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ERP企業資源規劃導論─第 12章 ERP導入的兩個案例 ERP企業資源規劃導論─第 12章 ERP導入的兩個案例

大綱 Ø ERP導入實務案例-旺宏電子 Ø ERP導入實務案例-廣達電腦 Ø ERP導入議題 ─調適性結構行動觀點 n 適合 ─導入過程的社會技術觀點 n BPR vs. 大綱 Ø ERP導入實務案例-旺宏電子 Ø ERP導入實務案例-廣達電腦 Ø ERP導入議題 ─調適性結構行動觀點 n 適合 ─導入過程的社會技術觀點 n BPR vs. ERP導入 ─孰先孰後? n ERP導入的專案管理 n ERP導入的關鍵成功因素

前言 Ø 本章將介紹兩家知名的企業導入 ERP 系統的做法和 經驗。由於兩家公司的行業特性不同,一家公司為 半 導體業 ,另一家公司則為 資訊電子業 ;前者之製程複 雜,而後者的物料規劃管理挑戰性高。藉著這兩個導 入案例的相同和相異之處,我們將會發現在 ERP 前言 Ø 本章將介紹兩家知名的企業導入 ERP 系統的做法和 經驗。由於兩家公司的行業特性不同,一家公司為 半 導體業 ,另一家公司則為 資訊電子業 ;前者之製程複 雜,而後者的物料規劃管理挑戰性高。藉著這兩個導 入案例的相同和相異之處,我們將會發現在 ERP 導 入的策略與做法上也會有異同之處,所帶給企業的 衝擊和挑戰也有其獨特性

ERP導入的實務案例 Ø 旺宏電子 (MXIC)的公司整合系統計畫 n 旺宏的 公司整合系統 (Corporate Integration System, CIS)計畫於 1995年展開 w 第一階段的任務是 ERP導入的實務案例 Ø 旺宏電子 (MXIC)的公司整合系統計畫 n 旺宏的 公司整合系統 (Corporate Integration System, CIS)計畫於 1995年展開 w 第一階段的任務是 企業資訊規劃 和 企業流程再造 (BPR) w 第二階段的任務是 建立企業資訊骨幹 ,即ERP的導入 w 第三階段在建立 ERP的加值整合架構,即提供企業在決策層 次的輔助系統,例如主管資訊系統 (DSS) n (EIS)和決策支援系統 CIS的緣由 w 公司未來定位 (公司策略規劃 )上是要做一流的服務供應商, 不只光有技術,所以這個架構必須靠整個 IT系統與流程來配 合 w 利用企業流程再造,將不合理、無效率的流程找出來,再以 ERP將流程整合,以提升竸爭力與降低成本

AU UC PR OD W ID E TE RA PHASE-1 CIS PLANNING AUTOMATED ORDER AU UC PR OD W ID E TE RA PHASE-1 CIS PLANNING AUTOMATED ORDER SYSTEM M <> E ST SY CO RP O T AUTOMATED ORDER MANAGEMENT (AOM) EN <> M COMPANY-WIDE INTEGRATION GE A AN <> M EIS DSS ED AT M TO TI VI TY 旺宏 CIS計畫的階段架構

旺宏 AOM的專案組織圖 President CIS Executive Steering Committee & Auditor Chief of PMO Coordinator Project 旺宏 AOM的專案組織圖 President CIS Executive Steering Committee & Auditor Chief of PMO Coordinator Project Manager Process Owners & Process Captains System Integration BPR Team ERP Team PPE Team IT Architecture Team MES Team

旺宏電子 階段性導入 ERP的過程 Ø 專案組成- user ownership n 「 公司的做法是每個部門都有一個代表,作為部門和 MIS的 溝通介面,而每個 Project的 owner, 旺宏電子 階段性導入 ERP的過程 Ø 專案組成- user ownership n 「 公司的做法是每個部門都有一個代表,作為部門和 MIS的 溝通介面,而每個 Project的 owner, 並不是 MIS部門,而是使 用者部門,這樣會促使使用者花更多心力在專案上。」 Ø 第一階段- n 前期準備及規劃- w 高階資訊需求規劃,評估各部門作業流程和主要功能 w 選擇其 CIS系統的顧問 : 整體的規劃能力,規劃方法論, 選派顧問的經驗 (A顧問公司 ) w 選擇 ERP系統的軟體 : 在 ERP軟體進行評選期間中,考慮 A顧問公司的建議,流程所需的功能,高階主管的判斷與 偏好 (A系統 ) w ERP軟體顧問公司的選擇 -公司的規模,技術支援能力,行 業經驗,軟體經驗 (M顧問公司 ) w 訂出其導入的步驟流程及時間

旺宏電子 階段性導入 ERP的過程 Ø 企業資源與運作流程規劃 n 企業流程改造 (BPR)- 評估現行的作業流程,重新定義重要核心 流程的範圍,評估流程在軟體實作的可行性 w 目前模組的流程,主要是根據公司現存 問提供的半導體最佳流程、以及 (as-is)流程、M公司顧 旺宏電子 階段性導入 ERP的過程 Ø 企業資源與運作流程規劃 n 企業流程改造 (BPR)- 評估現行的作業流程,重新定義重要核心 流程的範圍,評估流程在軟體實作的可行性 w 目前模組的流程,主要是根據公司現存 問提供的半導體最佳流程、以及 (as-is)流程、M公司顧 A軟體 Model, 三者融合而成 w 「概念性設計」 訂出六大核心流程,並完成其 (Event-driven Process Chains, EPCs)」 l 「事件驅動流程鏈 訂單管理、訂單達交、生產規劃、採購管理、退貨處理與售後服務、 財務管理 w「 細部設計」則定義子流程輸出輸入的部份,完成軟體中的參 數設定,產生「企業交易描述」 n 作團隊的配置 w w 概念性設計階段-由 BPR team中的使用部門主導 (流程使用者 ) 細部設計-由 ERP team中 IT部門的人員來主導

旺宏電子 階段性導入 ERP的過程 Ø 第二階段 n 自動化訂單管理 (AOM)- 訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控 制、製造、財務 w w w n 旺宏電子 階段性導入 ERP的過程 Ø 第二階段 n 自動化訂單管理 (AOM)- 訂單系統牽涉到訂單管理、產能規劃與控 制、製造、財務 w w w n 接單:銷售代表可以直接透過網路下單 產能規劃:確定存貨,自行生產或是外包 (利用客製化軟體 ) 產能控制:例外狀況處理 製造:與舊系統 (MRP, MRPII)的連結 (客製化介面 ) 財務:應收應付帳款與總帳 全公司的整合 w 銷售 /行銷 /R&D Ø 第三階段 n 建立 ERP的加值整合架構,即提供企業在決策層次的輔助 系統,例如主管資訊系統 (EIS)和決策支援系統 (DSS)

ERP導入的預期組織績效 Ø 企業資源的整合 n 資料的整合 Ø 創造更佳的經營效率 n 流程的自動化和整合 Ø 更佳的控制 n 整合及資料的正確 Ø ERP導入的預期組織績效 Ø 企業資源的整合 n 資料的整合 Ø 創造更佳的經營效率 n 流程的自動化和整合 Ø 更佳的控制 n 整合及資料的正確 Ø 良好的系統彈性 n 物件模組化的軟體

旺宏導入 ERP後的組織績效 Ø 實現的組織績效 n 過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控,實施 CIS 並導入 ERP軟體後,抱怨處理的週期時間可有效控制在 3~5天內完成 n 需要整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規 畫,過去要 15天的時間,現在只要數小時就能完成 旺宏導入 ERP後的組織績效 Ø 實現的組織績效 n 過去在處理客戶抱怨的週期時間不容易掌控,實施 CIS 並導入 ERP軟體後,抱怨處理的週期時間可有效控制在 3~5天內完成 n 需要整合訂單、庫存和產能各項資訊才能完成的生產規 畫,過去要 15天的時間,現在只要數小時就能完成 n 從客戶下單到確認可以接單的時間,也從 幅縮短到幾分鐘內就能回覆客戶 n 以光罩唯讀記憶體的產品來說,從 接單到交貨的平均時 間更從 3年前的 17~24天,減少到目前的 12~14天 過去的 3天大

廣達電腦公司簡介 Ø 成立於民國 77年 5月 2日 Ø 營業收入: 2006年達 4, 615 億元 Ø 產品: 廣達電腦公司簡介 Ø 成立於民國 77年 5月 2日 Ø 營業收入: 2006年達 4, 615 億元 Ø 產品: PC, LCD螢幕,LCD TV, Enterprise伺服器,(智慧型 )手 NB 機,PDA等 Ø 2001年躍居全球第一大 NB製造廠 Ø 2007年榮登財富 (Fortune)雜誌「 2007世界最受推崇企業」榜單, 在電腦產業類別中名列全球第 15名 Ø NB專業設計代 :客戶包括 HP, IBM, Dell, Apple, SONY, NEC, Acer, 和 Toshiba等

廣達 ERP/SCM資訊化執行 廣達資訊化執行自 1998/5/4 - 1999/1/4 (8 Months) Ø 規劃經營核心系統;選用 ERP/SAP系統 Ø 因應 ERP系統;建構全球網路通訊系統 廣達 ERP/SCM資訊化執行 廣達資訊化執行自 1998/5/4 - 1999/1/4 (8 Months) Ø 規劃經營核心系統;選用 ERP/SAP系統 Ø 因應 ERP系統;建構全球網路通訊系統 Ø 將 ERP/SAP 應用充份與客戶相互結合 Ø 配合客戶營運 ; 建構台灣直送商業模式 ü 主動積極的觀念;發展供應鏈管理系統 ü 建構 CCDP模式以台灣為全球運籌中心 [資料來源:方天戟,2003]

廣達 IT Infrastructure [資料來源:方天戟,2003] C I S QSS ( 後勤 / 財務系統 ) ( 廣達 IT Infrastructure [資料來源:方天戟,2003] C I S QSS ( 後勤 / 財務系統 ) ( 企業整合系統 ) QMS ( 生產管理系統 ) e -Commerce ( Business Link 電子商務 ) WWW E-Mail TCP/IP F-Ethernet EDI AS/RS DBMS Microsoft SQL SFC Firewall Windows NT Windows 2000

QSS專案範圍 [資料來源:方天戟,2003] PP MM SD CO Quanta SAP System FI TR AM QM QSS專案範圍 [資料來源:方天戟,2003] PP MM SD CO Quanta SAP System FI TR AM QM

廣達 ERP導入的專案組織圖 Ø 廣達電腦 [資料來源:方天戟,2003] 總經理室及 各部門主管 指導委員會 專案負責人 專案經理 品質保證 & 風險評估 CO/AM 廣達 ERP導入的專案組織圖 Ø 廣達電腦 [資料來源:方天戟,2003] 總經理室及 各部門主管 指導委員會 專案負責人 專案經理 品質保證 & 風險評估 CO/AM FI/TR 顧問 顧問 MIS Key User 系統整合 & 品保顧問 SD/SM 顧問 MIS Key User MM/WM 顧問 MIS Key User QM 顧問 MIS Key User PP 顧問 MIS Key User Technical 顧問 MIS

Quanta’s SAP R/3導入 階段和時程 Ø 廣達導入 SAP R/3採用 ASAP的階段和時程。從開始到上線,共費時八 個月完成 SAP R/3的導入。 [資料來源:方天戟,2003] 5/4/1998 Quanta’s SAP R/3導入 階段和時程 Ø 廣達導入 SAP R/3採用 ASAP的階段和時程。從開始到上線,共費時八 個月完成 SAP R/3的導入。 [資料來源:方天戟,2003] 5/4/1998 7/31 10/31 Kick Off Confirm Configuration Training Change Test & Risk Planning Assessment 11/30 1/4/1999 Integration End User Training Test & EUP Data Conversion

廣達 SAP導入成效 Ø 專案績效 n 在預定 八個月 的專案期限內完成上線 n 實際的導入花費僅 一億三千萬 ,低於預估的一億八千萬元 Ø 組織績效 廣達 SAP導入成效 Ø 專案績效 n 在預定 八個月 的專案期限內完成上線 n 實際的導入花費僅 一億三千萬 ,低於預估的一億八千萬元 Ø 組織績效 n 利用 SAP 系統與客戶及廠商建立資訊網,及時掌握材料庫 存狀況及未來需求量, 以 JIT達到降低存貨管理成本、減少 呆滯存貨跌價損失 n 年存貨週轉率 (次 )1998年起均維持在 12以上,2005 -06則超 過 50次 n 具備 982 的出貨 能力 (98%的貨在兩天內出貨 ),以 102和 全 球零庫存為目標

廣達 ERP專案成功關鍵因素 Ø 顧問,Key User 及 MIS 人員的團隊合作 Ø 最高階主管的大力支持 Ø 以完善的方法論引領專案的導入 Ø 專案管理者有豐富專案管理經驗與技巧 廣達 ERP專案成功關鍵因素 Ø 顧問,Key User 及 MIS 人員的團隊合作 Ø 最高階主管的大力支持 Ø 以完善的方法論引領專案的導入 Ø 專案管理者有豐富專案管理經驗與技巧 Ø 遵循 ERP 系統的企業流程標準

ERP導入的議題 Ø 何謂結構行動 (Structuration) n 英國社會學家 Anthony Giddens 所提出 n Structuration = Structure + ERP導入的議題 Ø 何謂結構行動 (Structuration) n 英國社會學家 Anthony Giddens 所提出 n Structuration = Structure + Action n Giddens認為社會結構是社會行動的「媒介和結果」, 首創結構的二重性 (duality) n 社會關係則是結構的二重性貫穿時空所建構的結果 n 結構行動就是指貫穿時空的社會關係建構的過程 Ø De. Sanctis 和 Poole提出調適性結構行動理論 (Adaptive Structuration Theory, AST) n 研究使用資訊科技所帶來各式各樣不同的組織變革 時的架構 n 利用動態的圖形來描述使用者在 作實務中導入先 進資訊科技的過程

ERP導入因素 ─AST架構 ERP的結構 ERP軟體選擇 導入顧問選擇 組織特性 P 1 高階主管支持 使用者主導 企業流程再造 供應鏈夥伴 P 2 ERP導入因素 ─AST架構 ERP的結構 ERP軟體選擇 導入顧問選擇 組織特性 P 1 高階主管支持 使用者主導 企業流程再造 供應鏈夥伴 P 2 使用者特性 P 3 資訊素養 教育訓練 接受與配合 Ø 組織績效 提升經營效率 降低營運成本 提高客戶滿意 社會互動 ERP選用 承諾履行 溝通 協調 客製化 成員異動 P 5 P 6 浮現的結構 專案團隊 技術文件 adapted from De. Sanctis, et al (1994) 核心企業流程整合 企業流程自動 化 P 7 P 4 新的結構 SOPs 新的 權責變更 組織結構變更

ERP導入的議題 -適合的問題 Ø 「適合」 (Fit) n 指的是 ERP系統流程與所支援的企業流程之間一致 的程度 w 組織特性會影響到資訊科技的選擇和設計 w 資訊科技的特性也會影響到人、 作與流程 ERP導入的議題 -適合的問題 Ø 「適合」 (Fit) n 指的是 ERP系統流程與所支援的企業流程之間一致 的程度 w 組織特性會影響到資訊科技的選擇和設計 w 資訊科技的特性也會影響到人、 作與流程 w 組織變革 Ø ERP系統流程與企業流程不一致時 (Misfit) 不適合 n 變更組織作業流程以配合軟體 BPR n 軟體的客製化 組織變革程度低 客製化 組織變革程度高

適合 ─導入過程 之 社會技術觀點 Ø 修改自 Laudon et al. , 2003 ERP 組織 備選方案 適合 ─導入過程 之 社會技術觀點 Ø 修改自 Laudon et al. , 2003 ERP 組織 備選方案 1 1 備選方案 2 2 備選方案 3 3 最終 最終 系統設計 組織設計 軟體客製化 企業流程再造

ERP導入的議題 -企業流程再造 vs. ERP導 入 Ø Without BPR n Start-up companies Ø With BPR ERP導入的議題 -企業流程再造 vs. ERP導 入 Ø Without BPR n Start-up companies Ø With BPR n Before ERP導入:旺宏電子 n During ERP導入: most cases n After ERP導入:廣達電腦

ERP導入的議題 - ERP導入的專案管理 Ø ERP系統生命週期四階段模式 (Koh et al. , 2000) 外部因素 專案執行 方案許可 階段 ERP導入的議題 - ERP導入的專案管理 Ø ERP系統生命週期四階段模式 (Koh et al. , 2000) 外部因素 專案執行 方案許可 階段 階段 條件 (必要非充分 ): 調整整頓 階段 維運升級 階段 1) 使用者涉入 2) 資訊技術能力,使用者與 MIS人員的知識與經驗 3) 管理者的承諾 4) 使用者期望

ERP導入的議題 - ERP導入的專案管理 Ø 專案目標應與企業目標一致 n 廣達專案目標專注在 ERP 的成功導入,系統上線四個月後 BPR 在 ERP穩定運作後才展開 Ø 人員培訓與教育訓練 ERP導入的議題 - ERP導入的專案管理 Ø 專案目標應與企業目標一致 n 廣達專案目標專注在 ERP 的成功導入,系統上線四個月後 BPR 在 ERP穩定運作後才展開 Ø 人員培訓與教育訓練 n 廣達的專案管理強調專案成員的分類與資源配置 Ø 由使用單位主導專案 (User Ownership) n 使用者主導的表現不但包括實際行動的參與 (participation), 也包含對系統重要性與個人相關性的心理認知 (involvement) Ø 顧問公司的選擇

ERP導入的關鍵成功因素 Ø 組織因素 n 高階主管的支持和決心是成敗的關鍵因素 n 是否有 經驗豐富的專案經理 ? 專案成員是否適當 ? n 對專案的認知 和期望:建立使用者及專案管理者對專案的共 ERP導入的關鍵成功因素 Ø 組織因素 n 高階主管的支持和決心是成敗的關鍵因素 n 是否有 經驗豐富的專案經理 ? 專案成員是否適當 ? n 對專案的認知 和期望:建立使用者及專案管理者對專案的共 識,確認專案的目標與要求是非常重要的 n BPR 的問題:是否進行 BPR? 何時進行較佳? n 人才及訓練問題: 專案成員異動 n 變革的管理:資訊部門人員的 作負擔更重,並且需有跨部 門人員所組成的團隊來協調;使用者會抗拒 作方式的改 變 n 成本效益問題

ERP導入的關鍵成功因素 Ø 供應商因素 n 對供應商依賴程度高,仰賴供應商提供產品、技術支援、經 驗、教育訓練等。而供應商的導入經驗、投入人力是否專職、 供應商的投入程度、口碑等,會直接影響到專案的成敗。 n 由於 ERP的導入,需要顧問來幫忙,故顧問的選擇是成敗的 關鍵之一。 ERP導入的關鍵成功因素 Ø 供應商因素 n 對供應商依賴程度高,仰賴供應商提供產品、技術支援、經 驗、教育訓練等。而供應商的導入經驗、投入人力是否專職、 供應商的投入程度、口碑等,會直接影響到專案的成敗。 n 由於 ERP的導入,需要顧問來幫忙,故顧問的選擇是成敗的 關鍵之一。

ERP導入的關鍵成功因素 Ø ERP軟體的特性 n ERP是一個既龐大、又複雜的系統,幾乎沒有一個人能對特 定的 ERP軟體徹底瞭解,大部份都只能瞭解部份的模組 n 在客戶的觀念裡,導入的時間越短越能降低公司成本及風 險,故雙方對建置時間的認知將是專案成功的一大考驗,理 想的專案規模是專案執行計畫不要超過十二個月 n 軟體改版問題:一個軟體要存活一定要一直做修正, ERP也 ERP導入的關鍵成功因素 Ø ERP軟體的特性 n ERP是一個既龐大、又複雜的系統,幾乎沒有一個人能對特 定的 ERP軟體徹底瞭解,大部份都只能瞭解部份的模組 n 在客戶的觀念裡,導入的時間越短越能降低公司成本及風 險,故雙方對建置時間的認知將是專案成功的一大考驗,理 想的專案規模是專案執行計畫不要超過十二個月 n 軟體改版問題:一個軟體要存活一定要一直做修正, ERP也 不例外。而一旦改版時,企業是否要再花錢買新的版本,新 版的導入問題,人員的再教育,會直接影響系統在組織裡的 生命週期

ERP系統生命週期四階段模式 Ø 一、方案許可階段 n 此階段 作包含啟動,可行性評估,訂約和初步的規劃等。 要作的決策包括專案目標的訂定和解決方案的選擇與限制, 專案經費的籌措也包含在內。這些決策對於整個生命週期 會產生制約的作用,例如,此階段可能會對專案的成果、時 程、和預算訂下不切實際的目標,種下後面階段失敗的種子。 本階段的產出通常就是通過預算的 ERP計畫,以及與系統供 應商和導入顧問的合約。 ERP系統生命週期四階段模式 Ø 一、方案許可階段 n 此階段 作包含啟動,可行性評估,訂約和初步的規劃等。 要作的決策包括專案目標的訂定和解決方案的選擇與限制, 專案經費的籌措也包含在內。這些決策對於整個生命週期 會產生制約的作用,例如,此階段可能會對專案的成果、時 程、和預算訂下不切實際的目標,種下後面階段失敗的種子。 本階段的產出通常就是通過預算的 ERP計畫,以及與系統供 應商和導入顧問的合約。

ERP系統生命週期四階段模式 Ø 二、專案執行階段 n 此階段包含 ERP系統的設定 (configuration)和導入 (roll-out)。 主要的 作包括現行 (as-is)和將來 (to-be)的企業流程分析, 流程設計與系統設定,資料轉換,測試,教育訓練,和系統 轉換等。上述 ERP系統生命週期四階段模式 Ø 二、專案執行階段 n 此階段包含 ERP系統的設定 (configuration)和導入 (roll-out)。 主要的 作包括現行 (as-is)和將來 (to-be)的企業流程分析, 流程設計與系統設定,資料轉換,測試,教育訓練,和系統 轉換等。上述 作與系統發展生命週期 (SDLC)中的 作相 似,然而系統設定涉及的是參數設定,目的在調整 ERP系統 以符合組織的特性,與傳統的程式撰寫極為不同。這項 作 的完成需要對系統功能和組織的業務需求都有高度的知識。 本階段期望的產出就是一個可以啟動並運轉的系統和使用 者。

ERP系統生命週期四階段模式 Ø 三、調整整頓階段 n 本階段的主要 作包括透過技術和流程的調整使系統趨於 穩定,消除系統的「錯蟲」,以及重新訓練使用者。期望的產 出就是達到營運成本和週期時間等目標的正常運作。一般 資訊系統上線都會有類似的調整階段,由於 ERP專案龐大 且複雜的緣故,系統上線後,績效不升反降的現象特別明顯。 有經驗的顧問透露,通常這個階段會歷時三個月。組織績效 在系統上線後變化的一個 示意圖 ERP系統生命週期四階段模式 Ø 三、調整整頓階段 n 本階段的主要 作包括透過技術和流程的調整使系統趨於 穩定,消除系統的「錯蟲」,以及重新訓練使用者。期望的產 出就是達到營運成本和週期時間等目標的正常運作。一般 資訊系統上線都會有類似的調整階段,由於 ERP專案龐大 且複雜的緣故,系統上線後,績效不升反降的現象特別明顯。 有經驗的顧問透露,通常這個階段會歷時三個月。組織績效 在系統上線後變化的一個 示意圖 如後。

調整整頓階段的特殊現象 Ø 組織績效在 ERP系統上線後不升反降 組 織 績 效 系 統 上 線 目標 績效水準 調整整頓階段的特殊現象 Ø 組織績效在 ERP系統上線後不升反降 組 織 績 效 系 統 上 線 目標 績效水準 導入前 績效水準 調整整頓 時間

直接切換的組織動量曲線 直接切換的組織動量曲線

分階段上線的組織動量曲線 分階段上線的組織動量曲線

平行上線的組織動量曲線 平行上線的組織動量曲線

加強教育訓練對直接切換的組織動量曲線之影響 加強教育訓練對直接切換的組織動量曲線之影響

改善軟體可靠度對平行切換的組織動量曲線之影響 改善軟體可靠度對平行切換的組織動量曲線之影響

組織內部衝突對分階段上線的組織動量曲線之影響 組織內部衝突對分階段上線的組織動量曲線之影響

ERP系統生命週期四階段模式 Ø 四、維運升級階段 n 本階段是指對 ERP系統和相關企業流程所進行的持續維護 和加強。典型的 作包括系統的維護,使用者的支援,持續 的流程改善,以及新版本的升級。只要假以時日,穩定運作 的系統應該在組織績效如成本、營收、和市場佔有率等方面 產生顯著的改善。 ERP系統生命週期四階段模式 Ø 四、維運升級階段 n 本階段是指對 ERP系統和相關企業流程所進行的持續維護 和加強。典型的 作包括系統的維護,使用者的支援,持續 的流程改善,以及新版本的升級。只要假以時日,穩定運作 的系統應該在組織績效如成本、營收、和市場佔有率等方面 產生顯著的改善。

四階段的 ERP導入程序模式 Ø 陳翔雲等, 2003 方案許可 停滯 成功或失敗地進入下階段 專案執行 停滯 調整整頓 停滯 維運升級 停滯 四階段的 ERP導入程序模式 Ø 陳翔雲等, 2003 方案許可 停滯 成功或失敗地進入下階段 專案執行 停滯 調整整頓 停滯 維運升級 停滯

四階段的導入問題彙總 Ø 方案許可階段常見的錯誤或問題 n 未將技術規劃與企業策略規劃連結 n 選擇不適合的軟體 n 選擇不適合的系統整合供應商,或專案經理 n 未能迎合強勢的顧客或供應商的需求 n 缺乏全盤的專案成本的預算規劃 n 四階段的導入問題彙總 Ø 方案許可階段常見的錯誤或問題 n 未將技術規劃與企業策略規劃連結 n 選擇不適合的軟體 n 選擇不適合的系統整合供應商,或專案經理 n 未能迎合強勢的顧客或供應商的需求 n 缺乏全盤的專案成本的預算規劃 n 軟體供應商和導入顧問言過其實 n 未能體認組織變革的需要,低估了變革管理的難度

四階段的導入問題彙總 Ø 專案執行階段常見的錯誤或問題 n 系統整合供應商不願意透露非預期的問題 n 使用傳統的 IT專案控管機制-注重軟體的配合 n 試圖一次建置整套系統而某些部門未做好變革的準備 n 導入軟體之前未能釐清所有的企業流程 n 不切實際的期限-未經適當測試即進行轉換,直接轉換 四階段的導入問題彙總 Ø 專案執行階段常見的錯誤或問題 n 系統整合供應商不願意透露非預期的問題 n 使用傳統的 IT專案控管機制-注重軟體的配合 n 試圖一次建置整套系統而某些部門未做好變革的準備 n 導入軟體之前未能釐清所有的企業流程 n 不切實際的期限-未經適當測試即進行轉換,直接轉換 n 專案團隊缺乏適當的跨功能部門的代表 n 重要專案成員的異動 n 忽視報告的關係 n 指派代表加入 ERP專案卻要同時兼顧原來的 作 n 忽視資料整理和轉換的 作 n 困難取得系統設定、系統整合、和各種平台技術的人才 n 導入顧問的知識不足 n 缺乏來自外部顧問的技術移轉

四階段的導入問題彙總 Ø 調整整頓階段常見的錯誤或問題 n 系統缺乏重要的管制點-系統人員和顧問不清楚企業流程管制的 重要性和價值 n 與使用者和業務經理的溝通不足、訓練不足、系統不易使用、使用 者因不了解系統流程和價值而拒絕使用系統 Ø 維運升級階段常見的錯誤或問題 n 對系統的組織學習成效不佳-顧問一離開內部人員沒有能力進行 系統的維護和升級 四階段的導入問題彙總 Ø 調整整頓階段常見的錯誤或問題 n 系統缺乏重要的管制點-系統人員和顧問不清楚企業流程管制的 重要性和價值 n 與使用者和業務經理的溝通不足、訓練不足、系統不易使用、使用 者因不了解系統流程和價值而拒絕使用系統 Ø 維運升級階段常見的錯誤或問題 n 對系統的組織學習成效不佳-顧問一離開內部人員沒有能力進行 系統的維護和升級 n 針對系統相關的結果沒有進行例行性的評估-誤以為 上線所有事情都完成了。 ERP系統一

ERP系統生命週期各階段成功的必要條件 1/2 Ø 陳翔雲等, 2003 必要條件 方案許可 專案執行 調整整頓 維運升級 ○ ○ ○ 1. ERP系統生命週期各階段成功的必要條件 1/2 Ø 陳翔雲等, 2003 必要條件 方案許可 專案執行 調整整頓 維運升級 ○ ○ ○ 1. 對ERP系統的認知與瞭解 ○ 2. 高階主管支持與承諾 ○ 3. 清楚的企業願景 ○ 4. 協調溝通 ○ ○ 5. 適當的專案成員 ○ ○ 6. 選擇合適的ERP供應商 ○ 7. 選擇合適的ERP顧問 ○ 8. 員 接受與配合 ○ ○

ERP系統生命週期各階段成功的必要條件 2/2 Ø 陳翔雲等, 2003 必要條件 方案許可 專案執行 9. 企業流程再造 ○ 11. 適當的導入策略與客製化 ○ ERP系統生命週期各階段成功的必要條件 2/2 Ø 陳翔雲等, 2003 必要條件 方案許可 專案執行 9. 企業流程再造 ○ 11. 適當的導入策略與客製化 ○ 12. 員 教育訓練 ○ 13. 積極且合理的專案排程 ○ 14. 確實可靠的專案管理 維運升級 ○ 10. ERP顧問的配合 調整整頓 ○ 15. 已重新設計的企業流程 ○ 16. 已訓練的員 ○ 17. 配置人力於系統維護與功能提升 ○ ○

ERP系統生命週期各階段成功的必要條件 Ø 一、方案許可階段 n 方案許可階段的重點管理 作在於參與決策的各級主管對 ERP系統要有正確的認知與適當的瞭解 (1),在取得高階主 管的支持與承諾 (2)之後,先要建立清楚的企業願景 (3),並 將此願景與全公司上下協調溝通 (4),進而籌組適當的專案 團隊成員 ERP系統生命週期各階段成功的必要條件 Ø 一、方案許可階段 n 方案許可階段的重點管理 作在於參與決策的各級主管對 ERP系統要有正確的認知與適當的瞭解 (1),在取得高階主 管的支持與承諾 (2)之後,先要建立清楚的企業願景 (3),並 將此願景與全公司上下協調溝通 (4),進而籌組適當的專案 團隊成員 (5),並選擇合適的 ERP系統 (6)和導入顧問 (7),建 立員 接受與配合 (8)變革的意願。

ERP系統生命週期各階段成功的必要條件 Ø 二、專案執行階段 n 管理者在導入軟體之前要確實釐清所有的企業流程,包括 現行 (as-is)與未來的 (to-be)企業流程,專案團隊中資深的各 部門代表 (5)與導入顧問充分配合 (10)並溝通協調 (4),運用 適當的專案管理方法和 具 ERP系統生命週期各階段成功的必要條件 Ø 二、專案執行階段 n 管理者在導入軟體之前要確實釐清所有的企業流程,包括 現行 (as-is)與未來的 (to-be)企業流程,專案團隊中資深的各 部門代表 (5)與導入顧問充分配合 (10)並溝通協調 (4),運用 適當的專案管理方法和 具 (14),共同擬定適當的導入策略 (11),並建立積極且合理的專案排程 (13)。系統流程與未來 企業流程不一致時,專案團隊要在企業流程再造 (9)與客製 化 (11)的選擇中仔細評估對組織和專案的影響,務使組織與 ERP系統彼此之間能有最佳的調適。充分的員 教育訓練 (12)是使員 接受與配合 (8)一切組織與系統改變的最佳手 段。期中高階主管持續的支持與承諾 (2)仍然是專案團隊在 面對困難和挑戰時最重要的支持力量。

ERP系統生命週期各階段成功的必要條件 Ø 三、調整整頓階段 n 系統上線後即進入調整整頓階段。此時系統和組織的績效 都會呈現暫時的下滑,這時最需要高階主管的支持與承諾 (2),接受此一暫時現象,繼續配置人力和資源於系統的維護 與功能提升 (17)。如果採取平行的轉換策略,使用者要同時 兼顧新舊系統的操作, 作負擔不減反增,最需要員 接受 與配合 (8)的意願與行動。經過充分教育訓練的員 ERP系統生命週期各階段成功的必要條件 Ø 三、調整整頓階段 n 系統上線後即進入調整整頓階段。此時系統和組織的績效 都會呈現暫時的下滑,這時最需要高階主管的支持與承諾 (2),接受此一暫時現象,繼續配置人力和資源於系統的維護 與功能提升 (17)。如果採取平行的轉換策略,使用者要同時 兼顧新舊系統的操作, 作負擔不減反增,最需要員 接受 與配合 (8)的意願與行動。經過充分教育訓練的員 (16)和再 造後的企業程序 (15)可以有效縮短調整整頓階段的時間,使 系統順利推升到專案既定的績效水準。

ERP系統生命週期各階段成功的必要條件 Ø 四、維運升級階段 n 渡過調整整頓階段, ERP系統進入持續運作維護,甚至在新 版本或新功能推出時進行系統的升級。系統的運作維護和 升級需要導入企業配置人力於系統的維護與功能提升 (17), 系統所帶來的組織績效,包括成本、品質、和速度各方面的 優異表現是高階主管願意支持與承諾 (2)並繼續投入資源的 最佳保證。每一次的維護和升級也都會帶來組織和系統的 變革,因此員 ERP系統生命週期各階段成功的必要條件 Ø 四、維運升級階段 n 渡過調整整頓階段, ERP系統進入持續運作維護,甚至在新 版本或新功能推出時進行系統的升級。系統的運作維護和 升級需要導入企業配置人力於系統的維護與功能提升 (17), 系統所帶來的組織績效,包括成本、品質、和速度各方面的 優異表現是高階主管願意支持與承諾 (2)並繼續投入資源的 最佳保證。每一次的維護和升級也都會帶來組織和系統的 變革,因此員 的接受與配合 (8)仍然是新版 ERP系統導入 成功的關鍵。

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