Двуединая сущность проекта Организационные структуры проекта

Двуединая сущность проекта

Организационные структуры проекта • Каждый управляющий проектом подвержен влиянию окружения, в котором он работает. Организационная структура предприятия является одним из ключевых факторов эффективного управления проектом. • Зачастую предприятия, переходящие к проектноориентированному управлению (project-driven management), испытывают трудности с адаптацией существующей структуры, что может привести к значительным нарушениям в реализации проекта

Функциональная структура проекта

Особенности функциональной структуры • Руководитель предприятия принимает решение о реализации нового проекта и поручает подразделениям выполнение заданий по проекту в соответствии с их функциями. • Ответственность за успешную реализацию проекта несет руководитель предприятия. • Текущее управление и контроль осуществляются традиционными методами в рамках существующей иерархии.

Функциональная структура преимущества • достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося во всех командах • удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта • слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предприятии недостатки • достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося во всех командах • удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта • слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предприятии

Проектно-ориентированная структура (projectized structure) - ПООС

Особенности проектноориентированной структуры • Формирование команд, относительно независимых от основной организационной структуры предприятия • Во главе каждой команды стоит управляющий, который отвечает за реализацию своего проекта и подбор специалистов. • Поддержка проекта осуществляется как самой командой, так и обслуживающими подразделениями предприятия. • В чистом варианте при такой структуре функциональные подразделения существуют в рамках команды (или нескольких команд) проекта. • Характер взаимодействия между основной организацией и командой зависит от специфики реализуемого проекта и преобладающего стиля руководства на предприятии.

Проектно-ориентированная структура преимущества • полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему • высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами команды, мотивация на достижение целей проекта • быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего) • высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше внимания стратегическом планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами недостатки • достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося во всех командах • удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта • слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предприятии

Матричная организационная структура (matrix organizational form)

Особенности матричной структуры • Управляющие проектами напрямую подчинены генеральному директору предприятия и обладают необходимыми полномочиями для успешной реализации проекта. • Одной из основных функций управляющего проектом в матричной структуре является координация функциональных и проектных подразделений. С другой стороны, во главе функциональных подразделений стоят руководители, которые отвечают за поддержание технической и технологической базы на современном уровне, а также за обмен информацией с каждым из проектов. • Основой матричного подхода к организационной структуре является попытка добиться синергетического эффекта за счет разделения ответственности за проект между управляющим и функциональным руководителем. Но это проще сказать, чем сделать. С одной стороны, управляющему необходимы полномочия и власть для реализации проекта, с другой – влияние функциональных руководителей так велико, что необходимо сохранить равновесие в статусе обоих руководителей. Члены команды проекта и работники функциональных подразделений должны работать в тесном взаимодействии.

Матричная организационная структура недостатки преимущества • • сокращение текущих расходов благодарработать над несколькими проектами предприятия • равнодоступность возможностей функциональных подразделений для всех команд проектов • возможность повышения квалификации на всех уровнях и как следствие – усиление мотивации к труду • • двойное подчинение нарушает управленческий принцип единоначалия, согласование работы между подразделениями может привести к значительным задержкам в реализации проекта интересы руководителей подразделений и управляющих проектами могут вступать в противоречие, вызывая долгосрочные конфликты и негативно воздействуя сразу на несколько проектов усложняется осуществление функций контроля нарушается мотивация сотрудников, они не чувствуют ответственности за работу, так как вынуждены отчитываться перед несколькими руководителями необходимо тщательно контролировать разграничение властных полномочий между управляющим проектом и руководителем функционального подразделения, а также затраты, время и ход реализации проекта

Стратегия проекта • Стратегия проекта должна вырабатываться на самой первой стадии его осуществления, быть комплексной и охватывать все основные аспекты его реализации. • По мере разработки проекта стратегия должна обновляться и пересматриваться.

Этапы создания стратегии • 1. Анализ ситуации (стратегий завершенных проектованалогов, а также факторов внешней и внутренней среды); • 2. Оценка альтернатив и окончательный выбор стратегии (соответствие стратегии проекта целям долгосрочного развития предприятия; согласование целей и возможностей участников проекта; учет интересов сторон, не принимающих непосредственного участия в проекте, но на которые проект может оказывать прямое воздействие); • 3. Реализация и контроль стратегии проекта (исполнение стратегии всеми участниками проекта, а также ее корректировка в зависимости от изменившихся условий и целей хозяйствования).

Целеполагание в проекте • Целеполагание нужно рассматривать как непрерывный процесс, в котором анализируется сложившаяся ситуация, тенденции и при необходимости осуществляется корректировка. • Постановка целей – необходимое условие успешной реализации проектов, она позволяет сконцентрировать усилия на одном или нескольких конкретных направлениях. • Цели проекта (project objectives) – это желаемый результат деятельности, достигаемый при реализации проекта в заданных условиях. • Каждый проект включает как минимум одну цель, однако чаще таких целей несколько.

Уровни целей проекта • Совокупность целей обычно подчинена определенной иерархии приоритетов: • 1 -й уровень – генеральная цель проекта (миссия) – это основная, наиболее общая причина его реализации с точки зрения будущего использования результатов проекта

Уровни целей проекта • 2 -й уровень – необходимые цели проекта это промежуточные цели различных этапов управления проектами. В отдельных случаях они могут изменяться и дополняться в процессе реализации проекта • 3 -й уровень - желаемые цели проекта – это цели, которые необязательны для успешной его реализации, однако некоторые участники проекта хотят и могут их достичь при определенных условиях.

Основные методы генерации решений проблемы, применяемые в управлении проектами: • 1. Метод мозгового штурма (brain storming). Вначале члены группы предполагают как можно больше вариантов решения проблемы, которые не критикуются. Формируется список вариантов, которые анализируются, структурируются и дорабатываются. • 2. Метод номинальной группы. Руководитель группы вначале ограничивает межличностные коммуникации участников группы, чтобы они сформулировали собственные варианты решения проблемы. Затем эти варианты представляются на рассмотрение группы, ранжируются и за основу берется лучший из них, который дорабатывается с учетом замечаний группы. • 3. Метод Дельфы. Этот метод отличается от предыдущего тем, что группа не собирается вместе. Варианты решения проблемы описываются на бумаге и пересылаются руководителю. Он их анализирует, выбирает лучшие варианты, которые по почте пересылаются участникам группы для индивидуального анализа. Это повторяется до тех пор, пока не будет сформировано наилучшее решение или сделан вывод о принципиальной невозможности реализации проекта.

SMART – методика формулировки целей • • • S - specific (конкретный) M - measurable (измеримый) A - attainable (достижимый) R - relevant (значимый) T - time-bounded (соотносимый с конкретным сроком)

Анализ правильности постановки целей Требования Да Нет Соизмеримы ли цели? Актуальны ли цели? Реалистичны ли цели? Привязаны ли цели к определенному сроку? Не являются ли некоторые цели взаимоисключающими? Являются ли цели независимыми друг от друга? Не препятствует ли одна из целей осуществлению другой? Способствует ли выполнение одной цели одновременно достижению и другой? Подразделяются ли цели на главные и частные? Известны и понятны ли цели всем участникам проекта? Специфицированы ли цели и достаточно конкретно ли они описаны?

Показатели достижения целей проекта • качество • время • ресурсы • издержки

Участники проекта • это физические лица и предприятия, чьи интересы связаны с его реализацией • количество и состав участников проекта могут варьировать от единиц до нескольких десятков и даже сотен в зависимости от особенностей конкретного проекта. Чем сложнее и масштабнее проект, тем больше число участников

Примерный состав участников проекта

Заказчик проекта • Это может быть как отдельный человек, так и уполномоченный государственный орган, частное коммерческое предприятие или группа предприятий • Мотивы реализации проекта также могут быть самыми разными. Однако чаще всего реализация проекта зависит от заказчика и его способности профинансировать проект или привлечь инвестиции извне

Классификация заказчиков (по Мастерману и Геймсону, 1994 г. ) • в зависимости от того, являются ли заказчики инвестиционностроительного проекта первичными или вторичными (т. е. , являются ли заказчики профессиональными девелоперами, для которых строительство – основная деятельность, или же строительство не является деятельностью, от которой заказчик получает большую часть своих доходов) • в зависимости от опыта реализации инвестиционно-строительных проектов (опытный – если заказчик в недавнем времени выполнял аналогичные инвестиционно-строительные проекты, и неопытный – если у него отсутствует такой опыт) Таким образом, можно выделить четыре группы заказчиков инвестиционно-строительных проектов: • первичный опытный • первичный неопытный • вторичный неопытный

Инвесторы проекта • предприятия всех форм собственности, органы, уполномоченные управлять государственным или муниципальным имуществом, иностранные предприятия или частные лица • порядок взаиморасчетов между заказчиком и инвестором определяется отдельным договором • В ряде случаев инвестор сам выступает в роли заказчика и инициирует проект

Другие участники проекта • Проектировщик - проектно-конструкторская компания, которой поручают разработку проектно-сметной документации по проекту • Генеральный подрядчик - компанию, выполняющую весь комплекс работ по реализации проекта. Генеральный подрядчик может передать часть работ субподрядчику. Обычно на субподряд передают различные специализированные работы • Консультант - компания, привлекаемая заказчиком по контракту компанию для оказания консалтинговых услуг по вопросам реализации проекта • Важную роль в достижении целей проекта играют управляющий проектом (project manager) и команда проекта (project team)

Управление сроками проекта • Это процесс, используемый для обеспечения своевременного завершения проекта • Определяются 5 основных процессов, составляющих основу управления сроками в проекте: • Определение состава операций (activity definition) • Определение взаимосвязей операций (activity sequencing) • Оценка длительности операций (activity duration estimation) • Разработка расписания (schedule development) • Управление расписанием (schedule control)