Дисциплина : Стратегический менеджмент Модуль1. Формирование Стратегических

Дисциплина : Стратегический менеджмент Модуль1. Формирование Стратегических ориентиров деятельности предприятия 1

Цели и формируемые навыки n Раскрыть специфику стратегического управления как особого компонента современного менеджмента Дать представление о стратегических ориентирах деятельности предприятия n Навыки : 1. Понимание почему и для чего надо проводить стратегический анализ внешней среды организации; 2. Умение проводить SWOT –анализ; 2

3. Умение проводить первичный стратегический анализ ближней внешней среды организации 4. Понимание, почему и для чего надо проводить стратегический анализ внутренней среды организации 5. Умение проводить системный SNW- анализ внутренней среды организации 3

Ключевые термины и вопросы курса «Современный стратегический анализ» 4

Сущность стратегического менеджмента n Стратегический менеджмент это управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений фирмы с ее окружением при соответствии поставленных целей ее внутренним возможностям. n Стратегия процесс принятия решений на высшем уровне организационной иерархии n Стратегия процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. 5

Эволюция систем управления и корпоративного планирования Система Бюджетное Долгосрочн Стратегический Параметры планиро ое кое менеджмент вание планиро вание Период С 1900 С 1960 С 1970 С 1980 -90 -х Основное Прошлое Тенденции Управление на допущен повторяет сохраняю предсказу основе слабых ие ся тся емы сигналов, Типы Медленные Сравнимы с реакцией Быстрее реакции изменен реакции фирмы фирмы ий Процесс Циклический (процесс повторяется) Непрерывный Основа Контроль Предвидение Изменение Учет развития управле исполнен возможно рынка и ния стей внешней среды Акцент в Точность Исследовани управле исполнен Предвидение Творчество е нии ия 6

Уровни стратегического управления n корпоративная стратегия для компании в целом; n деловая стратегия для каждого отдельного вида деятельности; n функциональная стратегия для каждого направления определенной сферы деятельности 7

Корпоративная стратегия n является общим планом управления для диверсифицированной компании. n распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. n состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами всей компании. 8

Деловая стратегия n Термином "бизнес-стратегия" обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. n Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного- единственного вида деятельности; n различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании. 9

Деловая стратегия n Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Разрабатывается по следующим основным направлениям: n 1. Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах. n 2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами. n 3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов. n 4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент 10

Функциональные стратегии n товарная стратегия; n стратегия ценообразования; n стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов; n стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бумаг; n стратегия снижения трансакционных издержек; n стратегия внешнеэкономической деятельности; стратегия снижения производственных издержек; n стратегия инвестиционной деятельности фирмы; n стратегия стимулирования персонала; n стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства). 11

Операционная стратегия n Операционная стратегия относится к более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка). n Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. 12

Основные этапы процесса стратегического управления n Анализ окружающей среды (внутренняя среда, внешняя среда) n Определение общего направления развития организации (миссия, цели) n Формулировка стратегии n Осуществление (реализация) стратегии n Контроль реализации стратегии 13

Тема 2. Стратегический анализ среды и формирование стратегического видения, миссии и целей деятельности предприятия 14

Уровни стратегического анализа Политические факторы Макро - среда Экономические факторы Труд Рабочая среда Поставщики Контактные Внутренняя среда Конкуренты Группы Производство Маркетинг Финансы Организационная структура Гос. эконом. Управление персоналом Посредники Структуры Клиенты Социо-культурные факторы Технологические факторы 15

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ ØАНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ: СЕГМЕНТЫ, ØАНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ МОТИВЫ, НЕУДОВЛЕТВОРЕННЫЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: ПРИБЫЛЬ, ОБЪЕМ ПОТРЕБНОСТИ. ПРОДАЖ, АНАЛИЗ КАПИТАЛИЗАЦИИ, КАЧЕСТВО ТОВАРОВ, ПОРТФЕЛЯ ØАНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ: ЛИЧНОСТЬ, ТОВАРОВ, УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ, ИМИДЖ ПОКУПАТЕЛЕЙ, НАЛИЧИЕ ТОРГОВОЙ …СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК. МАРКИ, НОВЫХ ТОВАРОВ, ПЕРСОНАЛ ØАНАЛИЗ РЫНКА: ОБЪЕМ, ПЕРСПЕКТИВЫ И ДР. РОСТА, ПРИБЫЛЬНОСТЬ, БАРЬЕРЫ И ДР. ØДЕТЕРМИНАНТЫ СТРАТЕГИИ: ØАНАЛИЗ СРЕДЫ: ТЕХНОЛОГИИ, ПРОШЛАЯ И ТЕКУЩАЯ СТРАТЕГИИ, ЭКОНОМИЧ. , КУЛЬТУРНЫЕ, ДЕМОГРАФИЧ. СТРАТ. ПРОБЛЕМЫ, ХАРАКТЕРИСТИКИ, ПОСТРОЕНИЕ ОРГ. СПОСОБНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ, СЦЕНАРИЕВ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНФ. - ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ И ОГРАНИЧ. НЕНАСЫЩЕННЫХ ОБЛАСТЕЙ СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ. ВОЗМОЖНОСТИ, УГРОЗЫ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СИЛЬНЫЕ И ТЕНДЕНЦИИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ , ПРОБЛЕМЫ, НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ОГРАНИЧЕНИЯ И 16 НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Анализ внешней среды n анализ окружения (среды) фирмы есть процесс мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению ее целей. 17

РОЛЬ ВНЕШНЕГО АНАЛИЗА СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ Ø конкурировать Где ØКак конкурировать ØОсновы конкуренции ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ ИДЕНТИФИКАЦИЯ Ø Тенденции/будущие АНАЛИЗ события ØИнформационно- Ø Угрозы/возможности ненасыщенные области Ø Стратегические ØСценарии неопределенности 18

Оперативная среда n Оперативной средой называется уровень внешней организационной среды, состоящий из компонентов, которые оказывают довольно непосредственное и незамедлительное влияние на менеджмент организации. основными компонентами оперативной среды являются потребители, конкуренция, рабочая сила, поставщики и международные вопросы. 19

Макро (общая) среда n Макро (общая) среда это уровень внешней среды организации, состоящий из компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальными масштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. 20

Экономический компонент среды общей n показывает, как используются и распределяются ресурсы внутри этой среды. Примерами факторов экономического компонента могут служить валовой национальной продукт, корпоративные прибыли, уровень инфляции, производительность, уровень безработицы, платежный баланс, банковская процентная ставка, уровень налогообложения, доходы и расходы потребителя и т. п. 21

Социальный компонент среды общей n определяет характеристики общества, в котором существует организация. Уровень грамотности, образования, обычаи, верования, ценности, образ жизни, возраст, географическое расположение и мобильность населения. n Для менеджеров важно помнить, что общественные перемены неизбежны 22

Политический компонент среды общей n включает в себя те элементы, которые относятся к вопросам государства. Например, существующий государственный строй, отношение государства к различным отраслям хозяйства, уровень лоббирования различных групп интересов, прогресс в принятии законов, платформы политических партий и (иногда) намерения кандидатов в борьбе за власть. 23

Юридический компонент среды общей n состоит из действующих на данный момент законов. Этот компонент определяет правила и законы, по которым должно жить общество. n Анализ правовой компоненты дает организации возможность определить допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими хозяйствующими субъектами, а также с государственными и муниципальными структурами. 24

Технологический компонент общей среды n включает в себя подходы к производству товаров и услуг, а также анализ общего состояния производственного аппарата, уровня автоматизации и компьютеризации производства, наличия высоких технологий в производстве продукции. n Процесс изучения технологической компоненты должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то новой технологии и с производством когда-то нового передового 25

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ PEST - АНАЛИЗА ЭТАПЫ АНАЛИЗА: 1. ИЗУЧЕНИЕ И МОНИТОРИНГ МАКРОСРЕДЫ С ЦЕЛЬЮ ОБНАРУЖЕНИЯ СУЩЕСТВУЮЩИХ ИЛИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ПОЛИТИЧЕСКОЙ , ЭКОНОМИЧЕСКОЙ, СОЦИОКУЛЬТУРНОЙ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ОБЛАСТЯХ; 2. ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ И ЗНАЧИМОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ ДЛЯ ОТРАСЛИ, РЫНКО И ОРГАНИЗАЦИИ; 3. ПОДРОБНЫЙ АНАЛИЗ КАЖДОГО ИЗМЕНЕНИЯ И ИЗУЧЕНИЕ ВЗАИМОВЛИЯНИЙ ИЗМЕНЕНИЙ; 4. ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ВОЗДЕЙСТВИЙ ИЗМЕНЕНИЙ НА РЫНОК, ОТРАСЛЬ И КОМПАНИЮ. ИЗУЧЕНИЕ ВЛИЯНИЯ КАЖДОГО PEST-ФАКТОРА НА: Ø ВНУТРЕННЮЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ; Ø РЫНКИ КОМПАНИИ; Ø ОТРАСЛЬ, В КОТОРОЙ ФУНКЦИОНИРУЕТ КОМПАНИЯ 26

ОГРАНИЧЕННОСТЬ АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ Необходимо : ØУЧИТЫВАТЬ ОГРАНИЧЕННОСТЬ И НЕТОЧНОСТЬ АНАЛИЗА МАКРОСРЕДЫ; ØПРОВОДИТЬ АНАЛИЗ НА НЕПРЕРЫВНОЙ ОСНОВЕ; ØПОСТОЯННО ОБНОВЛЯТЬ ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ И СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ ТЕХНИКУ АНАЛИЗА; ØИСПОЛЬЗОВАТЬ ИНФОРМАЦИЮ КАК ИСТОЧНИК ЗНАНИЙ; ØИСПОЛЬЗОВАТЬ ИНФОРМАЦИЮ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ. 27

Анализ отрасли Когда в отрасль с очень трудной репутацией приходит менеджер с репутацией человека, всегда добивающегося высочайших результатов в своей работе, в конечном счете неизменной всегда остается только одна репутация – обычно отрасли. Уорен Баффет 28

ØОТРАСЛИ ПРОИЗВОДЯТ ТОВАРЫ И УСЛУГИ, ЯВЛЯЮТСЯ СФЕРОЙ ПРЕДЛОЖЕНИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ. ØРЫНКИ ПОТРЕБЛЯЮТ ТОВАРЫ И УСЛУГИ, ПРОИЗВЕДЕННЫЕ ОТРАСЛЯМИ, ЯВЛЯЮТСЯ СФЕРОЙ СПРОСА В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ. ОТРАСЛЬ – ЭТО ГРУППА ПРЕДПРИЯТИЙ, КОТОРЫЕ ПРОИЗВОДЯТ СХОДНЫЕ ТОВАРЫ, ИСПОЛЬЗУЮТ ИДЕНТИЧНУЮ КВАЛИФИКАЦИЮ, ИМЕЮТ АНАЛОГИЧНЫЕ ПРОЦЕССЫ ПРОИЗВОДСТВА, ТЕХНОЛГИИ, КАНАЛЫ ПОСТАВКИ И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ. 29

Основные цели стратегического анализа отрасли üОценка привлекательности üКонкурентный анализ üПозиционирование компании в отрасли üОпределение КФУ üОпределение движущих сил развития отрасли 30

31

5 -ТИ ФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ И ДОХОДНОСТЬ ПЯТЬ ФАКТОРОВ МОДЕЛИ ПОРТЕРА И ДОХОДНОСТЬ (СAMPBALL, 1997) ФАКТОР УСЛОВИЯ, ПРИ КОТОРЫХ ДОХОДНОСТЬ ВЫШЕ ДОХОДНОСТЬ НИЖЕ РЫЧАГИ ВОЗДЕЙСТВИЯ СЛАБЫЕ ПОСТАВЩИКИ СИЛЬНЫЕ ПОСТАВЩИКИ ПОСТАВЩИКОВ РЫЧАГИ ВОЗДЕЙСТВИЯ СЛАБЫЕ ПОКУПАТЕЛИ СИЬНЫЕ ПОКУПАТЕЛИ ПОКУПАТЕЛЕЙ УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ ВЫСОКИЕ ВХОДНЫЕ НИЗКИЕ ВХОДНЫЕ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ В БАРЬЕРЫ БАРЬЕРЫ ОТРАСЛИ УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ МАЛО ВОЗМОЖНЫХ МНОГО ВОЗМОЖНЫХ ТОВАРОВ-ЗАМЕНЕТИЛЕЙ ЗАМЕНИТЕЛЕЙ ИЛИ УСЛУГ-ЗАМЕНИТЕЛЕЙ УРОВЕНЬ КОНКУРЕНЦИИ СЛАБОЕ СОПЕРНИЧЕСТВО СИЛЬНОЕ СОПЕРНИЧЕСТВО 32

ФАКТОРЫ, УСИЛИВАЮЩИЕ ИНТЕНСИВНОСТЬ КОНКУРЕНЦИИ В ОТСРАСЛИ ØРОСТ КОЛИЧЕСТВА КОНКУРИРУЮЩИХ КОМПАНИЙ, ВЫРАВНИВАНИЕ ИХ РАЗМЕРОВ И ОБЪЕМОВ ПРОИЗВОДСТВА ØЗАМЕДЛЕНИЕ РОСТА СПРОСА НА ПРОДУКЦИЮ ØСНИЖЕНИЕ ЦЕН И ДРУГИЕ ПРИЕМЫ УВЕЛИЧЕНИЯ ОБЪЕМОВ ПРОДАЖ ØЛЕГКОСТЬ И ДОСТУПНОСТЬ СМЕНЫ МАРКИ ТОВАРА ØПОПЫТКИ ОДНОЙ ИЛИ НЕСКОЛЬКИХ КОМПАНИЙ УЛУЧШИТЬ СВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ НА РЫНКЕ ЗА СЧЕТ КОНКУРЕНТОВ ØУСПЕШНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ ØЗАТРАТЫ НА ВЫХОД С РЫНКА ПРЕВЫШАЮТ ЗАТРАТЫ НА ПРОДОЛЖЕНИЕ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ ØБОЛЬШИЕ РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ КОМПАНИЯМИ УЧАСТНИЦАМИ – В СТРАТЕГИЯХ, РЕСУРСНОЙ БАЗЕ И УСЛОВИЯХ СТРАН, ГДЕ ОНИ ЗАРЕГИСТРИРОВАНЫ ØПРИОБРЕТЕНИЕ КРУПНЫМ ИГРОКОМ ДРУГОЙ ОТРАСЛИ ОДНОЙ ИЗ КОМПАНИЙ (ДАЖЕ СЛАБОЙ) В ДАННОЙ ОТРАСЛИ С ПОСЛЕДУЮЩИМ ПРЕВРАЩЕНИЕМ ЕЕ В МОЩНОГО КОНКУРЕНТА 33

НЕДОСТАТКИ МОДЕЛИ М. ПОРТЕРА ØНЕОБХОДИМО ПРОВОДИТЬ ОЦЕНКУ ОТРАСЛЕВОЙ ДОХОДНОСТИ; ØПЕДПОЛАГАЕТ, ЧТО ВСЕ ПЯТЬ ФАКТОРОВ ОДИНАКОВО ВЛИЯЮТ НА КОНКУРИРУЮЩИЕ В ОТРАСЛИ КОМПАНИИ; ØНЕАДЕКВАТНО ОПИСЫВАЕТ ТОВАРЫ И РЕСУРСНЫЕ РЫНКИ 34

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ СТРУКТУРА АНАЛИЗА КОНКУРЕНТОВ по Д. Аакеру КТО ЯВЛЯЕТСЯ КОНКУРЕНТАМИ? ØКТО ЯВЛЯЕТСЯ НАШИМИ ОСНОВНЫМИ СОПЕРНИКАМИ? КОНКУРЕНЦИЯ С КЕМ ЯВЛЯЕТСЯ МЕНЕЕ ИНТЕНСИВНОЙ, НО НЕ МЕНЕЕ СЕРЬЕЗНОЙ? КАКИЕ КОМПАНИИ ПРОИЗВОДЯТ ТОВАРЫ – ЗАМЕНИТЕЛИ? ØМОЖНО ЛИ ОБЪЕДИНИТЬ КОНКУРЕНТОВ В СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И НА ОСНОВЕ КАКИХ КРИТЕРИЕВ? ØКАКОВЫ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ? КАКИЕ БАРЬЕРЫ ЗАЩИЩАЮТ ОТ НИХ РЫНОК? ИМЕЮТСЯ ЛИ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ЗАКРЫТЬ ОТ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ РЫНОК? 35

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ (2) ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОВ ØКАКОВЫ ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ СОПЕРНИКОВ? КАКОВ ИХ УРОВЕНЬ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ В РЫНКЕ? КАКОВЫ БАРЬЕРЫ ВЫХОДА С РЫНКА? ØКАКОВА СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК КОНКУРЕНТОВ? КАК СООТНОСЯТСЯ ИХ УРОВЕНЬ ЗАТРАТ С НАШИМИ ИЗДЕРЖКАМИ? ØКАКОВ ИМИДЖ СОПЕРНИКОВ И ИХ СТРАТЕГИИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ? ØКТО ИЗ КОНКУРЕНТОВ ДОБИЛСЯ БОЛЬШЕГО/МЕНЬШЕГО УСПЕХА И ПОЧЕМУ? ØКАКОВЫ СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ КАЖДОГО КОНКУРЕНТА ИЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП? ØКАКИМИ СЛАБЫМИ СТОРОНАМИ (НЕДОСТАТКАМИ, НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬЮ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ДР. ) МОГУТ ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ КОНКУРЕНТЫ, ЧТО БЫ ВЫТИ НА РЫНОК ИЛИ СТАТЬ БОЛЕЕ СЕРЬЕЗНЫМИ ПРОТИВНИКАМИ? ØОЦЕНИТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АКТИВЫ И КОМПЕТЕНЦИИ КОНКУРЕНТОВ. 36

Альтернативный подход к анализу конкурентной и совместной деятельности Основная концепция – фирмы и отрасли представляют собой открытые системы, т. е. Они взаимодействуют со многими компонентами окружающей среды. Поле деятельности компании включают: ØОтрасль, внутри которой компания постоянно приобретает ресурсы и возможности для производства продукции/услуги; ØРесурсные рынки, на которых компании, их конкуренты и другие отрасли приобретают необходимые ресурсы: ØТоварные рынки, на которых компания продает свою продукцию/услугу. В них входят рынки, на которых продает свою продукцию компания, рынки товаров – заменителей и новые рынки, рассматриваемые с точки зрения возможности проникновения ØДругие отрасли, т. е. Отрасли, в которых другие фирмы имеют схожие с данной компанией компетенции. Они рассматриваются с целью оценки возможности взаимного проникновения. 37

РЕСУРСНЫЙ ПОДХОД К АНАЛИЗУ СРЕДЫ НЕДОСТАТКИ СУЩЕСТВУЮЩИХ МОДЕЛЕЙ АНАЛИЗА: Ø РАССМАТРИВАЮТ ВНУТРЕННИЙ И ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ ВО НЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ; ØОСНОВЫВАЮТСЯ НА КОНКУРЕНТНОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ КОМПАНИЙ И НЕ УЧИТЫВАЮТ СОТРУДНИЧЕСТВА; ØОСНОВНОЙ АКЦЕНТ ДЕЛАЕТСЯ НА АНАЛИЗЕ ТОВАРНЫХ, А НЕ РЕСУРСНЫХ РЫНКОВ; Ø УЧИТЫВАЮТ ТОГО, ЧТО КОМПАНИИ ПУТЕМ НЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СВОИХ КОМПЕТЕНЦИЙ И ПРИОБРЕТЕНИЯ НОВЫХ ВОЗДЕЙСТВУЮТ НА КОНКУРЕНТНУЮ СРЕДУ; Ø УЧИТЫВАЮТ ТОГО ФАКТА, ЧТО ФИРМЫ , ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЗА НЕ ПРЕДЕЛАМИ ОТРАСЛИ И РЫНКА РАССМАТРИВАЕМОЙ КОМПАНИИ МОГУТ ПРЕДСТАВЛЯТЬ ЗНАЧИТЕЛЬНУЮ КОНКУРЕНТНУЮ УГРОЗУ И НАОБОРОТ (ОБЛАДАНИЕ СХОЖИМИ СТЕРЖНЕВЫМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ). 38

РЕСУРСНАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ОКРУЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОЕ ОКРУЖЕНИЕ ОТРАСЛЬ ВЛИЯНИЕ КОМПАНИИ ПОСТАВЩИКОВ ВЛИЯНИЕ ПРОДУКТЫ ПОКУПАТЕЛЕЙ РЕСУРСНЫЕ ТОВАРНЫЕ РЫНКИ ОРГАНИЗАЦИЯ РЫНКИ НОВЫЕ РЫНКИ РОДСТВЕН- УГРОЗА СО СТОРОНЫ ЗАМЕНИТЕЛЕЙ ЗАМЕНИТЕЛИ НЫЕ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ УГРОЗА СО СТОРОНЫ ОТРАСЛИ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ 39

ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ИЗМЕНЕНИЙ В ОТРАСЛИ ØРазвитие Интернет и электронной коммерции ØРастущая глобализация отрасли ØИзменения долгосрочных экономических тенденций отрасли ØНовый состав потребителей, появление новых способов использования товаров ØВнедрение новых товаров ØРазвитие технологий ØМаркетинговые инновации ØВыход (уход) на рынок крупных компаний ØРаспространение прогрессивных ноу-хау ØИзменение в издержках и прибыли ØРост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары ØИзменения в законодательстве и государственной политике ØНовые общественные ценности и образ жизни ØСнижение неопределенности и риска для бизнеса 40

Ключевые факторы успеха Важный итог отраслевого анализа – определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли. КФУ – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят от: v. Экономической и технической характеристики отрасли; v. Используемых в отрасли средств конкурентной борьбы 41

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА ДЛЯ РАЗЛИЧНЫХ ОТРАСЛЕЙ ОТРАСЛЬ ВОЗМОЖНЫЕ КФУ Пищевая Имидж фирмы, качество продукции, эффект масштаба, сбытовая сеть Нефтегазовая Источники сырья (местоположение), коммуникации Авиаперевозки Производственные фонды, квалифицированный персонал, имидж. Производство Исследовательская база, поддержка вооружений правительства, клиентская база Фармацевти- Финансовые ресурсы, инновации, ческая исследовательская база, сбытовая сеть 42

Стратегические возможности для разных типов отраслей Характеристика Возможности отрасли Неструктуриро - n. Консолидация, ванная n. Достижение эффекта масштаба, n. Изменение структуры собственности Зарождающаяс n. Технологическое лидерство, я n. Развитие стратегических ресурсов и способностей, Зрелая n. Создание стандартов, n. Совершенствование продукта инвестирование в качество обслуживания 43

Стратегические возможности для разных типов отраслей (продолжение) Стареющая n. Организация инновационного процесса, n. Лидирование, n. Удачная рыночная ниша, n. Сбор урожая, n. Выход Глобальная n. Мультинациональные стратегии, n. Глобальные стратегии 44

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ Управленческий анализ – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем 45

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в случае, если нет эффективного механизма функционирования организации. 46

СТРУКТУРА АНАЛИЗА: ØРЕСУРСНЫЙ АНАЛИЗ; ØПРОВЕРКА И АНАЛИЗ КОМПЕТЕНЦИЙ; ØАНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МОДЕЛИ ЦЕННОСТНОЙ ЦЕПОЧКИ М. ПОРТЕРА; ØСРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ (СОПОСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ С ПОКАЗАТЕЛЯМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИКОНКУРЕНТОВ ПРИ ПОМОЩИ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА И БЕНЧМАРКИНГА); ØЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ И КУЛЬТУРА; ØФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ; ØПРОДУКТЫ И ИХ ПОЗИЦИЯ НА РЫНКЕ 47

Комплекс наиболее важных внутренних факторов n Организация управления: n Производство n Маркетинг n Финансы n Кадры n Организационная культура 48

Наиболее распространенным методом анализа среды является метод SWOT. Аббревиатура составлена из первых английских слов Strengths сила, Weakness слабость, Opportunities возможность, Threats угрозы 49

Сильные стороны. Слабые стороны n Сильные стороны это внутренние факторы, которые вероятнее всего будут способствовать эффективности работы организации, например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция. n Слабые стороны это внутренние факторы, которые, вероятнее всего, будут препятствовать эффективной работе организации, например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок. 50

Возможности n Возможности это внешние факторы, которые благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, соответствие с законодательством, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента. n Главным достоинством компании является то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами 51

Угрозы n Угрозы это внешние факторы, которые вероятнее всего будут причинами неблагоприятных условий для работы организации, например, укрепление внутренней валюты будет делать импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим, недавний ввод на рынок новой конкурентной продукции, старение кадров и нехватка необходимых квалификаций 52

Матрица SWOT n После выявления конкретного перечня сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними и составить матрицу SWOT анализа. Для успешного применения методологии SWOT- анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей 53

Матрица SWOT Возможности Угрозы 1. 2. 3. Сильные Поле стороны «Си. В» «Си. У» 1. 2. 3. Слабые стороны Поле 1. «Сл. В» «Сл. У» 2. 3. 54

Ресурсный подход к стратегическому анализу 4. Выбрать стратегию, которая Обеспечивает наилучшее использование ресурсов и Стратегия Способностей фирмы относительно Внешних возможностей 3. Оценить потенциал ресурсов и 5. Оценка и способностей в генерировании рент Конкурентное определение С т. з. : а) их потенциала для создания преимущество ресурсного УКП; б) возможности присвоения эк. дефицита. Выгод от их использования Инвестировать в пополнение, 2. Идентифицировать способности усиление и Фирмы: что фирма сможет делать Способности совершентсво- более эффективно чем соперники? (компетенции) вание ресурсной Определить вклад ресурсов в базы фирмы каждую способность. 1. Идентифицировать и классифици- ровать ресурсы фирмы. Оценить сильные и слабые стороны. Опреде- Ресурсы лить возможности для лучшего Использования ресурсов 55

Ресурсы предприятия РЕСУРСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ ОСЯЗАЕМЫЕ НЕОСЯЗАЕМЫЕ Интеллек- Физические Финансовые Ноу – Хау туальный активы Репутация Капитал и т. д. 56

СТЕРЖНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОМПЕТЕНЦИЯ – СВОЙСТВО ИЛИ РЯД СВОЙСТВ, ПРИСУЩИХ ВСЕМ ИЛИ БОЛЬШИНСТВУ КОМПАНИЙ ОТРАСЛИ. ЛИШЬ ОБЛАДАНИЕ ДАННЫМИ СВОЙСТВАМИ ПОЗВОЛЯЕТ КОМПАНИИ СТАТЬ УЧАСТНИКОМ ОТРАСЛИ ИЛИ ВЫЖИТЬ В НЕЙ. СТЕРЖНЕВАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ (ИЛИ ОТЛИЧИТЕЛЬНАЯ ОСОБЕННОСТЬ) - СВОЙСТВО ИЛИ РЯД СВОЙСТВ, СПЕЦИФИЧНЫХ ДЛЯ КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ, КОТОРЫЕ ПОЗВОЛЯЮТ ЕЙ ПРОИЗВОДИТЬ ТОВАРЫ КАЧЕСТВОМ ВЫШЕ СРЕДНЕГО, ПРИНЯТОГО В ДАННОЙ ОТРАСЛИ. РЕСУРСЫ – ЭТО ВСЕ ТО, ЧТО ПРИВНОСИТСЯ В КОМПАНИЮ ИЗВНЕ. УСПЕХ КОМПАНИИ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ВО МНОГО М ТЕМ, НАСКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНО ОНА ПРВРАЩАЕТ СВОИ РЕСУРСЯ В ГОТОВУЮ ПРОДУКЦИЮ. 57

СТЕРЖНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОМПЕТЕНЦИЯ – СВОЙСТВО ИЛИ РЯД СВОЙСТВ, ПРИСУЩИХ ВСЕМ ИЛИ БОЛЬШИНСТВУ КОМПАНИЙ ОТРАСЛИ. ЛИШЬ ОБЛАДАНИЕ ДАННЫМИ СВОЙСТВАМИ ПОЗВОЛЯЕТ КОМПАНИИ СТАТЬ УЧАСТНИКОМ ОТРАСЛИ ИЛИ ВЫЖИТЬ В НЕЙ. СТЕРЖНЕВАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ (ИЛИ ОТЛИЧИТЕЛЬНАЯ ОСОБЕННОСТЬ) - СВОЙСТВО ИЛИ РЯД СВОЙСТВ, СПЕЦИФИЧНЫХ ДЛЯ КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ, КОТОРЫЕ ПОЗВОЛЯЮТ ЕЙ ПРОИЗВОДИТЬ ТОВАРЫ КАЧЕСТВОМ ВЫШЕ СРЕДНЕГО, ПРИНЯТОГО В ДАННОЙ ОТРАСЛИ. РЕСУРСЫ – ЭТО ВСЕ ТО, ЧТО ПРИВНОСИТСЯ В КОМПАНИЮ ИЗВНЕ. УСПЕХ КОМПАНИИ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ВО МНОГО М ТЕМ, НАСКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНО ОНА ПРВРАЩАЕТ СВОИ РЕСУРСЯ В ГОТОВУЮ ПРОДУКЦИЮ. 58

ВЫБОР МЕСТА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Стратегическая важность Низкая Средняя Высокая Инвестируй Сочетай Делай сам и делай сам Сочетай Делай сам Покупай Низкая Средняя Высокая ДИСТИГНУТАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ (ПРОФЕССИОНАЛИЗМ) ПО СРАВНЕНИЮ С ЛУЧШЕЙ В ОТРАСЛИ 59

ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА И УРОВЕНЬ СОВПАДЕНИЯ С КОРНЕВЫМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ ФИРМЫ Привлекательность сегментов рынка Совпадение с корневыми компетенциями Сильное Слабое Корневые бизнесы Иллюзорные возможности Привлекательные сегменты, слабо удовлетворяющие Высокая удовлетворяющие условию совместимости совместимости компании Периферийные Бесперспективные бизнесы направления Низкая Непривлекательные сегменты, не удовлетворяющие условию совместимости компании 60

Анализ конкурентоспособности компании на основе цепочки создания ценности виды деятельности М Вспомогательные ИНФРАСТРУКТУРА КОМПАНИИ АР Ж А УПР. ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПР И БЫ РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ ЛИ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧ. ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЛИ Основные виды Производство деятельности Сервис БЫ Маркетинг и Внутренняя логистика И Внешняя продажи ПР А Ж АР М 61

Оценка внутренних возможностей компании Анализ производства Анализ маркетинга Оценка внутренних возможностей Финансовый анализ Анализ трудовых ресурсов Анализ менеджмента 62

Анализ внутренней среды Размеры и мощность Тип и возраст оборудования ПРОИЗВОДСТВО Источники поставок Производительность Инновационные возможности Применяемая технология Уровень брака Номенклатура продукции Качество продуктов МАРКЕТИНГ Размеры и доля рынка Уровень маркетинговых исследований Эффективность рекламы Организация продаж и сервиса 63

Анализ внутренней среды (продолжение) Активы Валовые накопления ФИНАНСЫ Доходность Показатели поступлений Источники денежных поступлений УПРАВЛЕНИЕ Программы обучения Процедуры привлечения и отбора кадров ПЕРСОНАЛОМ Анализ трудовых операций Содержательность труда Система мотивации труда ОРГАНИЗАЦ. Характер делегирования полномочий Тип организационной структуры СТРУКТУРА Стиль руководства Распределение полномочий Эффективность менеджмента 64

Стратегический SNW-анализ внутренней среды № Наименование стратегической Качественная оценка позиции п/п позиции S N W сильная нейтраль. слабая 1. Стратегия организации 2. Бизнес-стратегии (в целом), в том числе: 3. Бизнес № 1 и т. д. 4. Финансы как общее финансовое положение, в том числе: 4. 1 Состояние текущего баланса 65

Базовые показатели оценки эффективности деятельности фирмы Показатели Способ расчета 1. Рентабельность Балансовая прибыль/выручка от продаж реализации 2. Рентабельность Балансовая прибыль/стоимость активов (ROA) активов 3. Норма прибыли на Балансовая прибыль/собственные собственный кап. (ROE) средства 4. Норма чистой Чистая прибыль/собственные прибыли на собств. кап. средства 5. Эффективность труда Выручка от реализации/численность работ-их 66

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЩЕГО НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ n То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять клиентам. n В более узком понимании миссия рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация. n миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных 67

Имидж организации n Имидж организации – это совокупное общественное восприятие компании или фирмы многими людьми. Впечатление о фирме формируется в ходе личных контактов человека с фирмой; на основе слухов, циркулирующих в обществе; из сообщений средств массовой информации. В мировой практике создание имиджа фирмы является одной из стратегических целей управления. 68

Цели организации n Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. n цели являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений; n на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; n цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. 69