ELEMENTI PER IL PIANO • COME DESCRIVERE OB IETTIVI E RISULTATI • VARIABILI GENERALI E INDICATORI DI PRESTAZIONE Luigi Campagna Adriana Laudani 2009 - Riproduzione riservata – Luigi Campagna 1
Elementi per il piano Problema più “Risultati” e Obiettivi” DIVERSI MODI DI DESCRIVERE Obiettivi (Prima) Risultati (Dopo) Input Processi Ambienti protetti e stabili (es. Pubblica • Richieste • Risorse utilizzate amministrazione • Oggetti o atti per Unità di I/O Tradizionale) Amm. da fare • Tempo di • Risorse date attraversamento “Pianta Organica” • • Numero postazioni/sporte Esempi: N° controlli per Bando, N° lli Esempi: Certificazioni, Adempimenti per Bandi, Adempimenti, Addetti, Tempi di Attraversamento Applicazioni di Delibere Solo input MIX Output • Qualità del P/S per il cliente cittadino • Quantità servizi erogati • Tempi di servizio • Costo per l’utente Esempi: soddisfazione del cittadino per scuole, per servizi sociali, sviluppo imprese e Ambiente/ Territorio Outcome • Effetti sul Territorio/Mercato • Conseguenze socio economiche Esempi: salute dei cittadini, qualità ambienti, sviluppo economico, disponibilità risorse qualificate etc. Ambienti instabili e poco protetti (es. Aziende flessibili e Pubblica Amm. Per obiettivi) Solo Outcome/Output 2 2009 - Riproduzione riservata – Luigi Campagna 2
Chi controlla/cosa SFORZO REGOLARITA? NORME OPERATIVE OUTPUT OUTCOME TOP MANAGEMENT MIDDLE MANAGEMENT Ruoli di integrazione SPECIALISTI OPERATIVI DOVE CONTROLLO/COSA INPUT ( sforzo ) PROCESSO (norme/standa rd) RISULTA TO OUTPUT (a breve) CLIENTE OUTOCME (a medio ) PROCESSO RISORSE UMANE RISORSE TECNOLOGIC HE RISORSE ( Competenze) 2009 - Riproduzione riservata – Luigi Campagna 3
La misurazione delle performance di processo– L’albero delle prestazioni Process Owner Indicatori generali Volumi input • • • Livelli Risorse Volumi Output Costi Tempi Cliente Qualit à Flessibilità Costi (prezzo ) Tempi Qualit à Flessibilità Misurano le caratteristiche dell’output del processo o le modalità operative del suo svolgimento Sono il risultato del contributo di più unità organizzative al processo Tre categorie di indicatori: – Indicatori generali: finalizzati a descrivere i parametri generali di funzionamento e dimensionamento del processo • Non misurano un risultato ma una condizione operativa – Prestazioni per il process owner (interne): prestazioni relative alle modalità di gestione delle risorse del processo • Focus sul processo • Non visibile al cliente – Prestazioni per il cliente (esterne): prestazioni percepite dai clienti del processo che determinano il valore dell’output • Focus sul cliente e sull’output del processo • Visibile al cliente o all’esterno del processo 2009 - Riproduzione riservata – Luigi Campagna 4
Indicatori generali • Volumi input – Ordini e richieste del cliente – Variazioni, modifiche, cancellazioni, annullamenti del cliente – Input fisici • Volumi output – Conferme ed informazioni al cliente del processo – Prodotti fisici od informativi per il cliente del processo • Livelli risorse – – Scorte Dotazioni/ postazioni di lavoro Tecnologie/Conoscenze Md. O ed organici • Indicatori ed informazioni ad hoc tipici del contesto e del caso esaminato 2009 - Riproduzione riservata – Luigi Campagna 5
I costi Costo dell’output del processo: • Costi ed efficienza = prestazione interna – Produttività: output/input – Utilizzo/saturazione risorse: % di tempo attivo su tempo totale – Costo del prodotto: costo unitario; costo attività • Costo per il cliente = prestazione sterna – Costo monetario al cliente – Costi di accesso e di informazione del cliente – Costo d’uso per il cliente • Tecniche di allocazione dei costi: – Tradizionali: Job costing, operations costing, process costing – Evolute: Activity Based Costing (ABC) 2009 - Riproduzione riservata – Luigi Campagna 6
I tempi • Quattro concetti di tempo: – Tempo di risposta (o consegna): misura di servizio – Puntualità: misura di servizio – Tempo di utilizzo delle risorse: misura di efficienza • Throughput efficiency: tempo attività a valore aggiunto/lead time – Tempo di attraversamento (lead time): • da disponibilità degli input del processo a consegna dell’output al cliente • La riduzione del lead time può portare a: – miglioramenti di qualità (rilavorazioni, scarti, informazioni mancanti, ecc. ) – riduzione di costi (capitale circolante minore, overhead minori) – miglioramenti del livello di servizio (tempi di consegna) Campagna 2009 - Riproduzione riservata – Luigi 7
La qualità • Insieme delle caratteristiche di un’entità che ne determinano la capacità di soddisfare esigenze d’uso espresse o implicite • Le dimensioni della qualità: – QUALITA’ DI PROGETTO: qualità “teorica” del prodotto, misurata su parametri funzionali – QUALITA’ DI CONFORMITA’: rispondenza di ogni singolo prodotto/processo alle specifiche • IN HOUSE: scarti, rilavorazioni, … • IN FIELD: resi, interventi in garanzia, … – DISPONIBILITA’: capacità di mantenere nel tempo le specifiche (AFFIDABILITA’) e facilità di ripristinarle (MANUTENIBILITA’) – SERVIZIO E ASSISTENZA: servizi di supporto nelle fasi di acquisto, installazione, utilizzo, riparazione – QUALITA’ PERCEPITA (Customer satisfaction): immagine del prodotto o servizio presso il clienti 2009 - Riproduzione riservata – Luigi Campagna 8
Misure di flessibilità • Flessibilità – capacità di rispondere a cambiamenti richiesti dal cliente del processo (con costi ridotti e tempi limitati) – Cambiamenti nella quantità o nella qualità dei prodotti/servizi richiesti – Entità della perturbazione e range di perturbazioni ammissibili 2009 - Riproduzione riservata – Luigi Campagna 9
Scelte organizzative e impatti sulle performance del processo Focalizza l’attenzione sulla gestione più che sull’esecuzione: migliorare la qualità del servizio’esterno e interno in quanto una sola persona è responsabile degli errori: ha un costo Responsabile cliente La parallelizzazione delle attività migliora i tempi ma fa aumentare i costi: e la gestione del processo diventa più complessa, con possibilità di errori e di riduzione delle a flessibilità Parallelizzazione attività Qualità Tempo Costi Flessibilità Flusso Un flusso specifico, vuol dire dover investire nello sviluppo di una competenza specifica; il processo può diventare inoltre più complesso perdendo flessibilità 17 2009 - Riproduzione riservata – Luigi Campagna 10
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