Скачать презентацию e-HRM Válságmenedzselés 1 e- HRM 2 Válságmenedzselés Скачать презентацию e-HRM Válságmenedzselés 1 e- HRM 2 Válságmenedzselés

64adb11cd2620d35faeb49896c1d1289.ppt

  • Количество слайдов: 21

e-HRM Válságmenedzselés e-HRM Válságmenedzselés

1. e- HRM 2. Válságmenedzselés 2 1. e- HRM 2. Válságmenedzselés 2

1. Az emberi erőforrás kezelés információs rendszere - e-HRM adta lehetőségek www. hrportal. hu 1. Az emberi erőforrás kezelés információs rendszere - e-HRM adta lehetőségek www. hrportal. hu Az oldal részei: • HR szakmai • Hírek • HR ismeretek - itt elméleti anyagok (HR informatika) • Kalkulátor • Pályázatok 3

HR informatika Forrás: http: //www. hrportal. hu/index. phtml? page=feature&id=34363 Nagy létszám esetén az emberi HR informatika Forrás: http: //www. hrportal. hu/index. phtml? page=feature&id=34363 Nagy létszám esetén az emberi erőforrás gazdálkodás hatalmas adminisztrációs terhet ró a vállalatokra, különösen fontos tehát, hogy az effajta tevékenységeket egy korszerű informatikai rendszerrel váltsuk fel. A HR-es informatikai megoldások területei: • Az adminisztráció kiterjedhet: - a személyzeti ügyek elektronikus lebonyolítása, - a bér és juttatási rendszerek integrált kezelése, - az alkalmazottak időgazdálkodásának megtervezése, felügyelete, - a szervezetfejlesztési teendőkben. • A szervezetfejlesztés területe: - az összehasonlítást lehetővé tevő tudásbázis felállítása, - a naprakész szervezeti hierarchia megjelenítése, - a kapcsolatrendszer megadása, - az utánpótlásrendszer működtetése. 4

Az e-HRM fogalma, előnyei Forrás: http: //www. hrportal. hu/index. phtml? page=feature&id=34363 • Az elektronikus Az e-HRM fogalma, előnyei Forrás: http: //www. hrportal. hu/index. phtml? page=feature&id=34363 • Az elektronikus emberierőforrás-menedzsment (e-HRM) a rutinfeladatok automatizálásával és minőségi tájékoztatási rendszerével gondoskodik arról, hogy mindegyik alkalmazottunkról megkapjuk a különböző fejlesztésekhez szükséges információkat. Az e-HRM előnyei a szervezet számára: - adminisztratív rutinfeladatok csökkentése, - papírmunka visszaszorulása, - értékalkotó szolgáltatások nyújtásának képessége, - elemzések, jelentések, kimutatások elkészítésének megkönnyítése, - idő, személyzet, költségek megtakarítása, - gyors információáramlás. Az e-HRM előnyei a munkavállaló számára: - rugalmas, gyors adminisztráció, - minőségi tájékoztatás a legfrissebb információkat mutatva (kompenzációs csomagokról, képzési lehetőségekről), - elkötelezettség és elégedettség növekedése. 5

A társadalom fejlődési fokozatai Forrás: Mayo Zoltán 3. 2. 1. Értékalapú tudástársadalom Tudástársadalom Információs A társadalom fejlődési fokozatai Forrás: Mayo Zoltán 3. 2. 1. Értékalapú tudástársadalom Tudástársadalom Információs társadalom 6

Az online munkaerőpiac tagozódása Forrás: Mayo Zoltán Virtuális helyszínek 1. Portál site-ok állás illetve Az online munkaerőpiac tagozódása Forrás: Mayo Zoltán Virtuális helyszínek 1. Portál site-ok állás illetve karrier rovatai 2. szakosodott tartalomszolgáltatók oldalai: online karrier magazinok, álláscentrumok oldalai (adatbank) 3. Személyzeti tanácsadók, munkaerő-közvetítők, vagy munkaerő-kölcsönzők weboldalai (online kapcsolattartás) 4. Szervezetek, cégek, nagyvállalatok weboldalai Példák www. origo. hu www. index. hu www. jobpilot. hu www. allas-start. hu www. hill. hu www. target. hu www. bosch. hu www. t-online. hu 7

Állami szerepvállalás az online munkaerőpiacon az Európai Unióban és Magyarországon Forrás: Mayo Zoltán Az Állami szerepvállalás az online munkaerőpiacon az Európai Unióban és Magyarországon Forrás: Mayo Zoltán Az „e-Európa” – információs társadalom mindenkinek” program A program előzményei: • ha Európa hátrányba kerül a 21. század globális versenyvilágában • adott a lehetőség Európa hátrányának megszüntetéséhez 8

e-Európa Forrás: Mayo Zoltán A stratégia fontosabb elemei a következők: 1. egy új tudás-infrastruktúra e-Európa Forrás: Mayo Zoltán A stratégia fontosabb elemei a következők: 1. egy új tudás-infrastruktúra kiépítése 2. gazdasági reformok 3. az innováció-készség fejlesztése 4. a szociális ellátó illetve az oktatási rendszerek modernizálása A tagállamok megállapodtak 1. információkhoz való hozzáférése a lakosságnak, 2. a kétirányú tranzakciókat bevezetése (bejelentés – visszaigazolás a neten) 3. a komplex ügyintézést online módszerekkel 9

2. A változásmenedzselés A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, 2. A változásmenedzselés A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el. 10

Radikális változások irányítása Forrás: Jerome. Want, 1995. • Elsőrendű változások: a szervezetek környezetével áll Radikális változások irányítása Forrás: Jerome. Want, 1995. • Elsőrendű változások: a szervezetek környezetével áll kapcsolatban. • Másodrendű változások: alacsonyabb szintről, de még mindig a környezetből indul. • Harmadrendű változások: mikro szintű változások 11

Sikeres változtatás A sikeres változtatás feltételei (David Gleicher) V = E • J • Sikeres változtatás A sikeres változtatás feltételei (David Gleicher) V = E • J • L, V > K Ahol V: a Változtatás „energiája” E: a fennálló helyzettel való Elégedetlenség, J: világos Jövőkép a kívánatos helyzetről, L: világos elképzelés a megteendő gyakorlati Lépésekről, K: az érintetteknek „mibe Kerül” a változtatás. 12

A változtatás szakaszai és erőtere A meghozott döntés megvalósítása folyamán három egymást követő lépésre A változtatás szakaszai és erőtere A meghozott döntés megvalósítása folyamán három egymást követő lépésre van szükség a tervezett változtatás sikeres megvalósításához: − a felengedés (unfreezing) fázisában megteremtjük a régi állapottól való elszakadás motivációs feltételeit, − a mozgatás (moving) fázisában előmozdítjuk a szükséges változás létrejöttét, − a megszilárdítás (freezing) fázisában pedig gondoskodunk a változás tartóssá válásának motivációs feltételeiről. (Lewin, 1951). 13

Változtatási stratégiák Forrás: Chin – Benne, 1969 Az osztályozás szerint alapvetően négyfajta stratégia közül Változtatási stratégiák Forrás: Chin – Benne, 1969 Az osztályozás szerint alapvetően négyfajta stratégia közül választhatunk. • Facilitatív (megkönnyítő, előmozdító) stratégia: kedvezmények, jutalmak kilátásba helyezésével, az érintettek kedvére való feltételek megteremtésével teszi könnyebbé a változtatás megvalósítását. (Célprémiumok, kedvezőbb munkaidő, vonzóbb munkakörülmények, stb. ) • Átnevelő stratégia: az emberek értékrendjét, gondolkodásmódját, viselkedését – vagyis a szervezeti kultúra alapvető elemeit – igyekszik megváltoztatni a tervezett változtatás sikere érdekében. A kialakult rutin „visszatanulása” („unlearning”), a meglévő beidegződésektől való megszabadulás keserves folyamat. 14

Az eredményes meggyőzés lépései Forrás: Conger (1999) 1. a meggyőzésben sikeres személyeknek először is Az eredményes meggyőzés lépései Forrás: Conger (1999) 1. a meggyőzésben sikeres személyeknek először is meg kell alapozniuk hitelességüket; 2. ki kell alakítaniuk céljaikat oly módon, hogy a meggyőzendő személyekkel közös pontokat találjanak; 3. pozíciójukat színes nyelvhasználattal és impozáns bizonyítékokkal erősítik; 4. érzelmileg ráhangolódnak a közönségre. 15

Konfliktusmenedzsment (Mastenbroek, 1993) A szervezetben – nemcsak változtatáskor, hanem bármikor – előforduló konfliktusok jellegzetes Konfliktusmenedzsment (Mastenbroek, 1993) A szervezetben – nemcsak változtatáskor, hanem bármikor – előforduló konfliktusok jellegzetes típusai: • Instrumentális konfliktus: „a szervezet, mint gépezet (instrumentum)” működésében lép fel, az elvégzendő feladatokkal kapcsolatos, gyakorlatias, szakmai okokból. • Szocio-emocionális konfliktus: „a szervezet, mint család” problémája, amely olyankor keletkezik, amikor az érintett személyek vagy csoportok identitása kerül veszélybe. Ezek a problémák érzelmi töltetűek, az emberek önképével, véleményével, előítéleteivel, valamint a bizalom és elfogadás kérdéseivel kapcsolatosak. • Tárgyalási konfliktus: a szervezet, mint ”piac” színterén keletkezik, a korlátos erőforrások elosztásakor. Ilyen korlátos erőforrás szinte bármi lehet: pénz, eszköz, hely, érdekes munka, adminisztratív támogatás, automatizálás, stb. • Hatalmi konfliktus. „a szervezet, mint az erőviszonyokon alapuló rangsor” színterén, a hatalom növelésére vagy megőrzésére irányuló törekvések összeütközésekor keletkezik. A horizontális kapcsolatokban ez gyakran a „felelősségért” folyó vetélkedés formájában jelenik meg. Vertikális kapcsolatokban tipikusan olyan feszültségek keletkeznek, mint pl. a szerepkonfliktus. 16

A változtatási stratégiák és a konfliktustípusok kapcsolata 17 A változtatási stratégiák és a konfliktustípusok kapcsolata 17

Benchmarking • Változtatások esetén gyakran felmerül a kérdés, hogyan lehetne hasznosítani mások tapasztalatait. Erre Benchmarking • Változtatások esetén gyakran felmerül a kérdés, hogyan lehetne hasznosítani mások tapasztalatait. Erre a célra alakult ki a benchmarking módszertana. • A benchmarking a legjobb gyakorlatok keresése, tanulmányozása, összehasonlítása a szervezet saját gyakorlatával és a tanulságok hasznosítása a szervezet saját gyakorlatának fejlesztésében. • A „legjobb gyakorlat” (best practice) a benchmarking kulcsszava: olyan megoldást jelent, ami máshol kiemelkedően jól bevált. 18

Felhasznált irodalom 1. Lévai, Z. , Bauer, J. : A személyügyi tevékenység gyakorlata. Szokratész Felhasznált irodalom 1. Lévai, Z. , Bauer, J. : A személyügyi tevékenység gyakorlata. Szokratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2006. 2. Matiscsákné prezentációja dr. Lizák Marianna

Köszönöm a figyelmet! Köszönöm a figyelmet!

Köszönöm a figyelmet! Köszönöm a figyelmet!