Дисциплина : Стратегический менеджмент Модуль 2. Разработка стратегии

Дисциплина : Стратегический менеджмент Модуль 2. Разработка стратегии и стратегический выбор предприятия

Цели и формируемые навыки n Раскрыть специфику разработки стратегии и стратегического выбора предприятия n Навыки: • Умение разрабатывать и устанавливать миссию организации • Понимание ситуационной особенности стратегии в составе : миссия, генеральная цель, дерево целей, • Понимание , что представляет собой продуктово– маркетинговая стратегия • Представление о продуктовом профиле коммерческой компании

• Умение устанавливать стратегические и тактические приоритеты по направлениям деятельности для организации • Умение выбирать базовые конкурентные стратегии по конкретным бизнес –позициям организации • Понимание логики и алгоритма разработки как отдельных специализированных стратегий , так и общей стратегии в целом • Умение делать правильный выбор типовой бизнес стратегии • Понимание необходимости специальной целевой ориентации на достижение синергии при разработке и реализациии стратегий развития организации • Иметь представление о функциональных стратегиях организации

Тема 3. Подходы и методы разработки стратегии предприятия

Бенчмаркинг n во первых, сравнение своих показателей с показателями других организаций: конкурентами и организациями лидерами n во вторых, изучение и применение успешного опыта других у себя в организации

Использование бенчмаркинга имеет множество направлений, например: n бенчмаркинг в логистике позволяет быстро и с малыми затратами выявить проблемы ситуации в логистических системах, в сферах близких к покупателю, по выполнению заказов и транспортировке; n бенчмаркинг применяется при разработке стратегий, операций и управленческих функций; n бенчмаркинг рассматривается и как способ оценки стратегий и целей работы в сравнении с предприятиями лидерами, чтобы гарантировать долгосрочное пребывание на рынке; n наиболее распространенной формой является товарный бенчмаркин

Стратегический бенчмаркинг совмещение процесса бенчмаркинга и методологии стратегического планирования с целью выявления уникальных возможностей для завоевания предприятием конкурентных преимуществ.

Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях: 1. Понимание деталей собственных бизнес процессов. 2. Анализ бизнес процессов других компаний. 3. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний. 4. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва

виды бенчмаркинга (пример) — внутренний — сравнение работы подразделений компании; — конкурентный — сравнение своего предприятия с конкурентами по различным параметрам; — общий — сравнение компании с непрямыми конкурентами по выбранным параметрам; — функциональный — сравнение по функциям (продажи, закупки и т. д. ). — и т. д.

Портфельный анализ позволяет руководителю выявить и оценить доходность и перспективность развития отдельных продуктов или СБЕ. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность компании на каждом из этих рынков с помощью матриц.

Назначение портфельного анализа v Согласование и бизнес стратегий или стратегий подразделений; v Распределение всех видов ресурсов между хозяйственными подразделениями; v Анализ портфельного баланса; v Установление задач для исполнения; v Проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация некоторых направлений бизнеса и др. )

Матрицы портфельного анализа ØМатрица Ансоффа ØМатрица BCG ØМатрица GE/Mc. Kinsey ØМатрица ADL LC

МОДЕЛЬ ТОВАР/РЫНОК И. АНСОФФА СТАРЫЙ РЫНОК НОВЫЙ РЫНОК D C A B E СТАРЫЙ ТОВАР НОВЫЙ ТОВАР

Комбинации стратегий «товар—рынок» Рынки Продукты Существующие Новые Сущест Проникновение на рынок или Модифицирование, разработка вующи концентрация. или обновление продукта. е Опора на единственный продукт на Предложение новых товаров на едином рынке. существующих рынках. Ориентация на значительное Расширение или удлинение увеличение доли рынка. жизненного цикла продукта. Новые Развитие рынка. Внутренне связанная Поставка существующих товаров в диверсификация в технологиях и новые районы. рынках. Использование существующих Несвязанная диверсификация, преимуществ, навыков и когда продукты не связаны с способностей. существующими продуктами или Изменения в распределении и рынками рекламе

Рекомендации на основе матрицы БКГ ВИД СЕБ ПРИБЫЛЬ ДЕНЕЖНЫЕ ВОЗМОЖНЫЕ ПОТОКИ СТРАТЕГИИ «ПРОБЛЕМА» НИИЗКАЯ, РАС ОТРИЦАТЕЛЬ Анализ: может ли ТУЩАЯ, НЕСТА НЫЕ бизнес подняться до БИЛЬНАЯ уровня «Звезды» ? «ЗВЕЗДА» ВЫСОКАЯ, ПРИМЕРНО Инвестиции для СТАБИЛЬНАЯ, НУЛЕВЫЕ роста РАСТУЩАЯ «ДОЙНАЯ ВЫСОКАЯ, ПОЛОЖИ Поддержание при КОРОВА» СТАБИЛЬНАЯ ТЕЛЬНЫЕ, быльности, инвести СТАБИЛЬН. ции в другие СЕБ «СОБАКА» НИИЗКАЯ, НЕ ПРИМЕРНО Ликвидация СТАБИЛЬНАЯ НУЛЕВЫЕ подразделения/ «сбор урожая»

МАТРИЦА СУЩЕСТВУЮЩЕГО И БУДУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ПОРТФЕЛЯ КОМПАНИИ ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА ТЕМП РОСТА ОТРАСЛИ В ПОСТОЯННЫХ ЦЕНАХ ВЫСОКАЯ (>1) НИЗКАЯ (<1) ЗВЕЗДЫ ТРУДНЫЕ ДЕТИ НИЗКИЙ ВЫСОКИЙ ДОЙНЫЕ КОРОВЫ СОБАКИ

МАТРИЦА GE - Mc. Kinsey ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛИ НИЗКАЯ СРЕДНЯЯ ВЫСОКАЯ АГРЕССИВНЫ СЕЛЕКТИВНЫЙ Й РОСТ 1 2 4 3 5 7 НИЗКАЯ ДЕИНВЕСТИР АКТИВНОСТЬ ОВАНИЕ 6 8 9 ВЫСОКАЯ СРЕДНЯЯ НИЗКАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ МАТРИЦЫ Mc. Kincey – General Electric • ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА • СПОСОБНОСТЬ КОНКУРИРОВАТЬ ПО ЦЕНАМ • ЗНАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ И РЫНКА КОНКУРЕНТНЫЕ СИЛЫ И СЛАБОСТИ • РАЗМЕР РЫНКА И ТЕМПЫ РОСТА • ИНТЕНСИВНОСТЬ КОНКУРЕНЦИИ • НОСРМА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ • СЕЗОННОСТЬ • ЦИКЛИЧНОСТЬ МАТРИЦА • ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ • БАРЬЕРЫ

Стратегические рекомендации по модели GE - Mc. Kinsey № п/п Наименование Стратегические рекомендации позиции 1 Победитель № 1 Инвестировать или удерживать позиции 2 Победитель № 2 Инвестировать, реинвестировать прибыль 3 Победитель № 3 Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду 4 Промежуточный № 1 Инвестировать, реинвестировать, уходить 5 Промежуточный № 2 Извлекать максимальную выгоду, уходить 6 Промежуточный № 3 Извлекать максимальную выгоду, уходить 7 Проигравший № 1 Оставаться или медленно уходить 8 Проигравший № 2 Медленно уходить 9 Проигравший № 3 Уходить быстро (медленно)

Матрица ADL-LC Слабая Прочная Заметная Сильная Ведущая Рождение Развитие Зрелость Старение Стадия жизненного цикла Развитие выживание Избирательное развитие Естественное развитие Конкурентная позиция

Тема 4. Стратегии компании

1 Стратегии 2 Стратегии 3 Стратегия 4 Стратегия концентрированн интегрированного диверсифицирова сокращения ого роста нного роста (связана со (связаны с (расширение (связана с структурной изменением фирмы новыми перестройкой) продукта или добавлением отраслями рынка) новых структур) бизнеса) Усиление Обратной Родственной Ликвидации позиций на рынке вертикальной диверсификации «Сбора урожая» (с данным интеграции Не родственной (выжать все из продуктом на (приобретение диверсификации производства) данном рынке) поставщиков, Сокращения Развитие рынка объединение с Мультинациональ (Закрывается или (со старым ними) ная продается какое продуктом ищем Прямая диверсификация то новые рынки) вертикальная (приспособление подразделение) Развитие интеграция продукции к продукта (новый (объединение с национальному продукт) промежуточным рынку) потребителем) Эталонные (базовые) стратегии развития фирмы

Матрица диверсификаций Внутреннее развитие Внешнее развитие Горизонтальная диверсификация Рынок Разрабатывать продукты, которые Приобретать продукты, которые служат Концентрический служат одним и тем же покупателям на тех же тех же самых рынках самых рынках Конгломератный Разрабатывать продукты, которые Приобретать компании по отличаются от существующих производству товаров, продуктов или рынков обслуживающие других покупателей или другие рынки Технология Разрабатывать продукты или услуги, Приобретать компании, которые Концентрическая которые используют технологии, схожие с схожие с существующими имеющимися Конгломератная Разрабатывать продукты, которые Приобретать компании, которые используют технологии, отличные от используют технологии, отличные от существующих имеющихся Вертикальная интеграция Прямая Развивать сеть сбыта для продажи Приобретать сеть сбыта для продажи потребителям имеющихся и связанных продуктов потребителям с ними продуктов или отличающихся продуктов Обратная Создать собственное подразделение Приобретать компании, поставляющие снабжения для того, чтобы покрыть сырье потребность в существующих или других материалах

Финансовые воздействия различных стратегий внутреннего роста Финансовые Стратегии внутреннего роста критерии Проникновени Развитие Разработка ДИВЕРСИФИК е на рынок рынка продукта или АЦИЯ (концентрация) обновление рынка Необходимые Умеренные до Значитель ные/ Очень финансовые значитель ных очень значительные ресурсы значительные Уровень Умеренный Очень ожидаемой до высокого высокий финансовой отдачи Распределени Средний до Краткосрочный Долго срочный е финансовой долго срочного отдачи во времени Существова ни Нет Есть Возможно Есть е финансовой синергии Степень Низкая Умеренная Очень Высокая связанного со или высокая стратегией риска

Быстрый рост рынка 1. Пересмотр стратегий концентрации 1. Концентрация 2. Горизонтальная интеграция или 2. Вертикальная интеграция слияние (приобрести конкурентную 3. Родственная фирму) диверсификация 3. Сокращение Сильная конкурентная 4. Ликвидация Слабая конкурентная позиция n позиция n 1. Переформулировать стратегию 1. Родственная n 2. Сокращение расходов диверсификация n 3. Диверсификация 1. Не родственная n 4. Сбор урожая диверсификация n 5. Слияние с конкурентом 1. Совместное n 6. Сокращение предприятие n 7. Ликвидация 1. Продолжить работу в данном бизнесе Медленный рост рынка Матрица Томпсона и Стрикленда

Антикризисные стратегии корпорации n Антикризисные стратегии — это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого сни жения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области плани рования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показате лях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в стра сти поведения, смягчающей последствия спада.

Причины спада n Внешние факторы: n • изменения технологий; n • изменение социальных ценностей или моды; n • насыщение конкретных сегментов рынка; n • действия конкурентов; n • изменения в структуре отрасли; n • снижение отраслевых продаж. n Внутренние факторы: n • плохое управление; n • недостаточный финансовый контроль; n • недостаточные усилия в области маркетинга; n • неудачные приобретения и слияния; n • слабое управление производством (операциями); n • чрезмерное расширение торгово промышленной деятельности; n • недостаточно просчитанные вклады в крупные проекты. n Рассмотрим их более подробно.

Факторы, определяющие возможность выхода из кризиса (по С. Слаттеру). Выход из спада невозможен Выход из спада возможен Выживание возможно в Выживание, Устойчивое течение однако оздоровлен Неудавший короткого прибыли ся выход ие и промежутка недостаточно хорошие (банкротст времени, но во) прибыли провал неизбежен • Множество причин спада • Острый кризис в отрасли • Причин спада мало • Неблагоприятное отношение • Кризис в отрасли мягкий или отсутствует групп поддержки • Отношение групп поддержки благоприятное • Давление исторически • Исторически сложившаяся стратегия не накладывает сложившейся стратегии ограничений, например, диверсифицированная фирма; • Неблагоприятные тенденции • Благоприятные тенденции развития отрасли • Благоприятное соотношение «затраты—цена» • Неблагоприятное соотношение «затраты— цена»

Направления международного стратегического развития • дочернее предприятие в полной собственности; • совместное предприятие; • лицензирование; • договор о франшизе (франчайзинг); • оффшорное производство; • экспорт и импорт.

Стратегические альянсы üОсобенности стратегических альянсов üРазновидности СА üПоложительные и отрицательные эффекты üЖизнеспособность и конкурентоспособность

Формы межфирменной кооперации Связи между компаниями Без изменения С изменением юридического статуса Кооперация С созданием нового Консолидация юридического лица Контрактная (совместное предприятие) Стратегическая Оперативная Поглощения Слияния (альянсы)

Факторы, влияющие на выбор формы межфирменного сотрудничества Цели потенциальных Состояние среды: партнеров Трансакционные затраты Выбор в пользу Альянса Особенности или компании поглощения Субъективный фактор

Особенности стратегических альянсов СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС – соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компании

Особенности стратегических альянсов (продолжение) n Это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний; n Этот вид хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений; n В эти союзы могут вступать не только компании связанные партнерскими отношениями, но и конкуренты (Grundig и Philips; Honda и Rover);

Особенности стратегических альянсов (продолжение) n Альянс, как правило, не является юридическим лицом; n Они создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных видах деятельности и владеющими взаимодополняющими технологиями и опытом; n Компании могут быть участниками нескольких стратегических альянсов;

Особенности стратегических альянсов (продолжение) n В рамках стратегических альянсов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать долгосрочные партнерские отношения и гармонизировать интересы. n Альянсы влияют на конкуренцию: объединившиеся компании выступают против общих конкурентов, при этом уменьшается конкуренция друг с другом;

Мотивы вступления в альянсы v Выход на глобальный рынок v Снижение проектных и технологических издержек v Предупреждение конкурентных угроз v Ускорение инноваций и внедрение новых продуктов v Достижение интеграции технологий и рынков v Создание способностей мирового класса v Установление глобальных стандартов v Преодоление рыночных барьеров и региональных торговых блоков v Снижение издержек v Поиск новых возможностей для создания глобального бизнеса

Формы стратегических альянсов v Функциональные соглашения могут v Взаимная покупка включать: Техническое содействие акций n Совместные v Учреждение маркетинговые совместного исследования предприятия n Взаимное лицензирование n Проведение совместных НИОКР и др.

Критерии выбора партнера при создании альянса (продолжение) Эквивалентность взаимных обязательств: v. Одинаковая значимость союза для партнеров v. Равнозначные последствия в случае распада альянса v. Равная заинтересованность в осуществлении совместных проектов

Причины распада стратегических альянсов v. Изменение стратегических целей одного из партнеров v. Отсутствие общего видения v. Изменение в корпоративном руководстве одной из компаний v. Ложные ожидания способностей и возможностей партнера v. Принципиально различные цели создания альянса v. Неспособность иметь дело с различными стилями управления и корпоративными культурами v. Нереальные рыночные ожидания v. Недостаточные инвестиции v. Продажа акций предприятия в трудных финансовых условиях v. Другие непредвиденные обстоятельства

Критерии выбора партнера при создании альянса Совместимость: v. Сравнимые размеры и способности v. Существующая сеть альянсов v. Существующий опыт создания альянсов v. Корпоративная культура v. Маркетинг и продвижение товара на рынок v. Стратегия v. Производство и финансы Способности: v. Сила партнера v. Уровень технологического развития v. Финансовые возможности и др

Мотивы глобальных стратегий Создание Доступ к глобальных дешевой ассоциаций Рабочей силе/ материалам Использование Использование эффекта ГЛОБАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ предлагаемых масштаба гос. стимулов Доступ Перекрестное к стратегически субсидирование важным рынкам Обход торговых барьеров

ТИПОЛОГИЯ ГЛОБАЛЬНЫХ СТРАТЕГИЙ ГЕОГРАФИЧЕСКОЕ РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Дисперсное Сконцентрированное Комплексная Базовая глобальная К Ж глобальная стратегия О е Географически Высокая концентрация О с дисперсное производства с т производство с жесткой координацией Р жесткой координацией маркетинга и торговли к Д а И я Н Многополюсная Экспортно- А С стратегия ориентированная Ц л Географически стратегия И а дисперсное Высококонцентрирован Я б производство с ное производство со а высоким уровнем слабой координацией я автономии торговли

Стратегии входа на новый товарный рынок Реализованные в товаре технологии или сервис Базовый Новые, но Новые и знакомые незнакомые Вложение венчурного знакомые незнаком Совместное капитала или Новые, но Новы и предприятие Рыночные факторы обучающее приобрет ие Внутреннее Вложение развитие рынка предприятие или венчурного или приобретение или капитала или (или СП) лицензир ние обучающее приобретение Внутреннее развитие товара Базовый развитие )или приобретение Совместное приобретение) или лицензир ние предприятие базы