ДВИЖЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 1 ЖИЗНЕННЫЕ СТАДИИ И

ДВИЖЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 1. ЖИЗНЕННЫЕ СТАДИИ И ЦИКЛЫ ОРГАНИЗАЦИИ. 2. МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО СОСТАВА ОРГАНИЗАЦИИ. 3. РАСЧЕТ ПОТРЕБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ПЕРСОНАЛЕ. 4. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ. 1

ЖИЗНЕННЫЕ СТАДИИ И ЦИКЛЫ ОРГАНИЗАЦИИ. Тип стратегии. Характеристика Краткое характеристика особенностей описание Стадия. Цель Краткая стратегии персонала Предприниматель ская. Привлечь Формирование. Принимаются проекты Работники с высокой степенью быть финансового должны новаторами, риска, инициативными, внимание к товару, минимальным контактными, найти своего количеством действий. долговременной с “Заявка” на потребителя, Ресурсы недостаточны ориентацией, готовыми рынке организовать для товаров/услуг удовлетворения рисковать, продажу и сервис, всех стать привлекательным для клиента заказчика. внимания не требований боящимися В - центре ответственности. быстрое Малая осуществление ближайших мер сменяемость ведущих сотрудников 2

Степень риска - Организационна меньшая. Постоянное Динамический Интенсивный рост. “Размножение систем” рост. Нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур я закрепленность, сопоставление тесное текущих целей и взаимодействие, создание гибкость в фундамента для изменяющихся будущего. условиях, Письменная проблемная фиксация ориентация политикифирмы персонала и основных процедур 3

В центре внимания - сохранение существующего Служащие, достигающие уровня максимальных Стабилизация. прибыльности. результатов Закрепление на Минимизация (количества и рынке, достижение максимального уровня рентабельности Прибыльность. затрат, возможно Поддержание прекращение Хорошо качества) при невысоком системы в найма. равновесии развита уровне затрат управленческая и система. Созданы и действуют различного низком уровне риска рода процедурные правила 4

Ликвидация части Спад. производства, Прекращение продажа с нерентабельно максимальной го, затратного выгодой, как производства финансовой, так и психологическ ой Продажа Работники, активов, не устранение приверженн возможных ые фирме, убытков, в готовые будущем - работать сокращение короткое работающи время, узко х ориентирова нные 5

Четыре типа ценностных установок “Тусовка”, ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям. “Механизация”, связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. “Внутреннее предпринимательство”, провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в “предпринимательском процессе”. “Управление качеством”, связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. 6

Суть кадровой политики - работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. 7

В ходе формирования кадровой политики должно происходить согласование следующих аспектов: разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей; организационно-штатная политика — планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения; информационная политика — создание и поддержка системы движения кадровой информации; 8

финансовая политика — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда; политика развития персонала — обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации; оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности). 9

Процесс формирования кадровой политики в организации Этап 1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Этап 2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. производственных ситуаций и т. д. Этап 3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. 10

Работа менеджера по персоналу направлена на создание необходимого человеческого потенциала организации, приведение кадровых возможностей организации в соответствие с кадровыми потребностями. Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по: формированию персонального состава организации, поддержанию работоспособности персонала, оптимизации кадрового состава. 11

Структура организации определяет: степень включенности людей в дела предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, особенности построения сетей коммуникации. 12

Факторы проектирования организаций — это параметры внешней и внутренней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры. В самом общем виде мы можем выделить четыре группы факторов: внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация; технология работ и тип совместной деятельности; особенности персонала и корпоративной культуры; стратегия развития организации и прототипы, уже существующие, и показавшиеся себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций. 13

Технология работ и тип совместной деятельности - наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы. 14

Для подразделений, работающих в разной технологии, могут быть эффективны разные типы организационных структур: Технология работ Ситуация 1 Ситуация 2 Ситуация 3 Ситуация 4 Тип совместной организационно деятельности й структуры Совместно. Проектная индивидуальная Совместно. Матричная творческая Совместно. Линейная с взаимодействующ функциональными ая связями Совместно. Линейная последовательная 15

Особенности персонала и корпоративной культуры уровень подготовки; способность к командной работе; тип управленческой роли; тип организационной культуры способ социализации. 16

Наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли Тип управленческой роли Организационная структура Линейн Функциона ая льная Руководитель х Администратор х Организатор Управленец Проектная Матричная х х х х 17

Тип организационной культуры Тип организационной структуры Предпринимательская Проектная Партиципаторная Матричная Органическая Бюрократическая Линейная с функциональными связями, горизонтальными группами по типу “семьи” Линейная 18

Способ социализации Название позиции ученика Тип оргкультуры Личностная Послушник Органическая Подмастерье Бюрократическая Студент Предпринимат ельская Авторитарная Функциональная Проектная Партиципатив. Профессионал ная 19

Успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия. 20

Разработка организационного и финансового планов укомплектования: программы мероприятий по привлечению персонала; методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализация оценочных мероприятий; программ развития персонала; оценка затрат на осуществление программ развития персонала. 21

РАСЧЕТ ПОТРЕБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ПЕРСОНАЛЕ. Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. 22

Текущая потребность в персонале Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А = Ч + ДП, где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП — дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП / В, где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего. 23

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости). 24

Оценка потребности в персонале сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; каким образом обеспечить условия для развития персонала; каких затрат потребуют запланированные мероприятия. 25

Дополнительная потребность в кадрах ДП — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются: развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства): ДП = А пл — Аб, где Апл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды; 26

частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов ДП = А пл Ѕ Кв, где Кв — коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 — 4 % от общей численности в год); возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности); вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников. 27

Анализ кадровой ситуации в регионе Необходимо собрать и проанализировать информацию об: основных профессионально-возрастных группах; региональном рынке профессий; уровне оплаты труда по категориям; уровне занятости по категориям; учебных заведениях, выпускающих и переподготавливающих специалистов; демографической ситуации и демографическом прогнозе; национальных и культурных особенностях жителей региона. 28

Цели и стадии анализа деятельности сколько времени необходимо работнику для выполнения основных производственных операций; какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места; как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда; какой режим работы оптимален для данного рабочего места; какими характеристиками (особенностями) должен обладать работник для выполнения данной производственной операции; как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом. 29

Стадии анализа и конструирования рабочего места Шаг 1. Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем Шаг 2. Определение целей анализа РМ, как будет использоваться информация о нем Шаг 3. Отбор типичных РМ Шаг 4. Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных Шаг 5. Описание РМ Шаг 6. Создание спецификации РМ Шаг 7 а. Использование информации для проектирования РМ Шаг 7 б. Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности Шаг 8. Оценка и внедрение проекта модифицированного РМ 30

Результаты анализа рабочих мест - кадровые программы Наименование Содержание информации и цели ее программы использования 1 Описание места 2 рабочего Спецификация рабочего процесса Изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы Личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель Создание проекта Оптимальное сочетание элементов, обязанностей и рабочего места задач, связанных с данной рабочей должностью Подбор сотрудников Используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель. Оценка результативности труда Плановая и фактическая производительность, используемая для расчета “приемлемого” (этичного) уровня производительности труда для 31 РМ

Описание производственных задач и функций, Подготовка кадров и перечень профессионально значимых качеств и совершенствование навыков для создания эффективных программ квалификации подготовки Планирование карьеры и продвижения по службе Данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации Оплата труда Данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования Безопасность труда Информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по технике безопасности, оценки и поощрения за их выполнение 32