Дублирование подразделений и подмена их функций Порой

Дублирование подразделений и подмена их функций

Порой возникают ситуации, в которых не удается договориться о принципиальных вопросах, а действовать все таки необходимо. В таком случае инициаторы нововведений сталкиваются с сопротивлением со трудников, источник которого может находиться на самом высоком уров не. Практически единственный выход из данной ситуации — это дублирование деятельности проблемных подразделений, участие которых жиз ненно важно для осуществления преобразований.

В проекте есть начало и конец работы, необходимость получить промежуточные результаты в срок, т. к. к ним привязано финансирование на следующий этап и прочее, что требует особого отношения к времени. Именно за счет превосходящей скорости работы команда перемен может опережать «проблемные» отделы в решении их собственных задач.

Такое дублирование деятельности едва ли возможно без под держки высокостатусных инициаторов изменений. Роль этих людей ог ромна и заключается в оказании содействия команде перемен, которая часто вынуждена предпринимать те или иные действия без официально го их подкрепления соответствующими полномочиями.

Такое взаимодействие между командой перемен и инициаторами изменений предполагает совмещение и постоянную смену как минимум двух ролей ( «заказчика» и «ресурса» ). Сложность заключается в том, что сторонам приходится не только совмещать психологически противоположные роли, но и во многом до верять другу.

Комплектование команды перемен: организационный и человеческий факторы Участник команды перемен должен не просто обладать нужными способностями, но прежде всего находиться на пересечении мно гих каналов формальной и неформальной коммуникации. Команда перемен должна удовлетворять двум условиям: 1) организационному 2) кадровому. Во первых, в ней должны быть представлены узловые подразделения предприятий. Во вторых, в нее должны войти сотрудники, обладающие специальными личностно деловыми качества ми, которые необходимы для разработки и внедрения преобразований

Организационное условие: узловые отделы Узловые отделы — это структурные единицы, наиболее активно вклю ченные во внутриорганизационное взаимодействие по сбору, передаче и согласованию результатов деятельности.

Информационные доноры — это подразделения (или отдельные дол жности), которые предоставляют информацию или иные результаты сво ей работы для подавляющего большинства организационных подструк тур.

Информационные накопители — это отделы, которые собирают ин формацию для своей работы из наибольшего числа подразделений в организации. Реализация данной функции требует решения двух противоречивых задач. Необходимо не только «собрать» поступающую информацию в единую непротиворечивую систему, но и разработать эффективные пути развития организации с учетом входящих данных.

Организационная власть подразделения характеризует его возмож ность оказывать влияние на результаты работы других подструктур организации. Этот показатель определяется количеством отделов, обязанных предоставлять в данное подразделение результаты своей работы для со гласования.

Организационная зависимость подразделения выступает обратной стороной «организационной власти» и определяется количеством под структур, с которыми подразделение должно согласовывать результаты своей работы.

Роль отдела в информационном обмене организации и показатель его информационной загруженности можно определить, проведя коммуникометрический опрос. Коммуникометрия — это методика, направленная на описание интенсивности внутриорганизационных связей между долж ностями в компании.

Подсчет количества связей каждого отдела с другими подразделени ями может осуществляться двумя способами. 1) «Прямой выбор» . Проводится с помощью подсчета в анкете со трудника (из данного отдела) указаний на имеющиеся контакты с други ми отделами. 2) «Обратный выбор» . Данный способ отличается большей надежно стью получаемых результатов, чем предыдущий.

Кадровое условие: модель идеального реформатора Психологические качества, необходимые для эффективной деятель ности сотрудника в режиме развития либо в режиме функционирова ния, формируются в течение всего профессионального пути. Профессиональный путь — это процесс включения индивида в среду профессио нальных взаимоотношений, предполагающий активное освоение, переработку и воспроизведение им специальных знаний, навыков, про фессионально важных качеств, а также ценностей и норм, принятых в профессиональном сообществе.

На протяжении профессионального пути сильное влияние на тип пси хологического склада человека оказывают: • знакомство с первой и последующими профессиями (когда и по чему было принято решение посвятить себя данному делу); • принципы выбора учебных заведений; • механизмы и способы овладения профессией; • принципы выбора новых мест работы.

Путь профессионального самоопределения всегда проблемно ориен тирован. Подобный путь характеризуется высокой профессиональной, со циальной, географической мобильностью, участием в проектах различной содержательной направленности и в разных функциональных ролях.

Возникает правомерный вопрос о том, где пролегает грань между дилетантизмом и транспрофессионализмом. Дилетантом называют человека, которой пы тается практиковать в той или иной области без специальной професси ональной подготовки, не обладая углубленными знаниями предмета. Транспрофессионал так же, как и дилетант, берется за решение проблем, в которых не разбирается. Но эти проблемы уникальны, т. е. соответствующих специалистов, ко торые могли бы предложить отработанные пути решения таких проблем, просто нет.

Путь профессионального самоопределения характеризуется всесто ронней подготовкой к выбору первой профессии (консультации с ее пред ставителями, оценка перспектив развития, «пробы пера» до окончатель ного решения).

Анализ фактов профессиональной социализации позволяет с доста точной долей достоверности выявлять специфику профессионального пути человека. Она реконструируется с помощью методик, состоящих из анализа анкетной информации и специально организованных интервью.

Первая методика используется на начальной стадии оценки и отсева персонала, до конкурсных испытаний и предполагает анализ формальных биографических данных, полученных при анкетировании. На следующем этапе организационной диагностики в действие вступают другие, более тонкие оценочные технологии, такие как Центр оценки, Центр развития, Стратегический центр оценки и т. п.

Задачи, связанные с разработкой нововведений и их воплощением в организационной структуре, часто предполагают модификацию бизнес процессов, перераспределение задач и функций, изменение норм и пра вил взаимодействия.

Задачи, связанные с внедрением нововведений и донесением их до рядовых сотрудников, предполагают выполнение идеологической и педагогической работы.

Задачи, связанные с поддержанием существующего положения дел, станут актуальными на завершающей стадии организационных измене ний, когда потребуется зафиксировать новое состояние компании.