ECONOMIA AZIENDALE E GESTIONE DELLE IMPRESE LEZIONE II

ECONOMIA AZIENDALE E GESTIONE DELLE IMPRESE LEZIONE II MISSION, STRATEGIA E SISTEMA DI PIANIFICAZIONE LUCIO DEL BIANCO ANNO ACCADEMICO 2013 - 2014

MISSION E STRATEGIA MISSION AMBIENTE ESTERNO SITUAZIONE INTERNA STRATEGIA OBIETTIVI E AZIONI (INDICATORI DI PERFORMANCE) 2

LA MISSION OGNI PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA PARTE DALLA DEFINIZIONE DELLA MISSION E DEI GRANDI OBIETTIVI CHE L’IMPRESA INTENDE PERSEGUIRE E GENERALMENTE INDIVIDUA GRANDI AREE DI ATTIVITÀ NEL CAMPO ECONOMICO E SOCIALE 3

UN ESEMPIO DI MISSION: PIZZAROTTI Sp. A n n LA NS MISSION È QUELLA DI ANTICIPARE E SODDISFARE TUTTE LE RICHIESTE DEI CLIENTI, GRAZIE ALLA NS CAPACITÀ DI INTERAGIRE IN MODO TRASPARENTE ED EFFICACE CON GLI OPERATORI FINANZIARI, LE ISTITUZIONI, LE COMUNITÀ LOCALI E I DIPENDENTI, BASANDOCI SULLA NS ESPERIENZA, AFFIDABILITÀ E CAPACITÀ DI INNOVAZIONE I CLIENTI SONO PER NOI DEI PARTNERS, CON CUI …. DEDICHIAMO IMPEGNO ALLO SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE …. . DA SEMPRE DEDICHIAMO GRANDE ATTENZIONE ALLA QUALITÀ 4

UN ESEMPIO DI MISSION: MAPEI Sp. A I MOTIVI PRINCIPALI DELLA NS FILOSOFIA SONO: n n n SPECIALIZZAZIONE NEL MONDO EDILIZIO INTERNAZIONALIZZAZIONE CON ATTENZIONE AL MERCATO LOCALE RICERCA E SVILUPPO DI PRODOTTI TECNOLOGICAMENTE EVOLUTI SERVIZIO PERSONALIZZATO ALLA CLIENTELA LAVORO IN EQUIPE ATTENZIONE AD UNO SVILUPPO SOSTENIBILE MANTENENDO I CARATTERI DI UN’IMPRESA ARTIGIANA 5

UN ESEMPIO DI MISSION: CMC RAVENNA s. c. r. l n n n REALIZZARE IL PATTO TRA I SOCI PER AUMENTARE IL VALORE DELLA LORO IMPRESA E IN TAL MODO DEL LORO LAVORO SVILUPPARE LA DEMOCRAZIA PER IL GOVERNO DELLA COOPERATIVA E LA PARTECIPAZIONE DEI SOCI FAR CRESCERE L’IMPRESA, LA SUA CAPACITÀ DI COMPETERE, LA SUA POSSIBILITÀ DI ESPANDERSI, LA SUA VOLONTÀ DI INNOVARE E INVESTIRE RENDERE EVIDENTE LA PRODUZIONE DI VALORE PER IL MERCATO, PER I FINANZIATORI E PER LE COMUNITÀ CON CUI INTERAGISCE DIMOSTRARE RESPONSABILITÀ E ATTENZIONE PER LA SICUREZZA DELL’AMBIENTE FISICO E SOCIALE, GARANTIRE LA CRESCITA DELLE RISERVE INDIVISIBILI COME PATTO CON LA SOCIETÀ RAPPRESENTARE I VALORI DELLA COOPERAZIONE 6

LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA UNA DEFINIZIONE IN COERENZA CON LA MISSION AZIENDALE E SULLA BASE DELLE INFORMAZIONI E DELLE PERCEZIONI RELATIVE ALLE CARATTERISTICHE DELL’AMBIENTE ESTERNO E DELLE CONOSCENZE SULLA SITUAZIONE AZIENDALE INTERNA, LA STRATEGIA STABILISCE GLI OBIETTIVI GENERALI E SETTORIALI, QUANTITATIVI E QUALITATIVI CHE L’IMPRESA INTENDE PERSEGUIRE IN UN DETERMINATO ARCO TEMPORALE 7

LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA DEFINIRE IL PERIMETRO DELL’IMPRESA IL PORTAFOGLIO DI BUSINESS • FOCALIZZATO SU UN SOLO PRODOTTO (CORE BUSINESS) • DIVERSIFICATO SU GAMMA DI PRODOTTI TRA LORO CORRELATI • DIVERSIFICATO IN TERMINI DI MULTIBUSINESS (CONGLOMERALE) DEFINIRE IL PERIMETRO DELLE ATTIVITÀ • LE DECISIONI DI MAKE OR BUY • IL GRADO DI INTEGRAZIONE VERTICALE • L’INTEGRAZIONE A VALLE DELLA PRODUZIONE 8

LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA CONSIDERARE IL CAMBIAMENTO AMBIENTALE E VALUTARE MINACCE ED OPPORTUNITÀ (SWOT ANALYSIS) n n n n L’EVOLUZIONE DEL (DEI) QUADRO POLITICO SOCIALE IL QUADRO NORMATIVO E ISTITUZIONALE DI REGOLAZIONE DELL’ECONOMIA LE CARATTERISTICHE DEL MERCATO (I) DI RIFERIMENTO LIBERALIZZAZIONI E PRIVATIZZAZIONI IL CAMBIAMENTO DEI VALORI E DEI MODI DI VITA LO SVILUPPO DELLE CONOSCENZE TECNOLOGICHE E ORGANIZZATIVE LO SVILUPPO DELLE INFRASTRUTTURE MATERIALI E IMMATERIALI ………. 9

LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA ANALIZZARE LA SITUAZIONE INTERNA E VALUTARE PUNTI DI FORZA E DI DEBOLEZZA (SWOT ANALYSIS) n n n n IL PATRIMONIO DELLE RISORSE TECNICHE, UMANE E FINANZIARIE LA LEADERSHIP E LE RELAZIONI INTERNE I VANTAGGI COMPETITIVI ESISTENTI E/O POTENZIALI L’ASSETTO DELLE COMPETENZE ORGANIZZATIVE GLI EQUILIBRI TRA MAKE OR BUY LA REDDITIVITÀ ………. 10

LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA DECIDERE IL POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO ALTA CAR. B BASSA ALTA CARATTERISTICA A 11

LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA ANALIZZARE IL CICLO DI VITA DEL PRODOTTO QUANTITÀ TEMPO Avvio Sviluppo Consolidamento Declino 12

LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA ANALIZZARE I FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO NOI Punti 1 -10 CONC. 1 Punti 1 -10 CONC. 2 Punti 1 -10 INNOVAZIONE 7 8 6 CAPACITÀ FINANZIARIA 6 8 8 ASSISTENZA POST VENDITA 7 6 6 QUALITÀ PRODOTTI 8 6 6 FORZA LAVORO 6 5 5 CANALI DI DISTRIBUZIONE 5 7 6 13

LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA L’IMPRESA NON È SOLTANTO UN SOGGETTO ECONOMICO, MA ANCHE UNA ISTITUZIONE SOCIALE. DA QUI LA CRESCENTE ATTENZIONE PER LA COSIDETTA CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY DUE QUESITI PER LA CSR: n n DOVE STABILIRE IL CONFINE TRA IL PERSEGUIMENTO DEGLI INTERESSI DELGLI AZIONISTI (SHAREHOLDERS) E QUELLO DEGLI ALTRI INTERLOCUTORI SOCIALI (STAKEHOLDERS)? L’IMPRESA DEVE MIRARE SOLO ALLA PRODUZIONE DI VALORE O DEVE ASSUMERSI ALTRI COMPITI, SURROGANDO E COMPLETANDO IL RUOLO DELLO STATO? 14

LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA L’IMPRESA E LA GLOBALIZZAZIONE n LA GLOBALIZZAZIONE DELL’ECONOMIA E DELLA SOCIETÀ n n LA GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATI n n ABBATTIMENTO BARRIERE COMMERCIALI E FINANZIARIE; SVILUPPO TRASPORTI E COMUNICAZIONE; STILI DI VITA SIA DI QUELLI DEI PRODOTTI, SIA DI QUELLI IMMATERIALI (SERVIZI FINANZIARI, . . ) L’INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLE IMPRESE n MERCATI SERVITI; DELOCALIZZAZIONE; FORNITORI; MERCATO CAPITALI 15

LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA L’IMPRESA E L’ATTENZIONE AL TERRITORIO LOCALE L’ADOZIONE DI UNA LOGICA GLOCAL n LA RINNOVATA TENSIONE VERSO L’IDENTITÀ TERRITORIALE n n IL PESO E IL VALORE DELLE ECONOMIE LOCALI n n CONSUMI LOCALI E INVESTIMENTI PUBBLICI AREE-SISTEMA; PARCHI TECNOLOGICI; DISTRETTI INDUSTRIALI LA NECESSITÀ DI STABILIRE RELAZIONI LOCALI POSITIVE CON LE IMPRESE E LE ISTITUZIONI DEL TERRITORIO 16

LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA L’IMPATTO DELLA GLOBALIZZAZIONE INTERNO n ACCRESCERE LA REATTIVITÀ AL MERCATO (Time to Market; Sistemi informativi; …) n RIDURRE I COSTI MANTENENDO FLESSIBILITÀ (Controllo dei Processi) n ASSETTI ORGANIZZATIVI NUOVI ESTERNO n n SPECIALIZZAZIONE DELL’OFFERTA RIDISEGNO DELLE RETI DI FORNITURA E DISTRIBUZIONE n PARTNERSHIP n ACQUISIZIONI (Lean Organization; Outsourcing; Sviluppo Competenze Individuali; Empowerment; . . ) 17

IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO n n n COSTITUISCE IL PRINCIPALE STRUMENTO DI DIREZIONE ESPLICITA LE POLITICHE E GLI OBIETTIVI STRATEGICI PERSEGUITI DALL’ORGANIZZAZIONE REALIZZA IL PASSAGGIO TRA OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI, SECONDO UN ORDINATO ED ESPLICITO PROCESSO DI DELEGA DELLE RESPONSABILITÀ COSTITUISCE UN FONDAMENTALE STRUMENTO DI INTEGRAZIONE ORGANIZZATIVA, VERTICALE ED ORIZZONTALE FAVORISCE IL CONTINUO ADEGUAMENTO ORGANIZZATIVO ALLE CONTINGENZE AMBIENTALI CONSENTE DI MISURARE LA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA E DI UTILIZZARLA COME FEEDBACK PER L’EVENTUALE RIDEFINIZIONE DEGLI 18 OBIETTIVI STRATEGICI ED OPERATIVI

IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO MISSION AMBIENTE ESTERNO SITUAZIONE INTERNA STRATEGIA Risultati Strategici Attesi OBIETTIVI STRATEGICI Risultati Strategici Attesi OBIETTIVI OPERATIVI Risultati Operativi Attesi RISULTATI DELLA GESTIONE Performance: Indicatori economici e non CONTROLLO E FEEDBACK 19

IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO I SOGGETTI DELLA PIANIFICAZIONE SOGGETTI ISTITUZIONALI (PROPRIETÀ) MISSION POLICIES E OBIETTIVI DI L. T. ALTA DIREZIONE PIANO STRATEGICO DI M. T. DIRIGENTI BUDGET ANNUALE ALTA DIREZIONE E DIRIGENTI (Informazioni Differenziate) REPORTING (Controllo dei Risultati e Feedback) 20

IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO n ESEMPI DI OBIETTIVI STRATEGICI: n n n Aumentare la quota di mercato dei Prodotti “X” del 10% in due anni Sviluppare la presenza nel mercato”Y” attraverso una acquisizione entro tre anni Preparare l’entrata in borsa di una società partecipata entro il 200 n Adeguare le tecnologie produttive alla normativa internazionale in tema ambientale ……. ESEMPI DI OBIETTIVI OPERATIVI: n n n n Ridurre i costi di produzione del 10% con scelte d’acquisto adeguate Avviare le attività produttive di un nuovo stabilimento Migliorare i tempi di riscossione dei crediti di 5 gg Introdurre un nuovo sistema informatico di supporto alla gestione Aumentare le vendite del 10% nel mercato “K” Migliorare del 10% la produzione di prima scelta ………. . 21

IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO n n n IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO SI PRESENTA COME UN PROCESSO FORMALE CHE GOVERNA IL PASSAGGIO ORDINATO DALLE STRATEGIE AGLI OBIETTIVI STRATEGICI PRIMA E POI A QUELLI OPERATIVI CHE RAPPRESENTANO IL RIFERIMENTO PER LO SVOLGIMENTO DELLE ATTIVITÀ D’IMPRESA NELLA PRATICA ESSO COSTITUISCE UN PROCESSO DI CONFRONTO E NEGOZIAZIONE ITERATIVA TRA I DIVERSI LIVELLI ORGANIZZATIVI, E, PER ESSERE EFFICACE RICHIEDE UN ELEVATO LIVELLO DI COINVOLGIMENTO DI TUTTI GLI INTERESSATI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE TOP-DOWN E BOTTOM-UP 22

IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO n n n OGNI OBIETTIVO, STRATEGICO O OPERATIVO, COSTITUISCE UN RISULTATO ATTESO E QUESTO RISULTATO DEVE ESSERE CORRETTAMENTE E COMPIUTAMENTE ESPRESSO NEL DOCUMENTO DI PIANIFICAZIONE OBIETTIVI DESCRITTI IN MANIERA GENERICA O INCOMPLETA DIVENTANO FACILMENTE CAUSA DI INCOMPRENSIONI E CONFLITTI PER QUESTO MOTIVO È ESSENZIALE CHE LA DESCRIZIONE DI UN OBIETTIVO FACCIA RIFERIMENTO AD UN CERTO NUMERO DI INDICATORI DI RISULTATO REALMENTE SIGNIFICATIVI 23

IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO n n PIANIFICAZIONE E CONTROLLO COSTITUISCONO LE FACCE DI UN MEDESIMO PROCESSO IL CONTROLLO ASSUME DIVERSI ASPETTI A SECONDA CHE SI PRESENTI COME C. PREVENTIVO, C. IN ITINERE O C. CONSUNTIVO DAL CONTROLLO DERIVA L’ATTIVITÀ DI REPORTING CHE PROVVEDE A FAR ARRIVARE AI DIVERSI DECISORI AZIENDALI LE INFORMAZIONI NECESSARIE A GESTIRE I PROCESSI LORO AFFIDATI DAL CONTROLLO ORIGINA ANCHE IL FEEDBACK CHE PERMETTE ALL’ORGANIZZAZIONE DI ADEGUARE CONTINUAMENTE LA SUA CAPACITÀ DI PERSEGUIRE LA PERFORMANCE ATTESA 24

RISCHIO E ATTIVITÀ D’IMPRESA n n IL RISCHIO È NATURALMENTE CONNESSO CON LE ATTIVITÀ D’IMPRESA OPERARE IN CONDIZIONI DI RISCHIO (ALEATORIETÀ) SIGNIFICA CHE NON ESISTE CERTEZZA CIRCA GLI ESITI DELLE ATTIVITÀ SVOLTE DALL’IMPRESA NEL BREVE E NEL MEDIO TERMINE LA VALUTAZIONE DEL RISCHIO È ALLA BASE DELLE SCELTE DEI FINANZIATORI DELL’IMPRESA COME SI MISURA IL RISCHIO E IN CHE TERMINI LO SI POSSA RIDURRE FA PARTE DELLE PROBLEMATICHE DI CUI SI OCCUPANO GLI ESPERTI DI RISK MANAGEMENT 25

RISCHIO E ATTIVITÀ D’IMPRESA ALCUNI FATTORI CHE STANNO ALLA BASE DEL RISCHIO n I LIMITI DI CONOSCENZA DEL CONTESTO n L’IRREVERSIBILITÀ DELLE DECISIONI n IL GRADO DI FLESSIBILITÀ ORGANIZZATIVA E OPERATIVA n n IL GRADO E IL TIPO DI INNOVATIVITÀ DEI PROCESSI E DEI PRODOTTI IL POTERE DI MERCATO 26

LA DURATA DELL’IMPRESA n LA DURATA DELL’IMPRESA NON È PREDETERMINATA n n n UN’IMPRESA PUÒ PROSPERARE E SVILUPPARSI, COSÌ COME USCIRE DAL MERCATO E SPARIRE STATISTICAMENTE SI RILEVA COME LA DURATA MEDIA DI UN’IMPRESA SIA INFERIORE ALL’ATTESA DI VITA DI UNA PERSONA ALCUNI TIPI DI MORTE PER L’IMPRESA: n n FALLIMENTO, OSSIA SCIOGLIMENTO COATTO LIQUIDAZIONE VOLONTARIA BREAK UP, SCOMPOSIZIONE E CESSIONE SEPARATA ASSORBIMENTO DA PARTE DI ALTRA IMPRESA 27

SINTESI DELLA LEZIONE II n n n n n DEFINIZIONE DI MISSION LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA LE FORZE COMPETITIVE IL POSIZIONAMENTO DEL PRODOTTO LA BUSINESS IDEA LA RESPONSABILITÀ SOCIALE DELL’IMPRESA E GLOBALIZZAZIONE IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO IL RISCHIO NELLA GESTIONE D’IMPRESA LA MORTE DELL’IMPRESA 28

INDICAZIONI BIBLIOGRAFICHE n G. Azzone; U. Bertelè - L’IMPRESA – Etas Lab n L. Zan – STRATEGIA D’IMPRESA – Cedam n G. Pellicelli – MANAGEMENT: STRATEGIA – Edizioni Il Sole/Repubblica/Uni Bocconi 29