Дивизиональная структура Матричная структура Подготовил Пархомчук М А

Дивизиональная структура. Матричная структура. Подготовил Пархомчук М. А.

Дивизиональная структура. Подготовил Пархомчук М. А.

Дивизиональные структуры — это специфические виды структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей.

Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений

Дивизиональная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления: • Многопрофильные предприятия; • Предприятия, расположенные в различных регионах; • Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

С увеличением размеров фирм, внедрением новых технологий, повышением изменчивости внешней среды происходит структуризация органов управления путем выделения управленческих звеньев специализирующихся по видам товаров (продуктовая структура — рис. 11. 5) группам потребителей (структура, ориентированная на потребителя — рис. 11. 6) географическим районам (территориальный принцип — рис. 11. 7) смешанные структуры такого типа (рис. 11. 8)

Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной, организованной по отделениям структуры достаточно отчетливо прослеживается по мере увеличения степени диверсификации производства. Основу структуры этого типа составляет довольно устойчивая неизменная форма — отделение (филиал), специализированное на одном из параметров: продукте (изделии, услуге), районе расположения, функции. Естественно, что организационная структура самих отделений может быть самой разнообразной, соответствующей их целям и задачам. Эти отделения (филиалы) и другие организационные формы могут гибко, часто и подвижно меняться, использовать различные временные формы — рабочие группы, проектные центры. Конфигурация организации в этом случае будет меняться, в целом сохраняя отделения.

Широкому распространению и живучести организационных структур по отделениям способствуют: очевидная целесообразность отделений. Все главные функции управления и деятельности: производство, финансы, сбыт, кадры — имеют место в каждом отделении; четкая система правил, определяющих условия, при которых для нового измерения (продукта, географии, функции) автоматически создается независимое отделение; упорядоченность перераспределения людей и даже продуктов или ассортимента между отделениями.

Простота структурного построения такого типа фактически реализует в явной форме принцип делегирования полномочий и ответственности на нижние уровни управления, развития (расширения) горизонтальных связей и гибкости. Благодаря простоте формы повышается мобильность базовой структуры путем создания для решения проблем рабочих групп, проектных центров и других временных целевых органов. Важным преимуществом такой организации является сокращение штата управления. Заслуживает внимания тот факт, что, несмотря на рост числа отделений и, соответственно, числа руководителей, в целом число управленцев сокращается. Это сокращение касается в первую очередь высших уровней управления.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов усиливается ее иерархичность, т. е. управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом, а отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли» , активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективностисвоей деятельности).

Неопределенность внешних факторов внутрифирменного развития требует перехода к органическим адаптивным формам организации, характеризующимся отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления. Неопределенность внешних факторов и ускорение их изменения ведут к тому, что в деятельности управляющих все реже повторяются одни и те же работы, становится сложно регламентировать выполнение различных функций. Поэтому в 1980 -е гг. усилилась тенденция к созданию временных органов управления, а также централизации важнейших функций на высшем уровне управления организациями, что проявилось в формировании органических адаптивных типов организационных структур и прежде всего таких, как проектная и матричная организации.

Матричная структура.

Матричная организационная структура (англ. matrix organizational structure) предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии. В то же время, на практике в современной крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единачалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры.

Принцип построения матричной организационной структуры

В матричных структурах по вертикали показано управление структурными подразделениями организации, по горизонтали — управление отдельными программами и проектами (например, при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации. Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах. Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух руководителей с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал — функционального и продуктового.

Функциональная (или техническая) часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием. Продуктовая (или административная) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Комбинация этих двух частей направлена на поддержание баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось) целями. Эффективное переплетение вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций обеспечивает требуемый баланс.

Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации: главный руководитель, поддерживающий баланс в схеме двойного подчинения; руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой; руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Преимущества матричной системы управления: — значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; — разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

Преимущества матричной системы управления: — вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства; — четкое разграничение ответственности по проектам; — высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; — хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; — простота разработки и реализации единой политики.

Недостатки использования матричных структур управления

Недостатки использования матричных структур управления в организации и предложения по их устранению Тенденция к анархии Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходимо четко их распределить

Недостатки использования матричных структур управления в организации и предложения по их устранению Борьба за власть Четко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями

Недостатки использования матричных структур управления в организации и предложения по их устранению Развитие групповщины Становится нормой все решения принимать только в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилий

Недостатки использования матричных структур управления в организации и предложения по их устранению Крах в период общеэкономического кризиса Матричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планирования

Недостатки использования матричных структур управления в организации и предложения по их устранению Высокие накладные расходы Требуется больше денег для содержания большего количества руководителей. Необходимо развивать множественность ролей в организации

Недостатки использования матричных структур управления в организации и предложения по их устранению Разрыв между верхними и нижними уровнями в организации По матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддержать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство

Недостатки использования матричных структур управления в организации и предложения по их устранению Отсутствие контроля по уровням управления Матрицы существуют на каждом уровне, и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицы

Недостатки использования матричных структур управления в организации и предложения по их устранению Самолюбование Организация замыкается сама в себе. Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности

Недостатки использования матричных структур управления в организации и предложения по их устранению Трудности в принятии решения Решения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на более низкие уровни управления, т. е. туда, где они реализуются

Таким образом, можно определить, что механистическая организационная структура характеризуется • • • высокой специализацией, жесткой департаментализацией, невысокими нормами управляемости, высоким уровнем формализации, ограниченным информационным обменом (причем передача информации происходит главным образом по нисходящей, т. е. сверху вниз), • рядовые сотрудники принимают незначительное участие в процессе принятия решений.

Благодарю за внимание! Подготовил Пархомчук М. А.