Дисциплина «Маркетинг персонала» Говорова Наталья Антоновна –

Скачать презентацию Дисциплина «Маркетинг персонала» Говорова Наталья Антоновна – Скачать презентацию Дисциплина «Маркетинг персонала» Говорова Наталья Антоновна –

Отбор и найм 6.ppt

  • Количество слайдов: 100

>Дисциплина «Маркетинг персонала» Говорова Наталья Антоновна –  профессор кафедры экономики труда  и Дисциплина «Маркетинг персонала» Говорова Наталья Антоновна – профессор кафедры экономики труда и управления персоналом АТи. СО, к. с. н. Тел. : (495) 430 -81 -49; 430 -81 -03

>Набор, отбор и оценка персонала  ПЛАН 1. Личность как объект и субъект управления. Набор, отбор и оценка персонала ПЛАН 1. Личность как объект и субъект управления. 2. Оценка кандидатов приеме на работу. 3. Методы отбора персонала.

>Личность как объект и субъект управления Любая личность характеризуется:  l общими качествами (интеллект, Личность как объект и субъект управления Любая личность характеризуется: l общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, внимание, работоспособность, организованность, общительность и др. ); l специфическими свойствами, под которыми понимаются способности к тому или иному виду деятельности (могут быть: общими - ощущать, воспринимать, мыслить, учиться, работать и пр. ; элементарными частными - решительность, настойчивость, музыкальный слух, критичность мышления и др. ; сложными частными - профессиональные; специальные - интерсоциальные, конструктивные. Перечисленные способности могут быть теоретическими и практическими. По направленности способности бывают техническими, организационными, педагогическими и др. );

>Личность как объект и субъект управления l направленностью, т. е. ориентированностью своей активности, возникающей Личность как объект и субъект управления l направленностью, т. е. ориентированностью своей активности, возникающей под влиянием интересов, стремлений, идеалов, убеждений (три типа: на взаимодействие, на задачу, на себя) ; l подготовленностью к тому или другому виду деятельности в виде совокупности умений, знаний, квалификации, навыков, привычек;

>Личность как объект и субъект управления l определенным складом характера;  l биологически обусловленными Личность как объект и субъект управления l определенным складом характера; l биологически обусловленными особенностями (темпераментом и др. ); l психологическими особенностями (подвижность, возбудимость и др. ); l психическим состоянием, т. е. стойкими психическими явлениями, присущими человеку в течение длительного времени.

>Психологические различия между мужчинами и женщинами Характеристика Мужчины  Женщины Способ   Интеллект, Психологические различия между мужчинами и женщинами Характеристика Мужчины Женщины Способ Интеллект, сила Хитрость, ловкость преодоления препятствий Ориентированность Перспектива Текущая на проблемы Потребность в Пониженная Повышенная эмоциональных стимулах Основа решений Рассудочность Чувственность Характер Замкнутый Открытый Отношение к Реалистичное, Идеализированное, внешнему миру критичное интуитивное

>Психологические различия между мужчинами и женщинами Характеристика  Мужчины   Женщины Поведение Психологические различия между мужчинами и женщинами Характеристика Мужчины Женщины Поведение Сдержанное Эмоциональное Преобладающий тип Словесно- Наглядно- мышления логическое действенное Объект внимания Содержание Форма Наблюдательность Понижение Повышение и точность Ориентированность Деловая Личная Отношение к другим Прямолинейное Гибкое Действие Расслабляющее Возбуждающее словесного поощрения Реакция на критику Агрессивная Спокойная

>Причины текучести кадров:  l  низкие и неконкурентоспособные ставки заработной платы;  l Причины текучести кадров: l низкие и неконкурентоспособные ставки заработной платы; l несправедливая структура оплаты; l неустойчивость размера оплаты; l плохие условия труда; l неудобные часы работы или слишком большая ее продолжительность; l авторитарное руководство; l отсутствие возможностей продвижения, обучения или повышения квалификации, опыта; l плохие отношения с коллегами; l несовершенная программа адаптации работников. l организационная неразбериха; l плохой имидж организации как работодателя; l отсутствие особой необходимости в работе; l неудовлетворенность работой.

>Проблемы с набором кадров возникают по причинам: l  слишком низкая оплата труда (включая Проблемы с набором кадров возникают по причинам: l слишком низкая оплата труда (включая премии, компенсации); l плохой имидж организации как работодателя; l отсутствие специалистов требуемой квалификации в регионе или на общенациональном уровне; l отсутствие возможности обучения, продвижения по службе или повышения квалификации; l плохие условия работы; l неправильный выбор источников поступления кандидатов; l неэффективная реклама и её неправильное размещение; l плохо проинструктированные интервьюеры (сотрудники самой организации или агентства по подбору персонала); l некомпетентные интервьюеры, создающие неправильное впечатление об организации или работе, набирающие неподходящий персонал или неправильно размещающие сотрудников (в результате должность не подходит работнику); l неудовлетворительные процедуры отбора персонала.

>ПРИЧИНЫ ПОИСКА НОВОЙ РАБОТЫ  l  отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников; ПРИЧИНЫ ПОИСКА НОВОЙ РАБОТЫ l отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников; l проблемы «общественного сотрудничества» в деятельности организации; l низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; l низкий уровень межличностных коммуникаций; l сбои в производственном процессе;

>ПРИЧИНЫ ПОИСКА НОВОЙ РАБОТЫ  l  проблемы при создании согласованной команды;  l ПРИЧИНЫ ПОИСКА НОВОЙ РАБОТЫ l проблемы при создании согласованной команды; l противоречия в отношениях между руководителем и работником; l отсутствие возможности обучения или повышения квалификации; l слабая перспектива карьерного роста; l неудовлетворительный морально- психологический климат; l другие.

>Чего ждет человек от своей работы?  l  Работа с коллегами, уважающими другого Чего ждет человек от своей работы? l Работа с коллегами, уважающими другого как личность. l Интересная, увлекающая работа. l Одобрение и стимулирование хорошей работы. l Возможность самосовершенствования. l Взаимодействие с людьми, уважающими работника и интересующимися его предложениями. l Возможность думать самому, а не только выполнять приказы. l Возможность видеть результаты своего труда. l Работа под руководством достойных и квалифицированных людей. l Доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел фирмы в целом.

>Что должен знать работник об организации и будущей работе l Информация о фирме: ее Что должен знать работник об организации и будущей работе l Информация о фирме: ее форма собственности, история и корпоративная культура, размеры, профиль, продукция, объемные показатели и место на рынке. l Информация о подразделении, в которое ведется подбор. l Информация о корпоративной культуре. l Информация о должности (должностные обязанности; трудовые задачи, которые должны быть решены работником; объем работ; описание типичной рабочей недели; требуемые результаты работы; права и ответственность; условия и место работы).

>Что должен знать работник об организации и будущей работе l Информация о вознаграждении и Что должен знать работник об организации и будущей работе l Информация о вознаграждении и социальных льготах (нижний, средний и верхний показатель вилки должностного оклада, прочие стимулы и премии. Страховки. Все сведения о доплатах: на автомобиль, о возмещении дорожных расходов, о детских учреждениях компании или о возмещении расходов на детские учреждения, на жилье, отдых и т. п. ). l Информация о непосредственном руководителе и окружении. l Перспективы (продвижение в организации: перспективы роста на 1 год, на 3 года, на 5 лет. Освоение новых технологий. Повышение квалификации. Кто занимал эту должность в последнее время и где эти люди сейчас? ).

>Работодатель должен определить:  l Какова должна быть биография  идеального кандидата?  l Работодатель должен определить: l Какова должна быть биография идеального кандидата? l Каким должно быть его образование? l Какой опыт от него требуется? l Какой опыт был бы предпочтительнее? l Каковы должны быть человеческие качества нанимаемого сотрудника?

>Портрет кандидата должен содержать следующую информацию:  l  биография;  l  образование; Портрет кандидата должен содержать следующую информацию: l биография; l образование; l профессионально-квалификационные характеристики; l опыт работы; l отрасль, компании, должности, занимаемые потенциальным кандидатом; l личностные качества.

>Требования, предъявляемые к оценочной технологии Персонал должен быть оценен:  l объективно — вне Требования, предъявляемые к оценочной технологии Персонал должен быть оценен: l объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений; l надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных); l достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом; l с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

>Требования, предъявляемые к оценочной технологии l комплексно — оценивается не только каждый из Требования, предъявляемые к оценочной технологии l комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом; l процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности); l проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

>Оценка кандидатов приеме на работу Ступени отбора:  l предварительная отборочная беседа;  l Оценка кандидатов приеме на работу Ступени отбора: l предварительная отборочная беседа; l заполнение бланка заявления и анкеты; l беседа по найму (интервью); l тестирование; профессиональное испытание; l проверка рекомендаций и послужного списка; l медицинский осмотр; l принятие решения.

>Методы оценки персонала  l  Центры оценки персонала l  Тесты на профессиональную Методы оценки персонала l Центры оценки персонала l Тесты на профессиональную пригодность l Общие тесты способностей l Биографические тесты и изучение биографии l Личностные тесты l Интервью l Рекомендации l Нетрадиционные методы

>Анкетирование соискателей Общая информация l  Фамилия, имя, отчество.  l  Если изменяли Анкетирование соискателей Общая информация l Фамилия, имя, отчество. l Если изменяли фамилию, имя или отчество, то укажите их, а также когда, где и по какой причине изменяли. l Дата рождения. l Место рождения. l Адрес постоянной регистрации. l Адрес проживания. l Условия проживания (отдельная (коммунальная) квартира; один/на (с родственниками), пр. ). l Контактная информация: тел. (домашний, контактный), e-mail. l Гражданство (если изменяли, то укажите когда и по какой причине).

>Анкетирование соискателей Общая информация l  Семейное положение.  l  Дети (количество, возраст). Анкетирование соискателей Общая информация l Семейное положение. l Дети (количество, возраст). l Ваши близкие родственники (жена, муж, отец, мать, братья, сестры). l Фамилия, имя, год и место рождения родственников, домашний адрес, место работы, должность. l Были ли за границей, где, когда и с какой целью? l Имеются у Вас или жены (мужа) родственники, постоянно проживающие за границей (укажите сведения о них)? l Отношение к воинской обязанности и воинское звание (военную службу записывать с указанием должности). l Наличие судимостей. Привлекались ли Вы и Ваши близкие родственники к уголовной ответственности? Если «Да» , то когда и по какой статье Уголовного кодекса РФ?

>Анкетирование соискателей Информация о перспективах работы в организации l  На какую должность Вы Анкетирование соискателей Информация о перспективах работы в организации l На какую должность Вы претендуете? l Мотивы и стимулы, побудившие Вас принять участие в конкурсе по вакантной должности в нашей организации. l В каких направлениях работ Вы хотели бы реализовать свои возможности в нашей организации? l Сколько времени Вы добирались до нашего офиса? l Сколько времени Вы готовы тратить на дорогу до работы? l Работаете ли Вы в настоящее время? l Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте? l Какой график работы Вас устроит? Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные? l Ваше отношение к возможным командировкам? l Можете ли Вы работать в напряженном режиме? l Почему нам стоит принять Вас на работу? l Если Вы уже получали другие предложения о работе, то, что Вас в них не устраивало? (если работаете сейчас, то, что не устраивает на данный момент? ) l Как Вы представляете свое положение в нашей организации через год? l На какой среднемесячный доход Вы претендуете?

>Анкетирование соискателей Информация о перспективах работы в организации l Ваши материальные ожидания на испытательный Анкетирование соискателей Информация о перспективах работы в организации l Ваши материальные ожидания на испытательный срок и от постоянной работы. l Тот, кто хорошо и добросовестно работает, помимо зарплаты получает и дополнительное вознаграждение, повышенную зарплату, новую должность и т. д. Что бы предпочли лично Вы? l Проранжируйте приведенные ниже характеристики, исходя из Ваших предпочтений (1 — наиболее важно, 10 — наименее важно): Хороший коллектив. Престиж компании. Достойная зарплата. Гибкий рабочий график. Возможность самореализации. Перспективы роста. Близость от дома. Стабильность работы. Решение сложных задач. Получение новых навыков. l Какие параметры являются для Вас важными при выборе места работы? l Какие цели вы ставите перед собой: - в профессиональной деятельности; - в других областях. l Воинская обязанность. Положение с призывом в армию.

>Анкетирование соискателей Информация об образовании l Образование. Когда и какие учебные заведения  окончили, Анкетирование соискателей Информация об образовании l Образование. Когда и какие учебные заведения окончили, номера дипломов? l Форма обучения. Специальность по диплому. Квалификация по диплому. l Какую тему диплома защищали (только название диплома, не раскрывая его основных аспектов)? l Ученая степень, ученое звание, когда присвоены, реквизиты документов, подтверждающих присвоение ученой степени, звания. l Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр. ). Укажите дату, название учебного заведения, направление или тему. l Какими иностранными языками народов Российской Федерации владеете и в какой степени (читаете и можете объясняться, владеете свободно, пр. )?

>Анкетирование соискателей Информация об опыте работы l Период работы.  l Название компании. Анкетирование соискателей Информация об опыте работы l Период работы. l Название компании. l Сфера деятельности компании. l Должность или профессия. l График работы. l Выполняемые обязанности. l Основные достижения за период работы в компании. l Уровень (размер) заработной платы. l Причина увольнения. l Место расположения компании. l Ф. И. О. руководителя. l Контактный телефон. l Количество работников в фирме.

>Анкетирование соискателей Информация о профессиональных навыках l Степени владения компьютером (например:  «Укажите Анкетирование соискателей Информация о профессиональных навыках l Степени владения компьютером (например: «Укажите вид программы (операционные системы, текстовые редакторы, электронные таблицы, базы данных, специализированные программы), ее название и степень Вашего владения ею ( «опытный пользователь» , «основные функции» , «знаком с принципами работы» , «изучаю» ). l Навыках работы с оргтехникой (например: «Укажите степень Вашего владения оргтехникой ( «опытный пользователь» , «основные функции» , «знаком с принципами работы» ) по следующим видам: компьютер, факс, ксерокс, сканер, факс-модем, пр. ). l Наличии водительского удостоверения, категории, стаже вождения. l Наличии личного автомобиля.

>Анкетирование соискателей Информация о профессиональных навыках l Чем Вы больше всего гордитесь в жизни? Анкетирование соискателей Информация о профессиональных навыках l Чем Вы больше всего гордитесь в жизни? l Каких наивысших профессиональных успехов Вы добились в жизни? l Какие Ваши умения, навыки и знания, на Ваш взгляд, будут наиболее полезны нашей компании? l Опишите, что Вы умеете делать лучше других. l Опишите Ваш опыт управленческой деятельности. l В чем конкретно проявлялись организаторские способности? l Схема взаимоподчиненности (начертите функциональную схему по двум последним местам работы). l Укажите Ваши наиболее сильные стороны, как профессионала. l Укажите три ситуации, в которых Вам не хватало профессиональных навыков.

>Анкетирование соискателей  Информация о рекомендациях l Кто из Ваших бывших коллег и Анкетирование соискателей Информация о рекомендациях l Кто из Ваших бывших коллег и руководителей может дать Вам устную рекомендацию или рекомендательное письмо? l Адрес, телефон организации и должностного лица. l Кто из сотрудников нашей компании может дать Вам рекомендацию?

>Анкетирование соискателей Информация о здоровье l Дайте собственную оценку состояния здоровья.  l Сколько Анкетирование соискателей Информация о здоровье l Дайте собственную оценку состояния здоровья. l Сколько рабочих дней за последний календарный год было пропущено Вами по причине временной нетрудоспособности? l Имеются ли у Вас близкие родственники с хроническими заболеваниями, требующими ухода с периодическим отрывом от производства? l Имеются ли в Вашей семье инвалиды, престарелые и хронически больные на иждивении? l В случае возникновения необходимости длительного ухода за детьми, есть ли у Вас близкие родственники, которые в этой ситуации смогут Вас заменить? l Хотели бы Вы, чтобы для Вас были созданы особые условия труда в связи с состоянием здоровья и обоснуйте почему? l Вредные привычки (употребление спиртного, курение, пр. ).

>Анкетирование соискателей Информация об увлечениях l Как Вы отдыхаете чаще всего?  l Отметьте Анкетирование соискателей Информация об увлечениях l Как Вы отдыхаете чаще всего? l Отметьте то, что Вам интереснее всего: Книги Театр Кино Выставки Музеи Спорт Путешествия другое

>Анкетирование соискателей  Информация о самооценке l Когда у Вас спрашивают «Какой/ая Вы? » Анкетирование соискателей Информация о самооценке l Когда у Вас спрашивают «Какой/ая Вы? » , какие первые слова приходят в голову (напишите 3 — 4 определения того, какой/ая Вы)? l Укажите 5 своих положительных качеств. l Укажите какие 3 отрицательные качества Вам присущи. l От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться?

>Методы отбора кандидатов на вакантные должности:  l  анализ письменных документов (анкет, Методы отбора кандидатов на вакантные должности: l анализ письменных документов (анкет, автобиографии, резюме, оценочных листов); l сбор информации о кандидате (для оценки образования и опыта работы), l проверка рекомендаций; l собеседование (для оценки внешнего вида, презентационных навыков и мотивации кандидата на работу); l интервью; l тестирование (психологическое и профессиональное); l профессиональные испытания (деловые игры); l другие.

>ДОСЬЕ ИЛИ АНКЕТА КАНДИДАТА  l Фотография специального образца.  l Имя, фамилия, адрес, ДОСЬЕ ИЛИ АНКЕТА КАНДИДАТА l Фотография специального образца. l Имя, фамилия, адрес, контактные телефоны. l Дата рождения, национальность, семейное положение, наличие детей, профессия супруги (супруга), место работы родителей, военная обязанность. l Образование и специализация: где, когда и чему учился, какие дипломы и свидетельства получил. l Дополнительное профессиональное образование l Учится ли где-то кандидат в настоящее время; если да, то где и чему.

>ДОСЬЕ ИЛИ АНКЕТА КАНДИДАТА  Другие сведения:  l Прежние места работы и прохождение ДОСЬЕ ИЛИ АНКЕТА КАНДИДАТА Другие сведения: l Прежние места работы и прохождение стажировок: даты, название организации, должности. l Пребывание за границей. l Владение иностранным языком. l Владение компьютером. l Последнее место работы, должность с уточнением ответственности, должностных функций, количества подчинённых (если были), а также с объяснением, почему меняется место работы. Здесь же просят указать, в какой степени и в какой области кандидат исполнял инициативные, руководящие функции. l Перспективы карьеры: почему кандидат претендует на должность и какие качества в нём соответствует занятию этой должности; как дальше кандидат видит своё продвижение по службе (на ближайший период и в перспективе).

>ДОСЬЕ ИЛИ АНКЕТА КАНДИДАТА  Разное, в том числе:  l чем кандидат интересуется ДОСЬЕ ИЛИ АНКЕТА КАНДИДАТА Разное, в том числе: l чем кандидат интересуется помимо профессиональной деятельности; l как он познакомился с таким-то (тем, кто его рекомендовал); находится ли он с ним в родственных или дружеских отношениях; l как он относится к командировкам и/или горизонтальным перемещениям (продолжительность и периодичность); l каков теперешний должностной оклад кандидата (+ надбавки); l сколько бы он хотел получать на новом месте; l когда кандидат сможет приступить к исполнению обязанностей; l прочее.

>Резюме — это документально описанная  информация кандидата о себе, которую он  считает Резюме — это документально описанная информация кандидата о себе, которую он считает нужной и подходящей: l основные данные биографии, l профессионально-квалификационные характеристики, l опыт работ (компании, должности, задачи, функции), l личностные качества.

>Резюме  l Преимущества – демонстрирует  способность кандидата мыслить.  l Недостатки – Резюме l Преимущества – демонстрирует способность кандидата мыслить. l Недостатки – дает возможность кандидату подчеркнуть свои сильные стороны и преуменьшить слабости или проблемы.

>Вариант написания профессионального резюме l Фамилия, имя, отчество.  l Год рождения.  l Вариант написания профессионального резюме l Фамилия, имя, отчество. l Год рождения. l Контактный телефон. l Адрес. l Цель: получить должность…… (менеджера по…; начальника отдела…; генерального директора и т. д. )

>Вариант написания профессионального резюме l Трудовая деятельность и опыт работы  (название организации, должность, Вариант написания профессионального резюме l Трудовая деятельность и опыт работы (название организации, должность, основные обязанности): 2006 – по наст. вр. 2001 – 2006 1998 – 2001 и т. д.

>Вариант написания профессионального резюме l Образование (с указанием наименования  учебного заведения, формы обучения, Вариант написания профессионального резюме l Образование (с указанием наименования учебного заведения, формы обучения, года окончания, специальности и квалификации). l Дополнительное образование. l Научные достижения и публикации. l Личные достижения (награды, звания, дипломы и почетные грамоты, спортивные достижения и т. д. ).

>Вариант написания профессионального резюме l Дополнительная  информация (- общая - знание иностранных языков; Вариант написания профессионального резюме l Дополнительная информация (- общая - знание иностранных языков; компьютерные навыки и т. д. ; - профессиональная – ключевые умения и навыки…. ; - семейное положение - ).

>Вариант написания профессионального резюме l Особенности личности (внимательность, общительность, аккуратность, терпеливость, обучаемость, способность к Вариант написания профессионального резюме l Особенности личности (внимательность, общительность, аккуратность, терпеливость, обучаемость, способность к быстрому освоению нового, уровень самоорганизации, стрессоустойчивость, склонность к исполнительной или административной работе и т. д. )

>Проверка рекомендаций  Цель:  l обосновать способность конкретного  кандидата выполнить конкретную Проверка рекомендаций Цель: l обосновать способность конкретного кандидата выполнить конкретную работу; l проверить письменную и устную информацию, полученную от кандидата; l получить информацию об успехах и достижениях кандидата.

>Проверка рекомендаций Проверка фактической информации l об образовании,  l квалификации,  l способностях, Проверка рекомендаций Проверка фактической информации l об образовании, l квалификации, l способностях, l предыдущих местах работы, l времени работы, l должностях и так далее; l сбор информации о личности и характере кандидата, а также о его сильных и слабых сторонах.

>Условия успешной проверки рекомендаций l Потратьте время перед беседой с  рекомендателем, чтобы привести Условия успешной проверки рекомендаций l Потратьте время перед беседой с рекомендателем, чтобы привести в порядок свои мысли, обдумать стратегию разговора и вопросы. Определите, что именно вам нужно узнать. l Личная встреча с рекомендателем предпочтительнее. Назначать встречу надо там, где информатор будет чувствовать себя естественно.

>Условия успешной проверки рекомендаций l Слушайте! (70 -80% времени) l Копайте глубже. 95% ваших Условия успешной проверки рекомендаций l Слушайте! (70 -80% времени) l Копайте глубже. 95% ваших вопросов должны требовать развернутого ответа, а не простого «да» или «нет» . l Никогда не подсказывайте. Проверяйте все, что касается отношения к работе и способностей кандидата. l Не захлопывайте за собой дверь. Создайте условия, при которых вы могли бы обратиться к рекомендателю во второй и в третий раз. l Все записывайте. Тщательно ведите рабочие записи всего, что касается ваших действий и бесед по проверке рекомендаций.

>Условия успешной проверки рекомендаций l Представьте клиенту  сбалансированную информацию о  проверке рекомендаций, Условия успешной проверки рекомендаций l Представьте клиенту сбалансированную информацию о проверке рекомендаций, не оценивайте ее и не категоризируйте. l Используйте проверку рекомендаций как возможность получения новых заказов и приращения клиентуры.

>Составление заключения  l Заключение — документ, обосновывающий соответствие и  пригодность кандидата для Составление заключения l Заключение — документ, обосновывающий соответствие и пригодность кандидата для работы на вакантной должности. l Объем заключения 1 -2 страницы и содержит краткие, четкие тезисы и «ключевые моменты» из проверки рекомендаций и успехов на предыдущих местах работы.

>Собеседование при отборе персонала Собеседование по найму (отбору персонала)  представляется обменом информацией между Собеседование при отборе персонала Собеседование по найму (отбору персонала) представляется обменом информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого представитель организации (руководитель подразделения) пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам: l может ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (способности кандидата); l будет ли данный кандидат успешно работать в должности и в организации (мотивация кандидата).

>Виды собеседований:  l Собеседование «один на один» , в ходе которого  один Виды собеседований: l Собеседование «один на один» , в ходе которого один представитель организации встречается с одним кандидатом (наиболее распространённый вид). Другие виды собеседований: l один представитель организации беседует сразу с несколькими кандидатами, l несколько представителей беседуют с одним кандидатом, l несколько представителей организации проводят беседу сразу с несколькими кандидатами.

>Типы собеседований  Классификация собеседований:  l биографические собеседования,  l ситуационные собеседования, Типы собеседований Классификация собеседований: l биографические собеседования, l ситуационные собеседования, l т. н. критериальные собеседования.

>Биографические собеседования  l Строятся вокруг фактов из жизни  кандидата, его прошлого опыта. Биографические собеседования l Строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. l Дают возможность оценить то, что кандидат уже сделал в жизни, и на этом основании предположить, насколько успешно он сможет работать в новой должности. l Ограниченность биографических собеседований состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние претендента, его способности и мотивацию.

>Ситуационные собеседования l В ходе их проведения кандидату предлагается  решить одну или несколько Ситуационные собеседования l В ходе их проведения кандидату предлагается решить одну или несколько проблем. l В качестве таковых можно использовать реальные или гипотетические ситуации (но обязательно связанные с его предстоящей деятельностью). l Тот, кто проводит собеседование, оценивает как результат, так и то, как, с помощью каких способов кандидат находит решение. l Данный тип собеседований позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определённые типы задач, нежели его аналитические способности в целом.

>Критериальные собеседования  l представляют собой интервью, во время которого кандидату  задаются вопросы, Критериальные собеседования l представляют собой интервью, во время которого кандидату задаются вопросы, что бы он сделал в определённой ситуации, связанной с его будущей деятельностью, и его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. l Преимущества этого типа собеседований – использование вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также возможность легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. l Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной предварительной подготовки беседы со стороны представителя организации.

>Комплексное собеседование  l Это собеседование, включающее в себя  элементы всех типов. Комплексное собеседование l Это собеседование, включающее в себя элементы всех типов. l Его применение позволяет добиться наилучшего результата. l Подобное комплексное собеседование требует от того, кто его проводит, определённого опыта и многосторонней предварительной подготовки, но в то же время позволяет достаточно объективно и всесторонне оценить кандидата.

>СТАДИИ СОБЕСЕДОВАНИЯ l Предварительная подготовка (изучение досье  кандидата и подготовка вопросов к СТАДИИ СОБЕСЕДОВАНИЯ l Предварительная подготовка (изучение досье кандидата и подготовка вопросов к собеседованию). l «Создание атмосферы доверия» (снятие напряженности в общении, установление контакта между участниками). l Основная часть (обмен информацией). l Завершение (объявление кандидату о порядке дальнейшего рассмотрения его кандидатуры).

>ОЦЕНКА КАНДИДАТА l Оценку кандидата после проведённого  собеседования рекомендуется делать  непосредственно по ОЦЕНКА КАНДИДАТА l Оценку кандидата после проведённого собеседования рекомендуется делать непосредственно по завершении беседы: l чтобы полученные впечатления не стёрлись, l чтобы сохранить остроту восприятия и не упустить важные детали. С этой целью западные специалисты предлагают которую легко воспроизвести в Фонде и его территориальных подразделениях. Эта схема проста и эффективна:

>Специальная формализованная схема оценки:  1. Семейное положение и образование l Наблюдения l Общее Специальная формализованная схема оценки: 1. Семейное положение и образование l Наблюдения l Общее впечатление (благоприятное, неопределённое) 2. Социальное положение и экономическая ситуация l Наблюдения l Общее впечатление (благоприятное, неопределённое) 3. Профессиональная деятельность l Выполнял ли он задачи, аналогичные тем, которые перед ним будут поставлены? l Наблюдения l Общее впечатление (благоприятное, неопределённое) 4. Поведение и черты личности, проявившиеся во время собеседования l Наблюдения (за поведением) Общее впечатление и суммарные оценки по всем графам схемы ( от 1 до 4) l Замечания, основанные на наблюдениях. Общий итог: рекомендуется; не рекомендуется

>ОТБОР КАНДИДАТА  Соблюдение « 4 соответствий» :  l Квалификация — требованиям. ОТБОР КАНДИДАТА Соблюдение « 4 соответствий» : l Квалификация — требованиям. l Результаты — потребностям клиента. l Перспективы — целям кандидата. l Личность — корпоративной культуре.

>РЕШЕНИЕ О НАЙМЕ l Окончательное решение о найме принимается  руководителем подразделения (или высшим РЕШЕНИЕ О НАЙМЕ l Окончательное решение о найме принимается руководителем подразделения (или высшим руководством в зависимости от должности) на основе анализа результатов собеседования. l В случае необходимости проводится дополнительное собеседование у вышестоящего руководителя и назначение испытательного срока, что даёт возможность оценить кандидата непосредственно в работе без принятия обязательства по его постоянному трудоустройству.

>РЕШЕНИЕ О НАЙМЕ l Испытательный срок - этот метод рассматривается  как объективная основа РЕШЕНИЕ О НАЙМЕ l Испытательный срок - этот метод рассматривается как объективная основа для принятия окончательного решения о найме. В период испытательного срока (продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций организации), кандидат исполняет: l должностные обязанности в полном объёме, l получает вознаграждение, l по завершении испытательного срока он может быть уволен.

>ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЕ КАК МЕТОД ОТБОРА l Интервью - беседа, направленная на сбор  информации об ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЕ КАК МЕТОД ОТБОРА l Интервью - беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. l Интервью приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

>Виды использования интервью  Обмен информацией l Первая цель - дать возможность кандидату Виды использования интервью Обмен информацией l Первая цель - дать возможность кандидату получить больше информации о должности, самой организации и других факторах, которые важны для оказания помощи кандидату в принятии решения о том, подавать ли ему заявление о приеме на работу в данную организацию и дать ли согласие на предложение.

>Скрининг Второй возможный путь использования  интервью - для целей скрининга  (процесс первичного Скрининг Второй возможный путь использования интервью - для целей скрининга (процесс первичного отбора). l Бланки заявлений о приеме на работу и резюме. l Скрининг по телефону. l Биографические данные.

>Скрининг  l не стоит рассматривать как средство  принятия отборочных решений,  l Скрининг l не стоит рассматривать как средство принятия отборочных решений, l - это средство сокращения числа кандидатов до возможного управленческого количества

>Отбор  l Третийпуть применения интервью -  для целей принятия отборочных  решений, Отбор l Третийпуть применения интервью - для целей принятия отборочных решений, которым можно воспользоваться в тандеме с другими методами (например, с тестированием или оценочными упражнениями) или в качестве единственного способа принятия решений.

>Основные типы интервью  Неструктурированные интервью Структурированные интервью Основные типы интервью Неструктурированные интервью Структурированные интервью

>Основные типы интервью  Неструктурированные интервью - следуют естественному ходу диалога;  - кандидата Основные типы интервью Неструктурированные интервью - следуют естественному ходу диалога; - кандидата поощряют к ведению разговора и к свободной беседе в ответ на ряд вопросов.

>Неструктурированные интервью  Преимущества неструктурированного интервью:  l может проводиться с минимальной тренировкой, требует Неструктурированные интервью Преимущества неструктурированного интервью: l может проводиться с минимальной тренировкой, требует меньше подготовки; l проводящий собеседование имеет возможность сосредоточиться на слушании, записи и оценке получаемых ответов; l беседа принимает форму неформального диалога; l предоставляет кандидатам большую степень гибкости: кандидаты чувствуют себя более раскованно и могут касаться тех аспектов, которые, по их мнению, следует осветить.

>Неструктурированные интервью  Недостатки неструктурированного интервью:  l в целом оно менее эффективно чем Неструктурированные интервью Недостатки неструктурированного интервью: l в целом оно менее эффективно чем собеседование в стандартизированной форме; l может вызвать неудобства для таких случайных работников проводящих собеседование, как коллеги по работе или руководители; l его трудно включить в общий процесс отбора; l опирается только на способности людей, проводящих собеседование, особенно в отношении навыков оценки; l оно непоследовательно и почти не обеспечивает базу для сравнения кандидатов; l его трудно контролировать, особенно в отношении его продолжительности.

>Структурированные интервью l  Ситуационные (моделирование проблемной ситуации; описание ситуации; проверка понимания ситуации; ответ Структурированные интервью l Ситуационные (моделирование проблемной ситуации; описание ситуации; проверка понимания ситуации; ответ кандидата; выяснение мотива ответа; обратная связь). l Проектированные (то, что Петр говорит о Павле, больше говорит о Петре, чем о Павле). l Интервью на основе компетентности (Ситуация – Цель –Действие - Результат. Проблема – Действие – Результат – Вывод – Применение). l Стрессовые (некорректные вопросы; паузы; побуждение к откровенности; переход на другой раппорт (смена ролей); непонимание (я не понимаю); приписывание высказываний (если я вас правильно понял); итоговая провокация). l Интервью на основе психолингвистического анализа речи (стремление-избегание; процесс-результат; процедуры- возможности; сходство-различие; содержание-окружение; активность-рефлективность; одиночка – менеджер - командный игрок).

>Структурированные интервью  Структурированные интервью:  - более эффективны;  - менее распространены; Структурированные интервью Структурированные интервью: - более эффективны; - менее распространены; - следуют заранее подготовленному ходу диалога; - кандидат, в основном, отвечает на заданные вопросы.

>Структурированные интервью  Преимущества структурированного интервью:  l оно более эффективно прогнозирует  исполнение Структурированные интервью Преимущества структурированного интервью: l оно более эффективно прогнозирует исполнение работы; l лучше воспринимаются кандидатами, которые чувствуют, что диалог тщательно выстроен; l большая точность оценки кандидата, что облегчает подготовку содержательных отчетов по ним.

>Структурированные интервью  Недостатки структурированного интервью:  l это неестественный процесс и требует тренинга Структурированные интервью Недостатки структурированного интервью: l это неестественный процесс и требует тренинга и опыта от работника, проводящего собеседование; l оно несет в себе возможность дискриминации, поскольку заставляет кандидатов предполагать будущие ситуации и использует опосредованный формальный язык в незнакомом искусственном контексте; l может сделать собеседование слишком трудным для людей, работающих в цеховых условиях, где нормой может являться более неформальный и колоритный язык.

>Структура интервью Зарубежные и отечественные эксперты предлагают  различать при практическом проведении интервью Структура интервью Зарубежные и отечественные эксперты предлагают различать при практическом проведении интервью несколько стадий (этапов): l Предварительная подготовка. l Установление контакта или создание «атмосферы доверия» . l Краткий рассказ об организации. l Основная часть или обмен информацией. l Предоставление возможности кандидату задать интересующие его вопросы. l Возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. l Заключение (оценка).

>Структура интервью Предварительная подготовка (имеет исключительно  важное значение):  l Необходимо детально изучить Структура интервью Предварительная подготовка (имеет исключительно важное значение): l Необходимо детально изучить досье кандидата, т. е. все данные о нём, которыми располагает организация, её кадровая служба. l Затем следует определиться, как оценивать кандидата. Очень помогают существующие в этих целях стандартизированные формы, которые можно просмотреть непосредственно перед проведением собеседования, чтобы ещё раз проверить критерии. l Наконец, требуется подготовить вопросы, которые позволят оценить кандидата по требуемым критериям.

>Структура интервью Установление контакта или «Создание атмосферы доверия» . l  В начале собеседования Структура интервью Установление контакта или «Создание атмосферы доверия» . l В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряжённость, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества. l Для этого рекомендуется начать разговор с вопросов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть на удобное место, пожать руку, улыбнуться и пр. l Проводящий собеседование сотрудник или руководитель может достаточно легко растопить лёд недоверия со стороны кандидата, начав разговор с рассказа о себе или вспомнив забавный случай, который произошёл с ним при устройстве на работу. l Надлежащее приветствие создает правильную атмосферу взаимодоверия в течение собеседования.

>Структура интервью  l Уместность нескольких общих  вопросов или фраз; проявление  вежливости Структура интервью l Уместность нескольких общих вопросов или фраз; проявление вежливости и уважения к кандидату; предложение чашки кофе или чая. l Следует позаботиться о месте проведения собеседования. l Создание благоприятного впечатления об организации. l Обстановка должна быть комфортной, удобной, располагающей.

>Структура интервью l Предоставление возможности кандидату  расслабиться и вести себя адекватно.  l Структура интервью l Предоставление возможности кандидату расслабиться и вести себя адекватно. l Отношения между кандидатом и интервьюером должны быть дружескими, располагающими и неагрессивными. l Рекомендуется избегать т. н. «директивной техники» беседы, чтобы побудить кандидата к свободным высказываниям. l В отдельных случаях не исключается использование т. н. «стрессовых собеседований» , что даёт возможность проверить способность претендента выдерживать психологическую нагрузку в случае его сознательного провоцирования.

>Структура интервью Краткий рассказ об организации (бизнесе и его  специфике, вакансии, причине ее Структура интервью Краткий рассказ об организации (бизнесе и его специфике, вакансии, причине ее появления и основных задачах). l Цели: проявление вежливости и уважения к кандидату, наличие шанса заинтересовать его работой в компании, показывая ему позитивные (причем правдиво) стороны деятельности компании, осознание кандидатом специфики бизнеса и особенности работы данной компании.

>Структура интервью Основная часть l Чередование тем вопросов (вопросы, проверяющие  специальные навыки и Структура интервью Основная часть l Чередование тем вопросов (вопросы, проверяющие специальные навыки и знания, с вопросами, которые позволяют оценить мотиваторы и модели поведения). l Не стоит задавать много биографических вопросов (расскажите о своих обязанностях на последнем месте работы или о причине смены всех мест работы и т. п. ). l Не стоит полностью планировать сценарий интервью заранее: в большинстве случаев имеет смысл варьировать темы и виды вопросов, исходя из ответов и поведения кандидата. l Процесс записи, если он ведется, должен быть не виден кандидату.

>Структура интервью l Интервьюер должен помнить, что его интересует та  информация, которая даёт Структура интервью l Интервьюер должен помнить, что его интересует та информация, которая даёт возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его биографии и послужного списка. Отсюда необходимость для проводящего интервью сохранять контроль за его ходом, выполнять роль «ведущего» . l В то же время не следует подавлять инициативу претендента и полностью лишать его возможности ставить интересующие его вопросы. l Чередование типов вопросов: открытые ( «Что Вы думаете по поводу…? Расскажите, пожалуйста, о…» и т. п. ), закрытые ( «Согласны ли вы с данным утверждением? . . . Сколько часов в день нужно уделять общению с подчинёнными? » ), гипотетические ( «Как вы думаете, что если бы…. » , наводящие и поведенческие ( «Расскажите о серьезной проблеме, которую вам удалось решить и что вы для этого сделали? » ).

>Структура интервью  Предоставление возможности  кандидату задать интересующие  его вопросы.  l Структура интервью Предоставление возможности кандидату задать интересующие его вопросы. l Этот этап дает возможность понять сферу интересов кандидата и адекватность понимания им ситуации.

>Структура интервью  Возможность оговорить алгоритм  продолжения взаимодействия.  l Будут ли еще Структура интервью Возможность оговорить алгоритм продолжения взаимодействия. l Будут ли еще встречи, их примерные сроки и цель встреч. l При заключительном интервью оговариваются срок и порядок получения ответа.

>Структура интервью Оценка кандидата l Оценку кандидата не следует производить до  завершения интервью. Структура интервью Оценка кандидата l Оценку кандидата не следует производить до завершения интервью. Важно не производить оценку кандидата в ходе самого интервью. l После завершения интервьюер должен оставить время для оценивания кандидата, а не переходить сразу же к другому интервью. l Имеет существенное значение система подсчета баллов, особенно связанная с компетенциями. l Интервьюер должен по возможности избегать слишком поспешной оценки кандидата исходя из первого впечатления.

>Принципы проведения интервью  l Проведение интервью - не является  естественным процессом. Принципы проведения интервью l Проведение интервью - не является естественным процессом. l Успешное интервью - задача, требующая приложения навыков и планирования.

>Принципы проведения интервью  Отдельные интервьюеры страдают  некоторыми недостатками:  l неспособностью воздержаться Принципы проведения интервью Отдельные интервьюеры страдают некоторыми недостатками: l неспособностью воздержаться от скоропалительного суждения в первые несколько минут, l попытками контролировать кандидата, l снижением сосредоточенности в середине интервью, l неспособностью запомнить всех кандидатов, проходящих интервью и т. д.

>Принципы проведения интервью  Хорошее интервью:  l может быть приятным, содержательным, если не Принципы проведения интервью Хорошее интервью: l может быть приятным, содержательным, если не займет более одного или полутора часов; l получит достоверные данные, на основании которых можно сделать правильные выводы.

>Ошибки  Скоропалительные выводы:  l сделаны очень быстро - в течение  первых Ошибки Скоропалительные выводы: l сделаны очень быстро - в течение первых нескольких секунд встречи с кандидатом; l процесс интервью превращается в средство сбора доказательств в пользу этого вывода.

>Ошибки  Сосредоточенность:  l снижением сосредоточенности в  середине интервью;  l пики Ошибки Сосредоточенность: l снижением сосредоточенности в середине интервью; l пики концентрации внимания в первые пять минут и в последние пять минут интервью.

>Ошибки Игнорирование контекста:  l интервьюеры часто не принимают во внимание  обстановку, в Ошибки Игнорирование контекста: l интервьюеры часто не принимают во внимание обстановку, в которой кандидат работает, когда выносят суждения. l Важно стремиться получить информацию о среде, в которой кандидаты работают, и оценивать ответы в контексте. l Легко приписать динамизм кандидату, хорошо исполняющему работу в организации с высокими показателями или с высокой культурой. l Кандидата, работающего в условиях рисковой, неблагоприятной культуры, могут не оценить как обладающего деловыми и новаторскими свойствами в сравнении с другими кандидатами.

>Ошибки  Стереотипы:  l опасность стереотипов в отношении  как «хороших» , так Ошибки Стереотипы: l опасность стереотипов в отношении как «хороших» , так и «плохих» групп; l особая проблема - дискриминация этнических меньшинств. Каждый кандидат заслуживает, чтобы к нему относились как к единственному и неповторимому и оценивали соответственно.

>Ошибки  Суждение «по себе» :  l субъективизм в оценках интервью, ввиду Ошибки Суждение «по себе» : l субъективизм в оценках интервью, ввиду чего люди оцениваются положительно или отрицательно в соответствии с тем, имеют ли они сходство с интервьюером или нет. l Это неосознанный процесс, и риск этого особенно велик в неструктурированных интервью: чрезвычайно схожие взгляды с интервьюером или наоборот т. д. ).

>Другие ошибки l  употребление наводящих вопросов;  l  ведение разговора в стиле Другие ошибки l употребление наводящих вопросов; l ведение разговора в стиле экзамена или допроса; l оказание давления (задавание вопросов враждебным тоном); l слишком большая активность в разговоре со стороны интервьюера; l попытки контролировать кандидата; l прерывание речи; l выражение согласия либо критики; l неспособностью запомнить всех кандидатов, проходящих интервью и т. д.

>Представление кандидата нанимателю l кандидат отвечает всем выдвинутым  критериям;  l мотивация кандидата Представление кандидата нанимателю l кандидат отвечает всем выдвинутым критериям; l мотивация кандидата к перемене работы достаточна (если кандидат в настоящее время работает); l кандидат успешно прошел проверку рекомендаций и интервью с консультантом.

>Подготовка кандидата к телефонному интервью l Помните: кандидат должен звонить сам  представителю работодателя, Подготовка кандидата к телефонному интервью l Помните: кандидат должен звонить сам представителю работодателя, а не наоборот! l Дайте кандидату номер телефона и дополнительную необходимую информацию (добавочный и так далее). l Сообщите кандидату имя представителя работодателя и дайте также информацию о компании. l Сообщите кандидату день, число и время, когда надо звонить представителю работодателя.

>Подготовка представителя работодателя к интервью l  Получить подтверждение назначенного часа.  l Подготовка представителя работодателя к интервью l Получить подтверждение назначенного часа. l Еще раз сказать представителю работодателя о пользе, которую может принести кандидат, о его успехах и достижениях. l Сообщить представителю работодателя о потребностях кандидата. l Описать разницу между соискателем и кандидатом. l Заинтересовать представителя работодателя именно в этом кандидате.

>РЕЗУЛЬТАТЫ l  узнать, какое впечатление произвел этот кандидат по сравнению с другими; РЕЗУЛЬТАТЫ l узнать, какое впечатление произвел этот кандидат по сравнению с другими; l узнать, понравился ли ваш кандидат по- человечески; l узнать, не возникло ли с кандидатом каких-нибудь проблем; l определить степень заинтересованности организации в этом кандидате; l понять, удовлетворяет ли кандидат конкретным требованиям, предъявляемым к этой должности, что покажет, верно ли вы их поняли сами; l завершающий этап работы с организацией (закрытие вакансии).

>Конкурсный набор персонала на работу Конкурсные процедуры способствуют:  l поднятию престижа должности; Конкурсный набор персонала на работу Конкурсные процедуры способствуют: l поднятию престижа должности; l привлечению большего количества кандидатов; l повышению объективности решения о приеме на работу; l демократизации и открытости сферы управления персоналом; l внедрению новых технологий кадровой работы; l интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами; l формированию команд.