Дисциплина: Экономическая стратегия фирмы

Дисциплина: Экономическая стратегия фирмы Лекция Сущность, концепции и проблемы стратегического менеджмента

План занятия 1. Сущность экономической стратегии, стратегического менеджмента и этапы его развития. Роль стратегического менеджмента в повышении конкурентоспособности компаний и экономик стран. 2. Тенденции развития современного менеджмента. 3. Стратегические проблемы развития экономики и общества Казахстана. 4. Основные школы стратегического менеджмента и их особенности.

Жить - значит непрерывно двигаться вперед»

Это гордое слово «Стратегия» • Как Вы себе представляете стратегию организации? • Как формируется и реализуется стратегия? •

Понятие СТРАТЕГИИ фирмы • Стратегия - это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации. ( Фон Нейман, Моргенштерн) • Стратегия - это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения. (Стейнер, Майер) • Стратегия - это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия (Глюк) • Стратегия - это модель ( образец поведения) в потоке будущих действий или решений. ( Минтцберг, Мак Хьюг) • Стратегия - путь достижения целей организации. (К. Хаттен, М. Хаттен) • Стратегия - это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности (выполнить свою миссию или роль на рынке). "Хорошая" стратегия - это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны. • Стратегия - это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ. (П Дойль)

Пять определений стратегии (Минцберг, 1987). • план деятельности • принцип поведения или следование некоторой модели поведения • уникальная позиция на соответствующем рынке производимых организацией товаров или услуг • ловкий прием с целью обмануть конкурента • перспектива или основной способ

Стратегия - это Пять «П» стратегий (Минцберг) • Стратегия есть план , или нечто в этом роде (предварительное прогнозирование) • Стратегия - это принцип поведения или следование некой модели (с учетом поведения в прошлом) • Стратегия представляет собой создание - посредством разнообразных действий - уникальной и ценной позиции • Стратегия - это перспектива , т. е. основной способ действия организации ( «теория бизнеса» данной организации • Стратегия - это ловкий прием , особый маневр предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента

10 кирпичей стратегии Майкла Портера. . . • 1. Не стремитесь быть первыми, будьте уникальными • Самая главная и худшая ошибка, которую часто допускают стратеги, борьба с конкурентами в одной и той же нише. • Копирование действий конкурентов – это провал с точки зрения стратегии. Ваша цель не стать лучшей компанией в своей индустрии, стать номер 1 или 2. Ваша цель стать уникальными, найти уникальное ценностное предложение, и разработать оригинальные маркетинговые ходы. • 2. Ваша главная цель – высокая отдача на инвестиции • Главная цель компании- высокий коэффициент рентабельности инвестиционного капитала, рост компании – вторичная цель, на которой надо сосредоточиться только после достижение первой и основной цели. Концентрация на таких целях , как увеличение рынка, рост доходов, рост продаж и т. п создает серьезные внутренние риски для стратегии компании. • 3. Индустрия – основа стратегического анализа • Экономическая эффективность компании складывается из двух составляющих: структуры индустрии ( задает общие правила конкуренции), и положения, которое компания занимает в своей отрасли (источник конкурентного преимущества). Стратегия включает в себя оба этих элемента. • 4. Не бойтесь идти на компромиссы • Существенная часть стратегии – сделать правильный выбор, когда две стратегические позиции несовместимы между собой. • Компания. Neutrogena Soap добилась потрясающего успеха в 1990 г. , сделав выбор в пользу очень мягкого мыла для чувствительной кожи, пожертвовав его моющими свойствами. Бренд завоевал первую позицию по рекомендациям дерматологов, добился необыкновенно высокой лояльности потребителей, несмотря на достаточно узкий сегмент. Однако позднее, когда компания перестроила стратегию, пепреориентировавшись на рост и массовую рекламу на телевидении с участием звезд, она сразу же утратила лояльность потребителей, которые прислушивались к мнению дерматологов, и как результат, доля рынка практически была сведена на нет. ,

10 кирпичей стратегии Майкла Портера • 5. Стратегия должна быть успешна в каждом из своих звеньев. • Конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном или нескольких звеньях цепочки создания ценности. • Компания , завоевавшая рынок в рекордно короткие сроки, является ярким примером успеха в каждом из своих элементов. Zara сделала ставку на частую смену коллекций – более 15 раз в год, (в то время, как другие производители одежды меняют коллекции раз в сезон), цены умеренные, производство в Европе ( у нее нет времени перевозить товары из Китая или Гонконга), местоположение магазинов – в местах больших потоков людей (крупные торговые центры, центральные улицы), расчет на «сарафанное радио» и повторную покупку вместо массовой рекламы в медиа, и т. д. Как результат – стратегию трудно скопировать. Zara успешна как целостная цепочка. 6. Стратегия должна быть постоянной • Постоянство стратегии является залогом стабильности основного ценностного предложения компании. Нельзя постоянно идти • "на поводу" у своих потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии. • Зачастую именно повышенное внимание компании к требованиям и жалобам потребителей является серьезной внешней угрозой последовательной реализации выбранной стратегии. ' "Мы слишком тщательно к ним прислушиваемся. Иногда имеет смысл посоветовать клиенту обратиться к конкурентам, поскольку хорошая стратегия предполагает риск сделать одних потребителей • крайне недовольными ради того, чтобы другие потребители были довольны в высшей степени". • 7. Выберите свой сегмент • Сегментация - важнейшая часть создания стратегии. Вы можете выбрать абсолютно любой сегмент потребителей, продукт или мотивацию покупки товара или услуги, даже если на первый взгляд этот сегмент кажется непривлекательным. Главное, чтобы предельно четко были очерчены рамки выбранного сегмента, не происходило "размывания", м все звечья цепочки создания ценности находились в соответствии с этим сегментом.

10 кирпичей стратегии Майкла Портера. . . 8. СЕО - не "потребитель" стратегии, но и не ее двигатель • Роль главы компании в разработке и реализации стратегии сводится к следующим функциям: • постановка вопросов, ответы на которые должны быть отражены в стратегическом плане; -выбор участников разработки стратегии; • «личное участие на ранних этапах развития стратегии в каждом бизнес-подразделении компании; «посвящение совета директоров в основные стратегические планы компании; • • привлечение внешних консультантов. • При этом нельзя забывать, что стратегия должна затрагивать всех членов организации, а не только ее менеджмент: "Если сотрудник компании (любого уровня) категорически не приемлет избранную стратегию, это означает только то, что • этот человек НЕ может далее продолжать работу в вашей организации", 9. Стратегией не являются: • цели; • видение; • реструктуризация; • слияния и поглощения; • альянсы и партнерства; • технологии; • инновации; • аутсорсинг; • обучение • 10. Стратегия - это: • • уникальное ценностное предложение; • • отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности; • > четкие компромиссы и определение того, что компания НЕ будет делать; • • действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект; • > постоянство позиционирования.

Ответный выстрел Генри Минцберга • - В чем причина ваших разногласий с теорией конкурентной стратегии Майкла Портера? • Ее нельзя использовать как обучающий процесс. Это - аналитическая методика. Можно даже сказать больше, сам Портер позиционирует ее как счетную методику. Портер как-то заявил, что является автором «серии аналитических техник для создания стратегии» . На это я возражаю, что никто и никогда не выработал стратегию при помощи аналитических техник, потому что стратегия - это синтез, а не анализ, ее не выбирают3. ее. срзда|от, И Генри в процессе этого есть элемент создания нового, есть потребность в обучении, а Портер все это отрицает. Анализ, разумеется, способен облегчить выработку стратегии, и Портер предлагает один из способов осуществления интересного анализа. Однако это только подготовка, а не сама стратегия. • -Вы как-то сказали, что стратегическое планирование невозможно. Не могли бы вы пояснить эту мысль? • Основная идея в том же - стратегию нельзя создать в ходе формализованного процесса. Выработка ее предполагает дискуссию, интуицию, обмен мыслями. обучение. Этот процесс очень «мягок» . А стратегическое планирование пытается превратить его в нечто вроде формулы. Стратегию вовсе не обязательно провозглашают с горы как некое откровение. Она, даже если ее создает один человек, должна «вызреть» , а для этого нео 6 ходим обучающий процесс. • - Как компании может создать условия для выработки успешной стратегии? • - Это зависит от того, насколько компания представляет собой обучающуюся организацию. В ней поощряются дискуссии среди сотрудников, обмен мнениями, так что в результате • все обсуждают идеи, способные изменить бизнес компании. • - Как Вы относитесь к стратегическому консультированию? • Это зависит от того, в чем именно состоит консультирование. Если консультанты пытаются заставить людей заниматься стратегическим планированием, я думаю, что они совершают ошибку. Если они занимаются анализом, например, анализом «по Портеру» , это само по себе неплохо, но я бы 4^азал, что любой СЕО, который нанимает консультанта для разработай стратегии, должен быть • . уволен. . . • Фрагмент интервью Генри Мшщберга Алексею Гастеву

Запланированные и эмерджентные стратегии по Минцбергу - Уотерсу (Mintzberg H. , Waters J. A. , 1985)

Стратегическое соответствие, напряжение и ресурсный левераж Корпоративный успех основан на эффективном соответствии отношений организации с ее внешней средой и ее внутренних ключевых компетенциях (Дж. Кей, 1993 г. ) Соответствие между организацией и внешней средой является динамическим и интерактивным. Соответствие внутренних ресурсов и ключевых компетенций организации требованиям внешнего окружения для каждой организации совершенно уникально, равно как уникальной являтся и сама стратегия. • Сущность стратегии в нахождении и поддержании устойчивой уникальности организации, ее предложений и позиции на конкурентном рынке , являющейся в свою очередь, основой ее конкурентного преимущества • Концепция соответствия должна быть дополнена требованием «напряжения и ресурсного левеража» • Создавайте пропасть между амбициозными целями и ограниченными ресурсами и доступными компетенциями!!! • Чрезвычайно важно бросить вызов «общепринятым способам конкуренции и бизнес - деятельности и вновь самим создавать «новые правила игры» ! • Чрезвычайно важно тщательно управлять появляющимся риском на основе детального знания о конкурентах, потребителях и развития ключевых компетенций • Способы ресурсного левеража Концентрация ресурсов (фокусирование - наличие ясного понимания формируемых конкурентных преимуществ и конвергенция -устойчивое следование выбранным курсом и сближение стратегий бизнес-единиц) NЕС (компьютеры и коммуникации), Соmtsu ( «Раздавить Caterpillar!!) Аккумулирование ресурсов (Экстрагирование - накопление корпоративного опыта использования ресурсов /и обучение ч заимствование — обучение лучшей практике других организаций) - Маzda (Каizеп), NЕС (вертикальная интеграция партнеров и поставщиков с их ноу-хау) Дополнение ресурсов (смешивание и сочетание компетенций и баланс их применения через границы бизнес - подразделений)- Yamaha? Honda Сбережение ресурсов (многократное использование, кооперация, использование ресурсов на основе использования новых сберегающих технологий и способов конкуренции)Sharp? DELL Быстрое оборачивание Ресурсо. В (короткие циклы разработок и производства, быстрый вывод новых продуктов)- ЗМ, Sоnу

Условия формирования и развития стратегий • Эффективная стратегия формируется на основе прескриптивных аналитических подходов и непрерывно развивается с использованием дискринтивных методов • (Принцип совершенной стратегии Омае) • «Синтез успешной бизнес - стратегии никогда не является только результатом строгого анализа, но скорее плодом особого состояния ума стратега. Озарение и вдохновение являются важными источниками стратегии, являющейся скорм процессом креативным и интуитивным нежели рациональным. . . » (Кеиичи Омае) «Мышление стратега» 1983) • Метафора «прорастания сорняков» (Г. Минцберг и Мак. Хью, 1985) • Стратегии растут сначала подобно сорнякам в поле (они не культивированы, как помидоры в теплице) • Стратегии могут пустить корни в самых необычных местах, практически везде, где люди имеют возможность обучаться и ресурсы для реализации этой способности • Стратегия становится организационной, когда она становится коллективной (когда определенные • размножившиеся паттерны действий характеризуют поведение организации в целом). Сорняки • могут стремительно размножаться и культурным растениям уже не будет места. Это хорошо • иллюстрирует феномен эмерджентных стратегий • Процесс размножения может быть сознательным (но необязательно), также как и управляемым • (но необязательно) • Периоды конвергенции определенной деятельности организации чередуются с периодами • дивергенции. Периоды следования определенной стратегии прерываются периодами реализации • изменений, в которые посредством экспериментирования и обновления появляются новые • стратегические вопросы и решения • Для управления этом процессом нужно не предопределять стратегии, а распознавать их • появление и поддерживать их (сели это необходимо). Менеджеры должны формировать климат, в • котором разнообразные стратегии смогут появляться и произрастать. Они могут осуществлять • это, организуй гибкие структуры и поддерживая соответствующие идеологии, а также определяя • лишь широкие направления ( «зонтичные стратегии» )

Смещение фокуса в стратегии (Бартлетт-Гошал, 2002) или от стратегического менеджмента к стратегическому мышлению Фокус Продукты и рынки Ресурсы и Таланты и мечты конкуренции компетенции Стратегические Защищенная Устойчивое Непрерывное цели позиция преимущество обновление продукты/рынки Средства • Анализ отрасли и • Соrе соmpetences • Разделяемое в идеи и достижения целей/ конкурентный • Ресурсный е/ценно сти • Гибкость перспективы анализ подход к и инновации • Сегментация и стратегии • Сети и • Предпринимательств позиционирование взаимодействия о • Стратегическое планирование Ключевые Человеческий и Финансовый Организационные капитал стратегические компетенции интеллектуальный активы капитал

Основная дилемма менеджмента «Организация - машина» • Стратегия - плановый процесс достижений дели. «Организация- организм» • Основа стратегического процесса — анализ и • Стратегия - процесс достижения целей, на основе обучения и выбор решений с формированием плана самоорганизации. • Выработка решений • Основа-синтез и выращивание решении при участии • Реализация сверху вниз через реинжиниринг всех сотрудников бизнес-процессов • Решение неограниченных проблем • Основная гипотеза - наличие достаточной информации. • Реализация через организационное развитие с участием людей возможность создания исчерпывающей модели (системы • Основная гипотеза -неполнота информации, двусмысленность, моделей) как основы для рационального невозможность построения исчерпывающих моделей и наличие Управления и достижение достаточной управляемости конфликта целей с необходимостью участия в выработке и людьми реализации решений • Менеджмент как администрирование • Менеджмент как предпринимательство • Обычно стабильная среда с невысокой конкуренцией, Высокодинамичная среда с интенсивной конкуренцией • Практика реализации риsh - стратегии и операционного • Практика рull- стратегии и стратегического маркетинга • Основа деятельности ИТ менеджера - выявление и реализация развитие возможностей по созданию стоимости на основе ИТ решений адекватной ИТ инфраструктуры на основе • Основа организации - процессная структура и деятельность «правильной практики» кросе-функциональных команд • Основа организации - функциональная структура • Основные компетенции - интегральные компетенции • Основные компетенции - компетенции функционального стратега -предпринимателя исполнителя - администратора • Источник информации - коммуникации и командная работа • Источник информации - индивидуальное • Управление людьми - - внутренние мотиваторы Познание и обучение • Управление людьми как ресурсами, мотивация на основе внешних мотиваторов

Новые цели развития организаций, нацеленных на стратегические инновации • • Аналитический фокус и конкурентное преимущество в аналитике и развитии компетенций обучающейся бизнес- системы • • Межфункциоиальная деятельность и развитие интегральных компетенций у менеджеров (формирование ситуационных менеджеров) • Развитие стратегического мышления • Развитие предпринимательских компетенций • Анализ и синтез стратегий в открытых сетевых системах • Развитие стратегических доменов знания и освоение технологий управления знаниями • Операционная гибкость и умение работать на «краю хаоса» • Управление «подрывными инновациями»

Эволюция подходов к разработке стратегии

Эволюция управления

Как выбрать между "основанным на стратегии" и «основанным на возможностях» подходами к развитию бизнеса

Основные составляющие стратегии 1. Определение основных долгосрочных целей компании 2. Адаптация направлений деятельности 3. Определение необходимых ресурсов (материальных, человеческих, неосязаемых) 4. Определение необходимых компетенций компании для достижения этих целей (клиентская поддержка, послепродажный сервис и дополнительные услуги маркетинг, управление цепями поставок, способности специалистов и т. д. ) 5. Концентрирование необходимых ресурсов и способностей компании для достижения этих целей

Адаптация направлений деятельности подразумевает следующее: • Ответы на вопросы : кто наши клиенты, что они хотят? • Что мы сможем им предложить? • Что управляет конкуренцией на нашем рынке? • Каковы основные параметры конкуренции? • Насколько интенсивна конкуренция в нашем сегменте рынка? • За счет чего мы можем получить исключительную конкурентную позицию?

• I I

Стабильная стратегия в сравнении с динамичной Работа Инновация Создание дохода сегодняшнего дня Создание дохода завтрашнего дня Шаги предопределены Шаги не определены Шаги в основном линейные Шаги в основном нелинейные Один путь и результат Несколько путей и результатов Осуществляют подразделения Осуществляют межфункциональные группы Переделка убыточна Переделка – часть процесса обучения Ясные общие цели Неясные, часто противоречивые цели Чёткий внешний интерфейс Нечёткий внешний интерфейс Легко измерить Трудно измерить Богатая историческая информация Скудные исторические данные Возможно прогнозирование Прогнозирование почти невозможно Короткое время цикла Продолжительное время цикла Много обычных причин Много специфических причин Обычные игроки и роли Новые игроки и роли Вещи делаются правильно Делаются правильные вещи

Стратегия - это • Стратегия ––непрерывный процесс обеспечения напряженного соответствия между актуальными требованиями конкурентного рынка и ключевыми компетенциями организации и ее партнеров , нацеленный на достижение долгосрочных целей организации в соответствии с интересами и ожиданиями основных заинтересованных сторон. • Этот процесс происходит на всех уровнях иерархии и основан на фокусировании деятельности путем определения стратегических целей и направлений их достижения, а также на непрерывном обучении и синтезе решений.

Принципы формулировки стратегии. ( Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman, and A. Steven Walleck The evolution of strategic management)

Мнение эксперта: Г. Минцберг (The Grand Fallacy, 1994) • Поскольку анализ и синтез суть разные понятия, стратегическое планирование не является формулированием стратегии. • Анализ может предшествовать синтезу и н поддерживать его, он может следовать за ним и содействовать ему, но не может его заменить.

Концепция развертывания стратегических планов развития

Составляющие стратегического процесса в организации (Johnson and Scholes, 1993)

Одна из основных проблем – разрыв между анализом и принятием решений Руководитель Аналитическая служба Принятие Анализ решений Драйв созидания

Основные вопросы • Отлична ли ваша стратегия от прочих? Если вы делите со своими конкурентами одну и ту же стратегию или если вашу стратегию легко скопировать, вы либо окажетесь в конкурентном тупике, либо обрекаете себя на игру в догонялки без всякого шанса убежать. • Революционна ли ваша стратегия? Стратегия, основанная преимущественно на экстраполяции прежних финансовых показателей, вполне тривиальна. Революционная стратегия заставляет бизнес искать новые решения профессиональных задач, новые пути конкуренции, новые способы использования ограниченных ресурсов. Ведение бизнеса «как всегда» — выражение преступного безразличия к внутреннему потенциалу и игнорирование открывающихся внешних возможностей. Стратегия подгоняет внутренние возможности под внешние. • Оказывает ли стратегия позитивное воздействие на всех участников вашего бизнеса? Помогает ли она людям делать выбор, концентрироваться на нужных вещах? Каждый элемент бизнеса может иметь собственную стратегию, порой со странно звучащим названием типа стратегии «торгового зала» , «стратегии удовлетворения клиентов» или «евроконверсионной стратегии» . Пуристов подобное жонглирование терминами шокирует, но если люди вырабатывают свои местные или ведомственные стратегии в русле общей корпоративной стратегии, процесс помогает верно определять приоритеты, направлять ресурсы в нужном направлении. • Не оторвана ли стратегия от реальности? Речь не о том, чтобы в едином отчете собирать 300 развернутых аргументов в пользу ее обоснованности. Стратегия может базироваться на серьезном видении несовершенства сложившегося рынка или конкурентов, интуитивном понимании неудовлетворенности клиентов. Суть ее не должна быть чисто умозрительной, но в любом случае ориентирована на будущее, а не на прошлое. Правда, если только у вас нет хрустального шара, не стоит рассчитывать на получение исчерпывающих сведений о том, что будет. • Стала ли стратегия руководством к действию? Стратегия должна быть таковой для всего менеджмента, а не только для исполнительного комитета компании. Каждый обязан руководствоваться ею в своей повседневной работе, стремиться к воплощению ее в жизнь. Привлечение менеджмента к выработке стратегии дает большие шансы на вовлечение его в процесс реализации стратегии, чем простое информирование о рождении стратегии постфактум

Традиционный подход к принятию стратегических решений Принятие Маркетинговый анализ решения Задача: Исследование рынка X Рыночная Руководитель Дирекция по входящая компании Результат: маркетингу информация Фронтальная информация о рынке X Драйв созидания

Перспективы, которые должны быть сбалансированы в интересах реализации организационной стратегии 1. Перспектива потребителя 2. Перспектива обучения и роста 3. Перспектива внутренних процессов 4. Финансовая перспектива

Шаблон сбалансированной карты оценок Перспектива финансирования: как заботиться о заинтересованных сторонах, чтобы преуспеть в финансировании? Перспектива привлечения клиентов: какими мы должны быть в глазах клиентов, чтобы реализовать нашу концепцию будущего компании? Внутренние бизнес-процессы: в каких бизнес-процессах нам следует преуспеть, чтобы удовлетворить заинтересованных лиц и клиентов? Обучение, инновации и рост: как поддерживать способность создавать и увеличивать ценность, чтобы реализовать нашу концепцию будущего компании? На каждый из четырех вышеприведенных вопросов ответ по четырем группам показателей: цели (задачи) меры целевые объекты инициативы

Школы стратегий

Школы стратегий (Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел) • 1. Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления(Чандлер, Селзник) • 2. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс(Ансофф, Штейнер) • 3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс (Портер, Хендерсон) • 4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения (Шумпетер, Коллинс, Мак. Клеланд) • 5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс (Саймон, Швенк, Сперри, Майер, Бригс) • 6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс (Линдблом, Куинн, Бургельман, Минцберг, Вейк, Аргирис, Шон, Сенге, Нонака, Хамел, Прахалад) • 7. Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров (Мак. Миллан, Петтигрю, Сарразин) • 8. Школа культуры: формирование стратеги как коллективный процесс(Шейн, Джонсон, Лорш, Питерс, Уотерман, шведскаяшкола) • 9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс (Ханнан, Фриман, Пью) • 10. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации (Миллер, Минцберг, Хандавалл, Майлз, Сноу, Петтигрю, Коттер