Этапы стратегического планирования Внешняя среда « как есть»

Этапы стратегического планирования Внешняя среда « как есть» (технология, политика, Экономика, соцсфера) Компания «как есть» (продукты, функции, менеджмент, ресурсы) Ценности, ожидания, философия, Менталитет высших менеджеров Количественный анализ Мониторинг Стратегия (цели, Задачи) Приоритеты развития и объекты реформирования Маркетинговое исследование Компания «как надо» (продукты, функции, менеджмент, ресурсы) Перечень перспективных продуктов (продуктовая стратегия), функциональная стратегия, стратегия ресурсов в менеджменте, ресурсная стратегия ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ Типовые стратегии Качественный анализ Внешняя среда « как надо» (технология, политика, Экономика, соцсфера)

Матрица БКГ (boston consulting group) Доля рынка Возможные стратегии Вид стратегии единицы бизнеса Рост Инвестирование "Звезды", "Проблемы" Удерживание "Снятие сливок" "Дойные коровы" Отступление Деинвестирование "Собаки", "Проблемы" 2

Пример применения B высокий низкий Рост занятости высокий низкий Темпы роста A A B C D a a C низкая D b высокая Доля рынка высокий низкий Рост доли инноваций A b высокое Число занятых B a C низкая низкое D b где - итоговая оценка для i-го предприятия, - коэффициент значимости (весовой коэффициент) j-го показателя (матрицы), - значение, полученное i-ым предприятием по j-ому показателю, n – количество оцениваемых показателей. высокая Доля инновационной продукции в общем объеме произведенных товаров и услуг 3

PEST-анализ Policy - политика; Economy - экономика; Society - общество (социокультурный аспект); Technology – технология 4

SWOT-анализ Strengths - сильные стороны; Weaknesses - недостатки, слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - угрозы. 5

1. Анализ факторов дальнего окружения (PEST) • 1. Факторы «дальнего» окружения (политико-правовые, экономические, социальные, технологические). Это область, изменения в которой влияют на деятельность любой компании, но на которую сама она, как правило, воздействия оказывать не может.

• 2. Факторы «ближнего» окружения (конкуренция, клиенты, поставщики ресурсов). Это окружение, которое оказывает влияние на фирму и на которое фирма также может непосредственно воздействовать: может его изменять и формировать. Очень важно разграничить ближнее и дальнее окружение.

• В ближнем окружении ведется конкурентная борьба, поэтому менеджеры уделяют его анализу много времени и внимания. Получаемая менеджерами от конкурирующих фирм информация во многом сходна, поскольку типовые способы анализа одинаковы, различается обычно лишь интерпретация полученных данных.

PEST-анализ • Факторы «P» (Political) — это факторы политикоправового окружения. В процессе их анализа компания должна понять: • как в ближайшее время может поменяться законодательство (нормативная база), в том числе специфически отраслевое, и как это повлияет на работу компании; • насколько значительным будет вмешательство государства в бизнес и как будет меняться уровень коррумпированности; • как будут меняться отношения страны с другими странами и международными организациями (например, WTO).

• Факторы «E» (Economic) — это факторы экономического окружения. В ходе их анализа компания должна спрогнозировать: • изменение уровней инфляции и безработицы в бизнес-среде; • изменение курсов валют, стоимости капитала, фондовых рынков; • общую динамику развития экономики (рост спад).

• Факторы «S» (Social) — это факторы социального окружения, включающие в себя такие аспекты, как: • демографическая ситуация (рождаемость, уровень образования); • особенности менталитета, культурные особенности; • вкусы, предпочтения.

• Факторы «T» (Technological) — это факторы технологического окружения, в процессе анализа которых компания должна оценить влияние: • отраслевых технологий (инновации в технологиях, оборудовании, материалах); • Интернет; • информационных технологий.

В ряде случаев рекомендуется отдельно рассматривать еще два фактора. • Факторы «L» (Legal) — правовое поле, юридическая среда функционирования бизнеса, к примеру, в тех отраслях, где высока роль государственного регулирования (к примеру, энергетика) либо нормативная база, мягко говоря, не совершенна (к примеру, услуги по защите интеллектуальной собственности в России). • Факторы «Е 2» (Ecological) — факторы, определяющие степень влияния организации на экологическую ситуацию в регионе (химические производства) или наоборот, степень влияния состояния окружающей среды на бизнес организации (производство технических средств измерения состава воздуха, воды, содержания вредных веществ в продуктах питания и т. д. ).

2. Анализ факторов ближнего окружения • 2. 1. Модель пяти сил конкуренции М. Портера • Классическим инструментом анализа факторов ближнего окружения является модель « 5 сил» ( « 5 Forces» ), разработанная М. Портером. Объясняя, почему среднее значение рентабельности на вложенный капитал различно, Портер предлагает эту схему и говорит, что ROI зависит от конфигурации пяти сил, формирующих ближнее окружение фирмы: • уровень конкуренции; • власть товаров-заменителей; • власть клиентов; • власть поставщиков; • барьеры входа в отрасль.

Суммарная конфигурация всех пяти сил влияет на прибыльность той или иной отрасли (размер рентабельности на вложенный капитал). Рис. 2. Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Ключевые факторы, характеризующие степень остроты конкурентной борьбы в той или иной отрасли • a. Число конкурентов. Если в отрасли много конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то возрастает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое снижение цен для того, чтобы добиться преимущества. • b. Рост отрасли. В условиях роста и развития отрасли место найдется для каждого. Если рост в отрасли замедляется или прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятельности, — лишить конкурирующие фирмы возможности работать.

• Степень дифференциации продуктов — возможность создания марки, у которой будут лояльные покупатели. В таких отраслях, как мобильная связь или транспортные услуги, отличаться от конкурентов и быть уникальным очень тяжело, в отличие, скажем, от ресторанного бизнеса или производства автомобилей.

• Уровень постоянных затрат. Постоянные затраты — это затраты, размер которых не зависит от объемов продаж компании. Многие отрасли страдают высоким уровнем постоянных затрат, возникающих по причинам технологическим (например, промышленная химия, судостроение, автомобилестроение) или из-за скачкообразных приращений производственных мощностей (например, авиалинии, супермаркеты). В любом случае это означает повышение порога рентабельности (покрытия затрат) и вынуждает бороться за максимальное использование производственных мощностей, что подстегивает соперничество.

• Стратегической группой принято называть группу компаний той или иной отрасли, похожих между собой по ряду критериев (ценовой сегмент, характеристики продукта услуги, размер, стратегия и т. п. ).

Рис. 3. Анализ конкурентов. Стратегические группы (пример).

Некоторые особенности стратегического анализа ближнего окружения Рис. 4. Смежные отрасли

• Важная особенность XXI века: границы многих отраслей стираются. Например, многие компании, занимающиеся бизнес-образованием, проводят семинары, выездные школы за границей, сопрягая учебу и отдых. Таким образом, проводя стратегический анализ ближнего окружения, компания должна изучать две области: бизнесобразования и туризма. Или же появление промосайтов: для получения адекватной конкурентной картины компания должна сделать анализ 5 сил и для рынка маркетинговых услуг, и для рынка ИТ.

Анализ сильных и слабых сторон анализ цепочки создания ценности

К первичным процессам можно отнести: • • конструирование продукта; закупку ресурсов; производство продукта; распределительную логистику; продажи; маркетинг; сервис.

К вторичным процессам (выполняющим вспомогательную, обслуживающую функцию) можно отнести: • • • управление персоналом; управление финансами компании; учет; юридическое обеспечение бизнеса; информационные технологии и т. п.

Оценка финансового состояния компании • Каждый процесс в цепочке создания ценности можно оценить по стандартной схеме «затраты — время — качество» . Идеальный процесс — это процесс быстрый (своевременный), качественный и недорогой. Такому процессу по 10 балльной шкале можно поставить 10 баллов.

• Если тот или иной процесс в составе цепочки имеет ряд недостатков (скорость выполнения, качество, затраты), то ему по результатам анализа ставится более низкий балл. 12 балла по 10 -балльной шкале следует ставить тем процессам, которые являются одновременно некачественными, медленными (несвоевременными) и очень дорогими с точки зрения потраченных ресурсов.

• Составным элементом анализа сильных и слабых сторон является анализ финансового состояния компании. В качестве ключевых индикаторов обычно используются показатели рентабельности, ликвидности, структуры капитала, уже знакомые вам по «финансовым» модулям.

SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) • SWOT-анализ является инструментом, при помощи которого можно в краткой форме представить результаты анализа факторов внешнего окружения и анализа самой компании. • В разделе «S» (Strengths) перечисляются ключевые сильные стороны компании, выявленные в ходе анализа цепочки бизнес-процессов. • В разделе «W» (Weaknesses) ключевым сильным сторонам компании противопоставляются ее ключевые слабые стороны.

• Раздел «O» (Opportunities) посвящен анализу ключевых возможностей (шансов) — как во внешней среде (например, выход на новые рынки), так и внутри самой компании (например, развитие кадрового резерва). • В разделе «T» (Threats) перечисляются ключевые угрозы (риски) — как во внешнем окружении (например, обострение конкуренции), так и внутри самой компании (например, уход ключевых сотрудников).

http: //www. slideshare. net/atner/20112016 • Постановление Кабинета Министров Чувашской Республики от 15 сентября 2010 г. N 298 "О республиканской целевой программе "Развитие туризма в Чувашской Республике на 2011 -2018 годы" (с изменениями и дополнениями)

• Предполагаемое финансирование республиканской целевой программы «Развитие туризма в Чувашской Республике на 2011 -2016 годы » На реализацию Программы предусматривается привлечение финансовых средств в сумме 6 млрд. 373 млн. 470 тыс. рублей , в том числе: из федерального бюджета – 1 млрд. 921 тыс. 780 тыс. рублей из республиканского бюджета Чувашской Республики – 117 млн. 80 тыс. рублей из местных бюджетов Чувашской Республики – 1 млн. 100 тыс. рублей из внебюджетных источников – 4 млрд. 333 млн. 510 тыс. рублей

• Федеральное агентство по туризму РФ • www. russiatourism. ru/ • Официальный сайт. Информация о регионах и основных видах туризма, законодательные документы, единый реестр туроператоров.

• О внесении предложений в проект Стратегии развития интеграционных процессов в области туризма на пространстве государств – участников СНГ на период до 2020 года

http: //www. russiatourism. ru/actual_news/-33560679/ • 06 Февраля 2013 • Федеральное агентство по туризму разработало проект Стратегии развития интеграционных процессов в области туризма на пространстве государств – участников Содружества Независимых Государств на период 2020 года (далее – проект Стратегии), который будет обсуждаться на заседании Совета по туризму стран СНГ 26 февраля 2013 года в Минске (Республика Беларусь).

http: //dtxtq 4 w 60 xqpw. cloudfront. net/sites/all/files/pdf/06_inf ographic_tourism 2012_en_final. pdf

http: //dtxtq 4 w 60 xqpw. cloudfront. net/sites/all/files/pdf/06_tourismresults_2012_ru. pdf