Эффективная команда Стадии ее развития Командные роли Выполнила

Эффективная команда. Стадии ее развития. Командные роли. Выполнила: Проверила: Студентка 1 курса Доцент кафедры философии Экономического факультета и менеджмента, Группы № 21202 Кандидат педагогических наук Камалова Э. Р. Бурганова Н. Т. Набережные Челны 2012

Команда — это способ построения организации с учетом реальных качеств ее сотрудников, во имя максимально эффективного достижения целей организации.

Люди, составляющие команду: ü Работают лучше и эффективнее; üПонимают друга; üРационально распределяют между собой роли

üНе тратят лишнего времени на выполнение задач; üСтабильно работают; ü Добиваются лучших бизнес-результатов. üНе стремятся никуда уходить из компании, где хороший психологический климат;

На групповую сплоченность влияют следующие факторы: §Согласие членов группы по поводу ее целей §Широкое взаимодействие между членами группы §Приемлемое для всех равенство социального статуса §Положительное мнение друг о друге §Преобладание положительного опыта группы в достижении целей

§Демократизм групповых отношений §Размер группы, достаточный для реализации ее целей и коммуникаций §Психологическая совместимость членов группы

Предлагаю ознакомиться с результатами опроса: «В чем главный секрет успешной командной работы»

Формирование эффективной команды. Шаги: Отбор сотрудников Регулирование численности команды

Постановка задач и совместное определение целей Мотивация – каждый должен знать выгоду, которую он получит от успеха команды Дресс-код, нормы корпоративного поведения и т. п. Создание условий для более близкого знакомства членов команды Ввод системы контроля, поощрение самоконтроля Поддержка командного духа Обучение

Самая эффективная работа команды наблюдается в том случае, если она состоит из небольшого количества людей. Идеальный вариант, когда коллектив минимален по численности, но высокая компетентность каждого из сотрудников позволяет решать все поставленные задачи, при этом им проще общаться, возникает меньше разногласий и споров. На графике можно увидеть, как соотносится рост команды (синий цвет) с ростом числа потенциальных конфликтов (красный цвет).

Основы работы в команде. Взаимодополняющие умения и навыки Малочисленн ость Основы Взаимная отчетность Отлаженный метод работы Осмысленная цель Четко поставленные задачи

Этапы развития команды: 1) Адаптация Поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая поиск взаимоприемлемого поведения в группе.

2) Группирование Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинают складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы.

3) Кооперация На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством "МЫ". Развито организационное единство.

Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений "Я –ТЫ» . Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной группе, может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм. 4) Нормирование деятельности

5) Функционирование Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Стадии развития команды в схеме: Эффективность команды

Описание внутренних процессов в большой компании:

Командные роли (по Белбину). !!! Чтобы команда была эффективной, при ее формировании важно найти людей, которые бы отличались и одновременно дополняли друга.

1) Председатель Поощряющий и поддерживающий тип лидера команды. Стиль руководства командой Председателя — радушно принимать вносимые вклады в деятельность команды и оценивать их в соответствии с целями команды. Умеет четко формулировать цели, продвигает решения, делегирует полномочия.

2) Формирователь Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Стиль руководства Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать.

3) Исполнитель Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; Стиль исполнителя в команде — организация работ. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Очень эффективные организаторы и администраторы.

4) Коллективист Мягкий, восприимчивый, дипломатичный. Умеет слушать, предотвращает трения членов команды — чувствителен по отношению и к индивидам, и к ситуациям. Коллективист играет ориентированную на отношения, поддерживающую роль в команде. Повышает моральный климат в команде.

5) Разведчик Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен, ориентирован на предложение новых идей. Стиль построения команды разведчика — создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды.

6) Доводчик Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Доводчики в полной мере обладают качеством - завершать начатое дело до конца. Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом.

7) Мыслитель Изобретателен, обладает богатым воображением — человек с идеями, умеющий решать нестандартные проблемы. Как правило, Мыслители действуют в одиночку, сидя в своем углу и обдумывая различные варианты. Обладают высоким интеллектуальным уровнем и очень высоким показателем креативности.

8) Оценщик Рассудителен, проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает — инспектор. Он защищает команду от принятия импульсивных, отчаянных решений. Представители этой роли отличаются высоким интеллектуальным уровнем, высокими показателями критичности мышления, особенно это касается их способности выдвигать контраргументы.

Умные мысли: • Совместный труд воспламеняет в людях такую ярость свершения, какой они редко могут достичь в одиночку (Р. Эмерсон). • "Персонал предприятия- это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда, а не скопище ярких личностей" (Ли Якокка). • Лидер человек, который может при вести группу людей туда, куда на их взгляд, они не могут прийти (Боб Итон). • Талант выигрывает игры, а команда - чемпионаты (Майкл Джордан).

• Один из наиболее критически важных аспектов команды состоит в том, что она должна быть в состоянии достичь результатов, которые превышали бы сумму вкладов ее членов (Патриция Веллингтон). • Я понял уже давно, что команда всегда одержит верх над одиночкой, а если у тебя команда супер-звезд, то появляется шанс создать целую династию (Джон Чэмберс). • Ограничьте количество принимаемых вами решений, чтобы возложить больше ответственности на свою команду(Стетнер Мори). • Успеха достигают только люди с опытом работы в команде, которые желают использовать опыт команды (Эдвард Лоулор). • Повышение - это момент, когда удобнее всего возложить на человека дополнительную ответственность. (Ли Якокка).

Тест на проверку знаний: 1. Найдите слово, не соответствующее командным ролям(по Белбину) А) Оценщик В) Подстрекатель Б) Коллективист Г) Формирователь 2. Что, согласно опросу «В чем главный секрет успешной командной работы» является определяющим фактором? А) Вознаграждение В) Вдохновляющая цель Б) Успешный лидер Г) Общие ценности 3. Что является первым шагом формирования эффективной команды? А) Отбор сотрудников В) Постановка задач Б) Ввод системы контроля Г) Обучение

4. С чем соотносится рост потенциальных конфликтов в команде? (слайд 10) А) Компетенция сотрудников В) Рост команды Б) Уровень образованности Г) Опоздания на работу 5. Какая стадия развития команды является последней? А) Бурление В) Функционирование Б) Формирование Г) Нормирование 6. Кто является автором фразы: «Талант выигрывает игры, а команда чемпионаты» ? А) Майкл Джордан В) Р. Эмерсон Б) Ли Якокка Г) Джон Чэмберс

Статья из журнала Forbes (14 декабря 2011, 11: 11) Отрывок 9 советов по построению команды мечты для стартапа. Нанимайте лучших Главное правило — не экономьте на профессионалах. Да, они стоят дороже, их сложнее заинтересовать и удержать, но эффективность их работы покроет все издержки. Вам не придется контролировать каждый шаг, терять время на объяснения и исправление чужих ошибок, выполнять за них их работу, в конце концов, менять состав и начинать обучение заново. Лучше взять одного суперспециалиста, чем двух «середняков» . Распределяя доступный вам бюджет, разделите его на две части. Одна из них пойдет на команду, другая — на все остальное.

Играйте на амбициях Хороших сотрудников тяжело заполучить. Но еще сложнее их удержать. Обычно они не испытывают трудностей в поисках работы, а зарплата не всегда становится основным мотиватором при выборе нового места. Что вы может предложить этим людям? Конечно, вызов, нестандартные задачи, возможность самореализации! Главным мотиватором перехода людей в стартапы являются их собственные амбиции и честолюбие. Используйте их во благо. Ваша задача как лидера — превратить жесткие дедлайны, повышенные нагрузки и высокие скорости в вызов профессиональным качествам, стимул для творчества и поиска нестандартных решений. Неважно, о чем идет речь, — смене дизайна или повышении KPI по объему продаж. Ваша задача — добавить азарт, разжечь бойцовский дух, научить людей получать удовольствие от проделанной работы и движения вперед. В конце концов, именно за этим они сюда и пришли! Автор-Марина Трещова.

Статья из журнала Forbes(25 октября 2011, 18: 38) Как мотивировать толковых сотрудников? Ирина Кондратова, исполнительный директор Kelly Services CIS: Конечно, «предложения, от которых не отказываются» , были и будут, но если руководитель компании держит руку на пульсе и знает рынок, то ему проще сохранять и мотивировать ключевых исполнителей. Некоторые наши клиенты рассказывали, что в «послекризисный» период отмечали повышение лояльности сотрудников — они видели, что в кризис компания не проводила массовой «оптимизации персонала» , предлагала работникам новые проекты и инициативы. И, оценив это, уже в стабильных условиях отказывались от чуть более выгодных предложений, доверяя своему нынешнему работодателю.

В сентябре этого года мы провели исследование «Мотивация персонала» , результаты которого показывают: большинство сотрудников приходят в компанию за зарплатой и карьерой, а уходит из-за рутины и плохого руководства. Только один из десяти наших респондентов отвечал, что лучше всего на работу влияет регулярная индексация зарплаты. Основными же мотиваторами сотрудники считают высокую оценку результатов труда, этичное поведение коллег и руководства и интересные задачи. (Отрывок)

Вопросник эффективности организации Вопросы 1. Увеличилось ли за последние три года количество ваших потенциальных клиентов? 2. Потери от брака и затраты на исправление дефектов превышают 1% стоимости реализованной продукции? 3. Соблюдаются ли запланированные сроки в работе? 4. В последнее время появилось множество незапланированных затрат? 5. Низок ли процент прогулов и невыходов на работу среди сотрудников в целом, независимо от ≪уважительности≫ причин? 6. Текучесть кадров за последние три года превышает 5 %? 7. Есть ли потенциальная возможность привлечь к работе лучших специалистов? 8. Удается ли системно, целенаправленно осуществлять повышение квалификации сотрудников? 9. Удается ли системно, целенаправленно осуществлять повышение квалификации руководства? Да Нет

10. Посвящают ли сотрудники выполнению своей непосредственной работы 90% рабочего времени? 11. Всегда ли Вы и Ваши сотрудники понимаете требования, пожелания клиентов и партнеров? 12. Нуждается ли в улучшении микроклимат в коллективе? 13. В течение последних двух лет накладные расходы превышают доходы? 14. Как Вы думаете, у Ваших сотрудников есть потенциал работать более творчески, чем сейчас? 15. Когда Ваши сотрудники остаются работать сверхурочно, то это происходит из-за того, что они не справились с работой в свое основное время? 16. Часто ли вместо положительной оценки со стороны клиентов (или партнеров) Ваша организация получает рекламации? Сумма баллов:

Ключ к вопроснику Номер вопроса ≪ 1 балл≫ присваивается, если Вы ответили. . . 1 Да 2 Нет 3 Да 4 Нет 5 Да 6 Нет 7 Да 8 Да 9 Да 10 Да 11 Да 12 Нет 13 Нет 14 Да 15 Нет

Если сумма набранных Вами баллов составляет 15 или 16 — система управления в Вашей организации уже является высокоэффективной. В принципе, Вам ничего не нужно менять, но необходимо поддерживать то, что имеете. Поэтому, если Вам хочется ≪чего-нибудь новенького≫, лучше сосредоточьте свои усилия на совершенствовании микроклимата в коллективе, создании комфортной среды для сотрудников и клиентов. С другой стороны, если Вы хотите расширить бизнес, сейчас у Вас есть надежный тыл. Если сумма набранных Вами баллов находится в промежутке от 1 до 14 — система управления в Вашей организации допускает нововведения. Причем, если Вы набрали:

1— 8 баллов — у фирмы еще есть шанс изменить систему управления, но следует действовать незамедлительно 9— 11 баллов — Вашей фирме, в принципе, не помешает обновление системы управления. 12— 14 баллов — Ваша система управления достаточно эффективна, но можно не останавливаться на достигнутом, улучшать и обновлять ее. Если Вы предлагали вопросник своим сотрудникам, интересно проанализировать и их ответы. Не расходится ли видение сотрудников с Вашим? Если расходится, то почему? Но если есть существенные расхождения — надо что-то менять. Например, начать процесс командообразования.