Дисциплина: «Менеджмент и маркетинг» Тема

Дисциплина: «Менеджмент и маркетинг» Тема 6 Организационная культура на предприятии Лекция № 1 СУЩНОСТЬ И ЗАДАЧИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Время – 4 часа Санкт-Петербург 2011 1

ЛИТЕРАТУРА 1. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3 -е изд. – СПб. : Питер, 2008. 2. Виханский О. С. , Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. 4 -е изд. – М. : Эконом ситъ, 2008. 3. Волков, В. И. Экономика предприятия (фирмы) : учебник / В. И. Волков. - 3 -е изд. , перереб. – М. : ИНФРА, 2006. 4. Дуракова И. Б. , Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. Учеб. Пособие. –М. : Инфра-М, 2007. 5. Зайцев Н. Л. Экономика промышленного предприятия: учебник. -М. : Инфра-М, 2000. -358 с. 6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11 -е изд. –СПб. : Питер, 2006. 7. Чуев И. Н. , Чечевицына Л. Н. Экономика предприятия: учебник. -3 -е изд. –М. : » Дашков и К» . 2006. – 416 с. 2

УЧЕБНЫЕ ВОПРОСЫ ВВЕДЕНИЕ 1) Сущность и функции организационной культуры 2) Компоненты и уровни организационной культуры 3) Кто и что влияет на организационную культуру? ЗАКЛЮЧЕНИЕ 3

ВВЕДЕНИЕ Все организации независимо от формы собственности и целей деятельности создаются и живут в определенной среде, носящей название - культура. Она во многом определяет смысл их существования, действует как извне, так и внутри организации. Общеупотребимого определения культуры нет, хотя интуитивно ясно, что это такое. Крупнейший отечественный философ и богослов П. А. Флоренский говорил, что культура - это среда, растящая и питающая личность. Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что- либо в жизни людей можно лишь с оглядкой на это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям. В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой или организационной культуры. Можно сказать, что между сплоченностью группы людей и уровнем их групповой культуры существует определенная положительная связь. Поэтому если мы хотим создавать прочные организации, важно позаботиться о мерах, направленных на формирование их внутренней культуры. С этой целью давайте разберемся в том, какие компоненты входят в организационную культуру, в чем её сущность. 4

Вопрос 1 Сущность и функции организационной культуры Организационная культура — это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других. Некоторые исследователи предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации: 1) личная инициатива; 2) готовность работника пойти на риск; 3) направленность действий; 4) согласованность действий; 5) обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб; 5

6) перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников; 7) степень отождествления каждого сотрудника с организацией; 8) система вознаграждений; 9) готовность сотрудника открыто выражать свое мнение; 10) степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности. Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации. Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников (мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом). 6

Если рассматривать иерархию потребностей по А. Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей. Носителями организационной культуры являются люди. Организационная культура бывает: * явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы); * неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов. Организационная культура выполняет целый ряд функций: * Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий. * Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения; 7

* Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации * Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации * Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло. * Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей; * Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой. Атрибуты организационной культуры предприятия: 1. Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы» , а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п. 8

2. Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав» , принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах. 3. Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоначалие и диктат в принятии решений. 4. Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе. 5. Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. 9

Вопрос 2. КОМПОНЕНТЫ И УРОВНИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ Организационная культура включает следующие компоненты: 1. мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов, 2. культурные ценности, доминирующие в организации, такие как "качество продукции" или "оцениваемое лидерство", символы и мифология, 3. характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении, 4. нормы, принимаемые в организации, например, "заработал - получил" или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые "правила игры", которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации, 5. психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре. 10

Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по "обнаруживаемости" и "сопротивляемости изменениям". 1. Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями. В настоящее время на Западе прочно вошло в обращение и активно исследуется понятие протестантской деловой этики, в соответствии с которой человек обязан много трудиться и быть скромным в быту, лично принимать ответственность за все свои успехи и неудачи. Противоположные представления характерны для деловой культуры некоторых азиатских стран, где главной является не личная эффективность, а занимаемый пост. Такая культура может быть кратко охарактеризована словами: “Место красит человека”. Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. С мировоззрением работать сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами организации “с детских пелёнок”. 11

Другие уровни организационной культуры более пластичны и поэтому могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу руководства организации. 2. Следующий уровень - культурные ценности, принимаемые членами организации. В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла значительная смена членов коллектива. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности, о которых речь пойдет в вопросе 3. Наиболее пластичный уровень культуры - символы, включающие высказывания и физические объекты, которые нагружены в культуре организации определенным смыслом. Важным элементом может стать какой- либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов, одежды для сотрудников. 12

Характеристики поведения (делового общения), включая нормы, наиболее наблюдаемы и еще более изменчивы, чем ценности или символы, отчасти из- за того, что их проще, чем ценности зарегистрировать и осознать. 4. Другой раздел этого уровня культуры - организационная мифология, внедрение которой - процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется высказыванием: “Народ должен знать своих героев” и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников. Если подходящего масштабам задачи персонажа нет, его можно привлечь со стороны, пригласив в качестве почетного президента какого-нибудь космонавта или политического деятеля. В таком деле важен не столько человек, сколько процесс его превращения в символ, объединяющий сотрудников организации, в некоторую ценность, отличающую данную организацию от многих безликих других. Важно основание, усиливающее различие наших от не наших. 13

Три уровня организационной культуры организации (глубинный, срединный и поведенческий) отчетливо различаются по степени наблюдаемости и возможности ими управлять. Когда обсуждают самый глубинный и трудно изменяемый уровень обычно говорят о мировоззрении сотрудников, имеющем национальную или религиозную составляющую и поэтому с трудом корректируемом. Срединный уровень называют уровнем ценностей и символов, которые можно измерить с помощью интервью. Этот уровень организационной культуры можно корректировать, если прикладывать значительные управленческие усилия в течение длительного времени. Поведенческий уровень организационной культуры оценить гораздо проще, поскольку он целиком наблюдается в поступках сотрудников, в характере их коммуникации, в процедурах взаимодействия, которые не всегда формализованы, но работают без лишних напоминаний со стороны руководителя. Поведенческий уровень культуры – это свод неписаных норм и правил. Исторически многие проявления организационной культуры могут иметь источник в виде письменных положений, правил, распоряжений. Если они оказались действенными, соответствующими обычному порядку ведения дел на предприятии, то зафиксированные в документах нормы и правила начинают жить собственной жизнью, выполняя функцию регуляции организационного поведения. 14

Вопрос 3. КТО И ЧТО ВЛИЯЕТ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ? Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях. Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, видный исследователь У. Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из примата личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы» . 15

У. Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: Ø частая смена места работы, Ø быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, Ø работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, Ø медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии. Таким образом, Уильям Оучи выделил три основных вида организационных культур: * Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации. * Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции. * Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы. 16

Принципы объединения усилий сотрудников: коллегиальность и произвольность Принцип коллегиальности гласит, что ориентация на новые ценности должна разделяться всеми сотрудниками организации. Это означает, что нельзя принять решение о смене приоритетов исключительно руководством фирмы. Новые приоритеты должны быть вынесены на групповое обсуждение как последствие изменения рыночной конъюнктуры или политической обстановки. И каждый из сотрудников вправе внести те или иные предложения, которые обязательно будут обсуждены в группах. Обсуждению новых ценностей должны быть посвящены специальные собрания, технология которых отработана уже достаточно давно. Принцип произвольности состоит в том, что ни одна из новых ценностей не может быть дана в готовом виде. Они могут быть предложены всего лишь в виде заготовок как проблема для обсуждения. И администрация должна быть готова к тому, что окончательные формулировки могут не иметь ничего общего с тем, что предлагалось первоначально. Единственное ее требование должно состоять в том, что, будучи принятыми коллективом ценности приобретают характер закона и должны будут неукоснительно соблюдаться. 17

Если описанные принципы не были соблюдены, то новые ценности, провозглашенные руководством, не будут приняты сотрудниками, и единственный способ их все же внедрить - это полная смена коллектива, когда каждый вновь прибывший сотрудник знакомиться с ними как с реальностью и на первых порах действуют процедуры контроля за стремлением сотрудников следовать провозглашенным руководством ценностям. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае если новые образцы поведения не вступают в противоречие с выше описанными уровнями организационной культуры. Такие явления, как процедуры, нормы, стандарты качества и исполнения, внешний вид, интегрированность начальника в коллектив, бесспорно, касаются в большей степени поведенческого уровня культуры, через который при достаточном упорстве можно «достучаться» и до более глубоких и консервативных уровней. 18

Позитивный настрой в восприятии работниками своего предприятия, его руководителей и управленческих решений имеет непосредственное отношение к сложившейся на предприятии организационной культуре. Несмотря на свою интегральность, этот позитивный настрой может отличаться в отношении каждого из упомянутых объектов. Очевидно, из трех вышеназванных объектов (решение, руководитель, предприятие) первый может характеризоваться работниками наиболее изменчиво. Отношение к руководителю может формироваться на основе оценки нескольких его решений и действий. Отношение к самому предприятию может не полностью совпадать с отношением к конкретному руководителю и тем более не зависеть от степени позитивности в оценке работниками того или иного управленческого решения. Отношение к предприятию намного более стабильно. Оно может оставаться неизменно положительным, несмотря на низкую оценку руководителей и череду неудачных решений, принятых ими. Отношение к предприятию иногда остается позитивным, несмотря на то, что факты могут свидетельствовать о негативности происходящих на предприятии изменений. Тем не менее, возможна общая характеристика психологического настоя работников, представляющая собой интеграцию всех оценок работниками предприятия, руководителя и управленческих решений, в том числе инновационных. 19

КОНЕЦ ЗАНЯТИЯ 20

Вопрос 3 ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕНЕДЖМЕНТА 21

Вопрос 4 ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ И СТАДИИ МЕНЕДЖМЕНТА 22

Вопрос 5 МЕНЕДЖЕР И ЕГО ФУНКЦИИ 23

24

25

102 КОНЕЦ ЗАНЯТИЯ 26