É algo que existe para ser quebrado

“ É algo que existe para ser quebrado”

Na economia mundial, a área de TI é um dos mais novos ramos de atuação. Até há pouco tempo chamada de processamento, era considerada somente área meio, doadora, enfim, um mal necessário OU NÃO.

Assim como as outras áreas de atuação que eram consideradas meio, a TI está buscando os caminhos da gestão que se encaixem no modelo de negócio. Exemplos: Transportes, assistência técnica

Dificultadores da mudança: • Formação acadêmica no Brasil • Resistência às novas metodologias • Principal sócio com formação técnica específica • Concentração da gestão e técnica na mesma pessoa

“ A ISO não foi feita para TI”

“ A ISO não foi feita para TI” Atualmente: São mais de 600. 000 empresas certificadas. Aproximadamente 65% da área de serviços. TI não representa 1%

Quebra do paradigma: – – Sendo o mais novo negócio da economia atual, é quem mais precisa de sistemas de gestão que priorizem o foco do cliente. Ainda somos vistos como desorganizados e não cumpridores dos prazos de projeto. Nossos clientes se aproveitam da nossa fraqueza e abusam das chamadas para atendimento de BIOS. O SGQ ISO 9001 propõe planejamento de atendimento de forma escrita, organizada e com registros fundamentados

Quebra do paradigma: – – Se ISO 9001 não é para TI, é para os nossos clientes. Outras certificações específicas não são valorizadas pelos clientes, por desconhecimento. – – (Ex: Transquality, mpsbr, cmmi) Além da técnica, é necessário fazer o negócio empresarial funcionar.

“ Minha empresa não está pronta para a ISO” Fato: Nenhuma empresa está e nunca vai estar, a não ser que decida-se a buscar a preparação, posto que não faz parte do negócio direto.

Quebra do paradigma: – – A estrutura de qualquer organização deve estar adequada aos objetivos empresariais. Empresas grandes investem grande para ajustar processos e deficiências. MPE’s precisam de metodologia para isso. Enquanto o negócio principal acontece, os processos podem e devem ser analisados, monitorados e melhorados. Nenhuma empresa cliente está pronta para receber SW de gestão.

“ A ISO custa muito caro, principalmente nesta crise” Fato: Os investimentos são proporcionais ao porte e tamanho do negócio da empresa.

Quebra do paradigma: – – – Durante uma crise é que se conhece as empresas que vão permanecer: São aquelas que aproveitam o momento ruim para arrumar a casa. Consultoria em grupos de empresas é a solução mais lógica. Os grandes vão continuar investindo e ganhando mais mercado quando a crise passar. As estatísticas mostram que o tempo de vida médio de uma MPE é de 05 anos, se não houver investimentos em gestão. Podemos também ficar chorando e reclamando. . .

“ A ISO é só um papel na parede” Fato: O Certificado é uma forma de reconhecimento pelo esforço e dedicação, que nos lembra todos os dias a necessidade de se manter a qualidade.

Quebra do paradigma: – – Certificação internacional é uma forma de atuar num mercado concorrido. O Sistema ISO 9001 é muito mais importante que o certificado. A gestão da qualidade foi reconhecida como lucrativa por ninguém menos que o ex CEO da GE Jack Welch que só então se tornou um dos gurus atuais. Case NVI. . .

Antes da ISO • Controle de chamados do cliente era registrado, mas não monitorado. Não havia controle de versões unificado. Não havia controle de requisitos do cliente em requisições de customizações. Após a implantação da ISO • Estabelecido controle de chamados, com histórico, base de conhecimento de chamados e priorização dos chamados. Criadas metas e indicadores de tempo de atendimento e fechamento de chamados. Hoje existe um sistema consistente de controle de versões. Cada alteração em um cliente é disponibilizada de imediato a outros. Existe um controle de requisitos de cliente, controle de horas gastas versus horas orçadas, controle de horas estimadas versus horas realizadas. Na primeira visita comercial, é feito levantamento das necessidades e requisitos antes do estudo da proposta inicial.

Antes da ISO • Não eram monitorados a Quantidade de Erros e de atrasos Após a implantação da ISO • Hoje existe metas e Indicadores de Quantidade de Erros e de atrasos Feito um acompanhamento deste indicador semanalmente. Colaboradores são cobrados pela performance de acertos e erros. • Equipe não era especializada e nem todos • Hoje existe divisão de equipe por tinham um conhecimento mínimo dos sistemas (Aplicativos) • A informação não era democratizada na empresa. Normalmente os colaboradores só recebiam as notícias ruins. conhecimento e responsabilidades. Todos os integrantes da equipe tem um conhecimento básico de todos os sistemas e aplicativos. • A informação passou a ser democratizada na empresa. Resultados de metas sejam positivos ou negativos são discutidos.

Antes da ISO Após a implantação da ISO A empresa era dependente de alguns poucos profissionais Hoje a empresa é muito mais dependente dos processos. Várias pessoas podem tomar decisões sem depender de uma somente, pois todos têm informação. Pouca documentação em termos gerais Documentação melhorada de uma forma que auxilia os colaboradores, não sendo algo burocrático. Todos os processos importantes são planejados e estabelecidos. Hoje existem Manuais para o Usuário, Manuais de Instalação, e um material de treinamento bem organizado e de bom conteúdo.

Metodologia: – – Visitas mensais de 08 horas em 10 meses. 03 treinamentos conjuntos 01 auditoria interna Prazo 10 meses de preparação – – Certificação 03 auditorias – 01 inicial e 02 de manutenção Possível a partir do final do prazo de consultoria

Adesão: – – Investimentos diretos de R$ 9. 620, 00 mensais (10 x) No polo DF, a parceria SEBRAE X ASSESPRO disponibiliza um subsídio adicional de R$ 7. 500, 00 Primeira parcela no contrato 01 auditoria das 03 do OCC pagas pela consultoria até o limite de R$ 1. 500, 00

– – Diagnóstico inicial para identificação das necessidades e estrutura. Motivação para a qualidade. Definição da estrutura de apoio (RD, responsável pela qualidade e multiplicadores). Discussão inicial da política da qualidade e objetivos e metas

– – – Revisão dos mapeamentos realizados pela equipe. Fechamento da política da qualidade. Definição das estratégias de divulgação da política. Negociação e fechamento dos objetivos básicos. Definição da estrutura documental (procedimentos, instruções) e metodologia de controle e distribuição (requisito 4. 2. 3).

– – – Início da procedimentação dentro da estrutura documental definida. Mapeamento dos registros comprobatórios existentes. Definição e identificação dos 06 requisitos obrigatórios da NBR ISO 9001.

– – – Análise e aprovação da documentação definida. Criação e ajuste dos registros mapeados. Definição da metodologia de acompanhamento dos objetivos. Mapeamento dos indicadores de processos e pontos de risco. Implementação física dos procedimentos definidos de gestão.

– – – Finalização da documentação básica e treinamento. Definição dos treinamentos de procedimentos de produção definidos. Implementação dos Controles de Não-conformidades e Ação Corretiva. Definição dos indicadores de processos. Definição da metodologia e periodicidade das análises críticas pela direção. (requisito 5. 6).

– – – Acompanhamento das NC. Monitoramento dos indicadores. Primeira análise crítica pela direção.

– Ações substituídas pelo curso de auditores internos.

– – Preparação da auditoria interna. Segunda análise crítica pela direção.

– – Realização da primeira auditoria interna (08 horas). Finalização do relatório de auditoria. Planos de ação para as NC de auditoria. Preparação da auditoria do organismo certificador.

– – – Acompanhamento da auditoria do OCC. Acerto das NC de auditoria caso existam. Encerramento das atividades.

Podemos optar por criar ou seguir tendências. A decisão é nossa !! Osvaldo Rivaroli rivaroli@protraining. com. br PRO-TRAINNING – Des. Empresarial Ltda Av. João Gualberto, 1731 cj 1105 – Curitiba, PR Fone: 41 3354 -8506