудников с премированием. 4. 5. Оценочный лист. 4. 6. Шкала премирования. 5. Дополнительные льготы. 5. 1. Субсидии на питание. 5. 2. Оплата транспортных расходов. 5. 3. Кредитование сотрудников. 5. 4. Медицинское страхование сотрудников. 5. 5. Профессиональное обучение и образование. 5. 6. Корпоративная программа отдыха сотрудников. 5. 7. Оказание материальной помощи. 6. Нематериальная мотивация. 6. 1 Программа признания заслуг. 6. 2. Управление карьерой. 35

Построение системы базовых окладов 1. Оценка должностей 2. Внутрифирменная шкала уровней 4. Диапазон окладов для каждого уровня 3. Средний уровень заработной платы 5. Принципы наложения уровней заработной платы 6. Определение зависимости уровня заработной платы от оценки 8. Политика пересмотра заработной платы 7. Политика роста заработной платы внутри диапазона 9. Механизм контроля затрат 36