Diabieb SVO-58 April 2007 Deze diabieb is samengesteld

Diabieb SVO-58 April 2007 Deze diabieb is samengesteld door Jeroen Blijsie met bijdragen van mede-SVO’ers en docenten. Het is bedoel als naslagwerk en een blijvende herinnering aan de SVO. Diabieb SVO-58

Nog toe te voegen • Groepsfoto SVO-58 • Pasfoto’s docenten • Eventueel de verslagen in de speaker notes Diabieb SVO-58

Opbouw SVO-programma Intake en selectie: leervragen Afronding 8 1 Leren en organisatieverandering Eindgesprek Meervoudig kijken naar organisaties 2 Open 3 Strategie en positionering 4 Ontwerpen en inrichten van veranderingstrajecten tussencontract en tussentijdse evaluatie leervragen Leiding nemen in je ontwikkeling als veranderaar 6 Sturen en realiseren van verandering 5 consultatie Voortschrijdende projectbeschrijving: ‘ buddy’ groepen Diabieb SVO-58 7

Bezinnen en verbanden leggen Concreet Ervaren Bezinnen Eigen maken/ er mee spelen Verbanden leggen Abstract Actief Reflectief Diabieb SVO-58

Naar onbewust bekwaam handelen Reflecteren Doen Bezinnen Bewust Doen Signaleren Onbewust Denken Verbanden leggen en beslissen Onbekwaam Diabieb SVO-58 Bekwaam

Transitie model + nieuw evenwicht uit evenwicht onvrede niveau van ENERGIE gevoelens van WELBEVINDEN integreren minimaliseren kaderen twijfels afstand nemen testen accepteren 0 Het LOSLATEN van het OUDE Diabieb SVO-58 Het OPPAKKEN van het NIEUWE tijd

Seminar 1 – Verkennen van Leren en Organisatieverandering Adrie van den Berge Diabieb SVO-58

Ladder gevolgtrekkingen: hoe we denken De grootste gevaren bij gespreksvoering zijn intuïtie en aannames. Dit uit zich vaak in slordig redeneren. Hij licht dit toe aan de hand van “de ladder gevolgtrekking”. Een termen die hieruit voortvloeit is: “Je praat te hoog op de ladder. ”. Wat zoveel inhoudt als: “Je praat alleen over je conclusie. Zonder de feiten en je interpretatie van de feiten uit te leggen. ”. Het advies is concreet te zijn in je formuleringen. Waarover praat je (selectie)? Waar baseer je jouw verhaal op (bron)? Hoe interpreteer je de informatie (interpretatie)? En: Wat zijn je conclusies? Tussentijds kun je reflecteren: Praat je over de juiste dingen? Interpreteer je ze op de juiste wijze? Zit je nog wel op de goede weg? Begrijp je het? Kan je toehoorder c. q. gesprekspartner het ook nog volgen? Iedereen heeft zijn eigen bronnen. Hiertussen kan een overlap zijn, maar het loont om door middel van uitwisselen van gedachten op de verschillende sporten van de ladder samen tot conclusies te komen. Hierbij is het goed als er een balans is tussen “Pleiten” en “Onderzoeken”, in het Engels “Advocacy” en “Inquiry”. Een methode om de ladder gevolgtrekking in praktijk te brengen is het hanteren van de volgende elementen bij het opbouwen / analyseren van een gesprek: 1. Waarneming: Constatering van feiten en selectie van onderwerpen / aandachtspunten. 2. Effect: Vaststellen van het effect / interpreteren van het effect binnen het eigen frame. 3. Advies: Jouw interpretatie van hoe het beter zou kunnen / van de mogelijke oorzaak. 4. Vraag: Onderzoeken of je redenering aansluiting vindt bij je gesprekspartner. Feedback vragen. Dit vereist tevens dat je luistert naar het antwoord en hierop reageert. Diabieb SVO-58

Ingrijpen in het groepsproces Wat kun je nu als groepslid doen? Hoe kun je op dit soort gebeurtenissen ingrijpen? De volgende vijf stappen helpen je om hier wat mee te doen. Stap 1. Herkennen Eerste vereiste is dat je de signalen herkent. Eigen observatie en gevoelens spelen hierbij een belangrijk rol. Voorbeelden van signalen zijn: non-verbaal afkeurend gedrag, stiltes, veel kritische vragen, agressie tegen de projectleider. Stap 2. Benoemen Benoem wat je ziet gebeuren in de groep. In feite schakel je op dit moment naar een ander niveau van het gesprek: maak de wisselwerking of gevoelens die er zijn bespreekbaar. Het helpt om hierbij je eigen gevoel te benoemen (ergernis, verbazing, gevoel van in cirkels praten). De groep doet dit zelf zelden. Stap 3. Herkennen jullie dit? Check bij de groep of jij dit alleen ziet of dat meerderen het herkennen. Neem hiervoor de tijd en ga de groep langs. Stap 4. Duiden: hoe zou dat komen? Onderzoek met elkaar waarom het stroef loopt in de groep. In het begin zal men dat lastig vinden. Stap 5. Wat nu? Zoek samen naar een oplossing. Je kunt zelf natuurlijk met een voorstel komen, maar draagvlak is belangrijk. Check of de groep akkoord is. Hier wordt vaak een procedurevoorstel voor het gesprek gedaan. Twee waarschuwingen tot besluit: 1. Als je te snel van stap 2 naar stap 5 gaat (dus zonder tijd te besteden aan de stappen 3 en 4) is de kans groot dat je weerstand / tegenwerpingen zult ontmoeten. 2. Benoemen van groepsprocessen kan soms meer gedoe opleveren dat er was voordat je ingreep. Maak dus een duidelijke keuze of je wel of niet ingrijpt. Diabieb SVO-58

Reageren vs. re-framing (Chris Argyris) We doen iets met een bepaald doel, we streven naar een bepaald effect. Echter soms bereiken we niet het gewenste effect, maar een ander. We gedragen ons op basis van ons frame. Ons referentiekader / denkkader dat we in de loop der jaren hebben opgebouwd door trial and error, kijk en vergelijk, positieve en negatieve ervaringen, theorie, etc. Het effect roept een bepaalde reactie op, waarbij je uitgaat van je frame. Op het moment dat je gedrag niet in het gewenste effect resulteert, dan kan dat leiden tot een iteratief proces waarmee je niet of pas na lange tijd het gewenste effect kunt bereiken. Argyris geeft aan dat je waar nodig ook je frame moet aanpassen. In 80% van alle gevallen kun je met eenzijdig frame goed uit de voeten. Voor met name complexe vraagstukken is een meerzijdig frame gewenst, zo niet nodig. Een eenzijdig frame heeft namelijk een blinde vlek. Door middel van verificatie (vragen stellen: “Klopt het dat …”) en empathie (je in de ander proberen te verplaatsen / de ander proberen aan te voelen) kun je een meerzijdig frame opbouwen (begrip en inzicht / achtergrond en logica). Dit kan alleen door reflectie (samenvatting – verificatie – bevestiging) en samenwerking. Diabieb SVO-58

Leermodel Kolb Diabieb SVO-58

Seminar 2 – Meervoudig kijken naar organiseren Rob van Es Diabieb SVO-58

Logische niveaus van Bateson Interne feedback lus Ware zelf onzichtbaar Ik ben… Identiteit + Overtuiging Eigen vaardigheden (kunnen) Eigen gedrag (doen) Zij zijn -* Ontwik- Vaardig- Niet ontwikkeld heid keld + Gedrag + Altijd positieve interactie met onderliggende laag Moeilijker (van gedachten) te veranderen Je kan een verkeerde identiteit hebben Believe systems Generalisaties! Negatieve vaardigheden bestaan niet; wel ontwikkelde en potentiele vaardigheden. Tijd is belangrijkste factor - Gedrag is wel of niet succesvol - Omgeving De feedback van de omgeving is positief of niet positief De omgeving is altijd context gebonden * Negatieve overtuigingen worden veroorzaakt door identiteit (bv stotteren bij vreemden) Diabieb SVO-58 After Dilts, Erickson & Bateson Dilts,

Matrix model (Tichy) Beleid Technisch Organisatie Doelen Taken R Bestuurlijk Omgeving Personeel Deskundigheid R Besturing Autonomie Blauw Groen (R = rood) Cultureel Klimaat Samenwerking Houding Organisatorisch Individueel R Leerproces Strategisch After Trichy Diabieb SVO-58

Organisatie-matrixmodel Tichy-Camp Besturing Vragen die je jezelf steeds moet stellen zijn: Beleid Technisch Waar focus je op bij het diagnostiseren van het object? Hoe meer stukjes van de puzzel je meeneemt bij het vormen van een beeld van het object, des te beter dit is voor het vaststellen van de mogelijkheden voor verbetering en de kans van slagen van het verandertraject. Hoe je kijkt, waarop je focust, is afhankelijk van de opdracht waarmee je op pad gaat. Je kunt de matrix gebruiken als rode draad bij het diagnosticeren of als kaart bij het beschrijven van het traject. Organisatie Personeel Kernactiviteiten Externe wijze van verwerken Strategische planning Marketing Financiering Organisatieschema Taakomschrijving Informatiebehoeften Procedures Functie-eisen Werving en selectie Know-how Salariëring. Directie Bewindspersonen Klanten Leveranciers Participatie Beoordeling van resultaten Overleg Onderhandeling. Speelruimte Persoonlijk perspectief Status Individueel gedrag Visie Betrokkenheid Uitstraling Huisstijl. Probleemoplossing Samenspel Ideeënafstemming Vergaderaanpak Inventiviteit Collegialiteit Betrouwbaarheid Inzet. - Waar let je op? - Waar zegt het je iets over? - Welke aannames kun je op basis daarvan maken? - Maar ook: Waar kijk je naar, met welk doel, waar ligt je interesse, waarom, etc. ? Cultureel - Wat wil je ermee bereiken? De vraag stuurt het antwoord c. q. de reactie! Diabieb SVO-58

Patronen zoeken en dynamiseren Patronen zoeken Actoren zoeken Relaties tussen aspecten leggen Dynamiseren (actoren) Doelen Omgeving Klimaat Strategisch Taken Besturing Samenwerking Organisatorisch Delegeren van taken is lastig Deskundigheid Autonomie Ik wordt aangesproken op coördinatie en resultaat Lastig om elkaar aan te spreken op resultaat Houding Individueel Ik wil veel vrijheid in mijn werk Ik spreek liever mensen niet aan op resultaat Liever geen heldere verantwoordelijkheden Delegeren van taken is lastig Directeur doe je best en coördineer Diabieb SVO-58

Kernvragen en Veranderkundige overwegingen • Kernvragen – Waar lig je wakker van – Wat is er aan de hand – Wat betekent dat voor het functioneren – Wat merkt de klant ervan – Wat heb je er tot nog toe aan gedaan – Wat heeft dat voor effect gehad – Wiens probleem is het – Wat gebeurt er als je niets doet – Waarom zijn eerdere veranderingen vastgelopen – Waarom zou dit veranderingsproces vastlopen – Wat moeten we doen om de verandering te laten slagen – Wat kan jij bijdragen om de verandering te lagten slagen – Welke rol zie je voor jezelf in het proces weggelegd – Wat denk je dat ik kan bijdragen • Overwegingen – Meervoudig kijken naar problemen – Relaties tussen problemen – Waarom veranderen lastig is – Eerste gedachten over oplossingen – Zicht op verschillende perspectieven – Gezamenlijke probleemervaring – Creëren van draagvlak voor verandering Diabieb SVO-58

Single- en doubleloop leren (Karl Weick) We zitten in voordturend in een stroom van gebeurtenissen. We maken voortdurend een selectie van dingen die we belangrijk vinden en dus onthouden en overige dingen die we vervolgens vergeten. Aan de ene kant is dit een overlevingsmethode (anders wordt het ons allemaal teveel). Aan de andere kant bestaat het risico dat we mogelijk relevante zaken over het hoofd zien. Door te interpreteren geven we betekenis aan de gebeurtenissen die we waarnemen om deze vervolgens te plaatsen in ons frame. Vanuit de psychologie volgt dat je frame zich vormt tot je 7 e levensjaar, daarna zit je vast in een bepaald denkpatroon en kun je minder gemakkelijk veranderen. Enactment betreft het proces waarbij je de handeling als het ware bedenkt voordat je het gaat doen. Onder anderen het fenomeen “self-fulfilling prophecy” wordt hangt samen met enactment. Als een waarneming niet in je frame past (cognitieve dissonantie) dan volgt een proces waarbij je causale makken en assumpties gaat maken. Je gaat als het ware reframen. In sommige gevallen onderdruk je signalen, omdat het niet in je frame past (cognitieve hysterese). Dit kan het reframen verhinderen. Er moet als het ware een bepaalde resonantie optreden voordat je in de 2 e loop komt. Trefwoorden zijn: framen/reframen, single loop/double loop en assumpties/interpretaties. Diabieb SVO-58

Metamodel (Cumming & Worley) Bedrijfskunde Organisatiekun de Veranderkunde Omgeving Michael Porter Boston consultancy matrix De Sitter Loudon INK Hofstede Trompenaars Organisatie Galbraith Kaplan & Norton (Balances Score Card) SWOT-analyse INK De Caluwe, Boonstra Team Taylor etc taakbeschrijving en, taakgerichte teams Belbin, Zelfsturende teams Philip vanden Driesche Individu Tayklor etc. Tijdschrijven performance Quinn Ofman Competentie Gregory Bateson Diltz Logische niveau’s, NLP Gerichtheid: Efficiency, Winst Omzet Structuur verhelderen (rationele vlak) Dynamiek Leren (ook op het nietrationele vlak werken. Minzberg Tichy-Camp Diabieb SVO-58

Metaforen: beelden van organisatie (Morgan) After Morgan Diabieb SVO-58

Metaforen van Morgan Wat doet hij/wat zegt hij waar ik op moet letten? Welke problemen ziet hij en welke oplossingen worden gebruikt? En wat gebeurt er dus bij deze figuren? Politiek Machtsverschillen welbegrepen eigenbelang problemen: legitimeren en gebrek aan kennis van ‘hoe de hazen lopen’ oplossingen: verdeel en heers, stille diplomatie, draagvlak lobbyen ‘dealen’ met de achterban, cadeautjes onderhandelen Machine in/through/output taakverdeling efficiency problemen: social loafing, nadenken, kritiek, verstoringen, sabotage, de mens = een problem oplossingen: meer techniek, automatiseren, opschalen standaardisatie controlesystemen klokken, tijdschrijven blauwdrukken en handboeken relatie organisatie → omgeving continuïteit problemen: verandering, autisme, los raken van de omgeving oplossing: aanpassen luisteren invoelen marktonderzoek netwerken, bronnen waarden, regels, symbolen collectieve zingeving problemen: dissonantie, afwijkingen oplossingen: training, teambuilding, alle neuzen dezelfde kant op, management development, gedragscodes, storytelling rituelen, initiaties defensie helden en goede voorbeelden (gedrag kopieren, positief en negatief) tegenstellingen, stroom houding van onbevangenheid en alertheid spiritualiteit problemen: fysieke en mentale starheid, stilstand of te veel routine; te veel op het individu gericht; geforceerde actie; vooroordelen, woede, boosheid oplossing: Go with the Flow Tactvol loslaten Hoge mate van betrokkenheid Rust en mentale ruimte creëren Bewust een visie kiezen (Ofman) Gelijkmoedigheid en vertrouwen Gevoeligheden, houvast Leeft men volgens de regels Wat is iemands overtuiging/drijfveer problemen: “vrijheid” loslaten, normafwijking, deur open oplossing: behouden of vasthouden deur dichthouden, ontkennen Verschuilen, hakken in het zand Bondjes maken, selecteren Isolement NB. AHOLD of glazen plafond Signalen, verbindingen Informatie Leren/reguleren Netwerken Problemen: foute of geen informatie, geen verbindingen, filters, single loop learning Oplossing: double loop learning Ontkokering, kennismanagement Patroonherkenning, feed back organiseren, lerende netwerken Is er sprake van rechtvaardigheid en billijkheid Problemen: Onbillijkheid Window dressing Oplossing: NGO’s Maatschappelijk verantwoord ondernemen, People, Profit & Planet Transparantie Codes Organisme Cultuur Flux Geestelijke gevangenis Brein Overheersing (the ugly face) Diabieb SVO-58

Model Veranderdiagnose (Van Es) VERANDERINGSDIAGNOSE Contexten Personen Uitzoomen uit de organisatie (Omgeving) Inzoomen op het veranderingstraject in de organisatie Close-up van de opdrachtgever Close-up van de veranderaar (van jezelf) - Positie en geschiedenis van de organisatie en de branche - Geschiedenis van eerdere activiteiten voordat dit traject begon - In staat tot relevante gestaltswitch? - In staat topt relevante gestaltswitch? - Leeftijd van de organisatie, - Welke taken zijn afgestaan, welke zijn er bij gekomen? - Wat zijn relevante verhalen? - Wat zijn relevante details? (Wat zijn sterkten en zwakten? ) - Is er iets paradoxaal aan de veranderopdracht, aan het verandertraject? - Zit het subject (jij als veranderaar) voldoende in het object (in het verandertraject? ) - Politieke en economische factoren - Actoren: Hoeveel mensen zijn betrokken en hoe verhouden ze zich tot elkaar? - Habitat, leefomgeving van de opdrachtgever - Is feedback op eigen handelen georganiseerd? - Probleem/ oplossing: Wat is het probleem, welke oplossing is al bedacht en hoe verhouden die zich tot elkaar, is er een probleemeigenaar en vindt die dat zelf ook? - Wat is voor de opdrachtgever “het mopral van het verhaal”? - IGP: in welke mate zitten er Intern Geneuzel aspecten aan het Project - Is de opdracht helder? Si helder wat het belang van de opdrachtgever is? - In welke mate is er al iets leuks, positiefs gebeurd en kunnen Diabieb SVO-58 we daar bij aansluiten

Organisatiecultuur Diabieb SVO-58

Seminar 3 – Strategie en positionering Paul de Ruijter Renate Kenter Diabieb SVO-58

Omgevingsanalyse Wie is het zelf? Wie zijn de actoren? Wat zijn de factoren? Het “Zelf” hoeft niet gelijk te zijn aan “Ikzelf”. Afhankelijk van de samenstelling van het “Zelf” kan het domein van invloed en ook het domein van acceptatie verschillen. Het verschil tussen factoren en actoren betreft het wel of niet kunnen beïnvloeden ervan. Factoren zitten in de contextuele omgeving, deze kun je niet (direct) beïnvloeden. Actoren zitten in de transactionele omgeving, hiermee kun je in contact komen en hier kun je direct invloed op uitoefenen. Wat voor de één een factor is, kan voor een ander een actor zijn. Het “Zelf” bepaalt dus voor een deel wat de transactionele omgeving en wat de contextuele omgeving is. De organisatie. -De veranderaar Zelf Het domein van invloed. -De transactionele omgeving -Actoren Het domein van acceptatie. -De contextuele omgeving -Factoren Een deel van strategisch denken bestaat uit het vaststellen waar de hefbomen zitten. Wie heeft de macht? Waar ga je zelf over (autoriteit en bevoegdheid)? Welke schakels/actoren kun je beïnvloeden/triggeren? Een strategie kun je cascaderen: opbouwen uit verschillende strategische stappen. Daarnaast bestaat ook nog de strategie in de strategie (Droste effect). Diabieb SVO-58

Scenario’s Maken Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren Samenhang bepalen Kernonzekerheden bepalen Extremen bepalen Scenario framework ontwikkelen Scenario’s karakteriseren Scenarioverhalen schrijven Kernonzekerheden Extremen Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 Titel scenario 1 Titel scenario 2 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Titel scenario 3 Titel scenario 4 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Diabieb SVO-58 Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Ontwikkelingen en gebeurtenissen Eindverhaal Beginverhaal …………………. Middenverhaal Beginverhaal …………………. Tijd

Scenario’s Maken: stap 1 Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren Samenhang bepalen Kernonzekerheden bepalen Extremen bepalen Scenario framework ontwikkelen Scenario’s karakteriseren Scenarioverhalen schrijven Kernonzekerheden Extremen Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 Titel scenario 1 Titel scenario 2 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Titel scenario 3 Titel scenario 4 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Diabieb SVO-58 Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Ontwikkelingen en gebeurtenissen Eindverhaal Beginverhaal …………………. Middenverhaal Beginverhaal …………………. Tijd

1. Externe omgeving verkennnen: Brainstormen en onderzoek doen naar invloedsfactoren, trends e. d. Concurrentie Kroegbeleid Lichamelijk volwassen worden/sex Kleur politiek Experimenteren met drugs en drank DJ’s Afzetten tegen ouderlijk gezag Tatoeages en piercings Buitenland Verkoop Punten drank Economie (downtrend) Gabber House Media Lifestyle Gebroken gezinnen Segregatie Drankprijzen Popidolen Vechtpartijen Stoer doen Steeds meer 1 -kind gezinnen Zwarte wijken en scholen Onzekerheid MTV Zakgeld Ontgroening Veel allochtone jongeren Eigenrichting Diabieb SVO-58 Losse normen en waarden Instroom lager opgeleide allochtonen

Scenario’s Maken: stap 2 Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren Samenhang bepalen Kernonzekerheden bepalen Extremen bepalen Scenario framework ontwikkelen Scenario’s karakteriseren Scenarioverhalen schrijven Kernonzekerheden Extremen Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 Titel scenario 1 Titel scenario 2 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Titel scenario 3 Titel scenario 4 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Diabieb SVO-58 Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Ontwikkelingen en gebeurtenissen Eindverhaal Beginverhaal …………………. Middenverhaal Beginverhaal …………………. Tijd

2. Clusteren gebrainstormde invloedsfactoren, trends e. d. . Buitenland Lifestyle Locatie Popidolen Lifestyle Volwassen worden Kroegbeleid Gabber House Verkoop Punten drank Concurrentie Afzetten tegen ouderlijk gezag Politiek Kleur politiek Tatoeages en piercings Mode Economie (downtrend) DJ’s Stoer doen Lichamelijk volwassen worden/sex Experimenteren met drugs en drank Onzekerheid Budget/geld Drankprijzen Zakgeld Agressie Veel allochtone jongeren Media MTV Steeds meer 1 -kind gezinnen Demografie Vechtpartijen Gebroken gezinnen Segregatie Zwarte wijken en scholen Ontgroening Diabieb SVO-58 Instroom lager opgeleide allochtonen Eigenrichting Losse normen en waarden

Scenario’s Maken: stap 3 Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren Samenhang bepalen Kernonzekerheden bepalen Extremen bepalen Scenario framework ontwikkelen Scenario’s karakteriseren Scenarioverhalen schrijven Kernonzekerheden Extremen Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 Titel scenario 1 Titel scenario 2 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Titel scenario 3 Titel scenario 4 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Diabieb SVO-58 Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Ontwikkelingen en gebeurtenissen Eindverhaal Beginverhaal …………………. Middenverhaal Beginverhaal …………………. Tijd

3. Samenhang/relaties bepalen Demografie Technologie Milieu bewustzijn Voorkeur consument Energie prijzen Brussel Grondstoffen Ruimte concur rentie Diabieb SVO-58 Politieke kleur coalitie

Scenario’s Maken: stap 4 Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren Samenhang bepalen Kernonzekerheden bepalen Extremen bepalen Scenario framework ontwikkelen Scenario’s karakteriseren Scenarioverhalen schrijven Kernonzekerheden Extremen Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 Titel scenario 1 Titel scenario 2 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Titel scenario 3 Titel scenario 4 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Diabieb SVO-58 Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Ontwikkelingen en gebeurtenissen Eindverhaal Beginverhaal …………………. Middenverhaal Beginverhaal …………………. Tijd

4. Kernonzekerheden bepalen Groot Belang Mentaliteit Demografie Milieu Bewustzijn BELANG / IMPACT Technologie Voorkeur Consument Brussel Beschikbaarheid grondstof Onvoorspelbaar Ruimte concurrentie Politiek Energie prijzen MATE VAN ONVOORSPELBAARHEID

Scenario’s Maken: stap 5 Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren Samenhang bepalen Kernonzekerheden bepalen Extremen bepalen Scenario framework ontwikkelen Scenario’s karakteriseren Scenarioverhalen schrijven Kernonzekerheden Extremen Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 Titel scenario 1 Titel scenario 2 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Titel scenario 3 Titel scenario 4 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Diabieb SVO-58 Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Ontwikkelingen en gebeurtenissen Eindverhaal Beginverhaal …………………. Middenverhaal Beginverhaal …………………. Tijd

5. Extremen van de twee kernonzekerheden bepalen Kernonzekerheden 1 Extremen State of the art Technologie Bewezen Mentaliteit 2 Milieu Bewustzijn Consumeren Voorkeur Consument Bewust leven Diabieb SVO-58

Scenario’s Maken: stap 6 Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren Samenhang bepalen Kernonzekerheden bepalen Extremen bepalen Scenario framework ontwikkelen Scenario’s karakteriseren Scenarioverhalen schrijven Kernonzekerheden Extremen Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 Titel scenario 1 Titel scenario 2 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Titel scenario 3 Titel scenario 4 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Diabieb SVO-58 Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Ontwikkelingen en gebeurtenissen Eindverhaal Beginverhaal …………………. Middenverhaal Beginverhaal …………………. Tijd

6. Het scenario framework Dimensie 2 ontwikkelen Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 Dimensie 1 Diabieb SVO-58

Scenario’s Maken: stap 7 Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren Samenhang bepalen Kernonzekerheden bepalen Extremen bepalen Scenario framework ontwikkelen Scenario’s karakteriseren Scenarioverhalen schrijven Kernonzekerheden Extremen Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 Titel scenario 1 Titel scenario 2 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Titel scenario 3 Titel scenario 4 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Diabieb SVO-58 Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Ontwikkelingen en gebeurtenissen Eindverhaal Beginverhaal …………………. Middenverhaal Beginverhaal …………………. Tijd

Titel scenario 1 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 ………………… Titel scenario 3 • • • Dimensie 1 7. Scenario’s karakteriseren Titel scenario 2 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 ………………… Dimensie 2 Titel scenario 4 Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 ………………… • • • Diabieb SVO-58 Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………

Scenario’s Maken: stap 8 Brainstorm & onderzoek Factoren clusteren Samenhang bepalen Kernonzekerheden bepalen Extremen bepalen Scenario framework ontwikkelen Scenario’s karakteriseren Scenarioverhalen schrijven Kernonzekerheden Extremen Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 Titel scenario 1 Titel scenario 2 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Titel scenario 3 Titel scenario 4 • • • Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Diabieb SVO-58 Karakteristiek 1 Karakteristiek 2 Karakteristiek 3 …………………. . Ontwikkelingen en gebeurtenissen Eindverhaal Beginverhaal …………………. Middenverhaal Beginverhaal …………………. Tijd

8. Scenarioverhalen schrijven Ontwikkelingen en gebeurtenissen Het eindverhaal Het laatste gedeelte van het scenarioverhaal vertelt hoe de relevante wereld er aan het einde van het scenario uitziet en welke belangrijke gebeurtenissen en ontwikkelingen er dan plaatsvinden. Het middenverhaal Het tweede gedeelte van het scenarioverhaal vertelt hoe de relevante wereld er in het midden van het scenario uitziet en welke voor de toekomst bepalende, belangrijke gebeurtenissen en ontwikkelingen er dan plaatsvinden. Het beginverhaal Het begin van het scenarioverhaal vertelt hoe de relevante wereld er in het begin van het scenario uitziet en welke voor de toekomst bepalende, belangrijke gebeurtenissen en ontwikkelingen er dan plaatsvinden. Tijd Diabieb SVO-58

Seminar 4 – Inrichten van veranderingsprocessen Kilian Bennebroek Gravenhorst Diabieb SVO-58

Redenering voor veranderen 1. Waarom veranderen? • 2. 3. Wat veranderen? Waartoe veranderen? • 4. • • Aanpak, richting Wie veranderen? • • • Doel, richting, koers, oplossingsrichting Hoe veranderen? • 5. Noodzaak, analyse, aanleiding, probleem, wat gaat goed en wat gaat niet goed Jijzelf als veranderaar De organisatie Alle vragen moeten worden gesteld en beantwoord. In de praktijk worden vraag 4 en 5 niet beantwoord. Het probleem is het herhalingseffect van slechte veranderingstrajecten: “Laten we maar een projectaanpak doen, kijken of het nu wél werkt. ” Hoe geeft het doel antwoord Diabieb SVO-58

Drie manieren van inrichten, balans tussen ontwerp- en ontwikkelstrategie 1. Keuze maken en je bewust zijn van de voor- en nadelen van elke aanpak 2. Opdelen naar vraagstukken 3. Pendelen, volgtijdelijk spelen: ontwerpen, ontwikkelen, dus om-en-om. Diabieb SVO-58

Handelen Methodisch veranderen Resultaatgericht verbeteren Technisch instrumenteel Routine/ bekend Organisatorischculturele dimensie Non-routine maatwerk Probleem-vraagstuk Oplossingsrichting Diabieb SVO-58

rs te lli ng Voorbeeld Aanpak verandering herverzekeraar Duidelijkheid door de directie Door overnemen van de thema’s Keuze voor nieuwe structuur Afdelingsplannen op thema’s Co nc re tis er in g Ka de (niet op inhoud, wel op proces) Doel. Bepaling Orienteren onderzoek doen Organisatiediagnose Uitwerken Verbeterthema’s (profiel nwe leidinggevende, strategie, organisatie, etc) Diabieb SVO-58 Inrichting afdelingen

Projectorganisatie zoals veel projecten Stuurgroep Projectgroep Werkgroepen Scenario’s Duurzame producten Diabieb SVO-58 Warmte

Projectorganisatie Valkuil: bevestiging huidige structuur SG PR WG -Strategie -Samenwerking -Structuur Peter Jan Johan P&O Account Management ICT Diabieb SVO-58

Projectorganisatie project Eugenie Alternatief van Kilian Sturende directie Peter Jan Johan Werkgroepen in dwarsdoorsnede van de organisatie m a ete i t ö Co na rdi Sa St ra te gi Th em ag ro ep en m e en we St rk ru in ct g uu r Apart geel traject voorleidinggevenden. Gaandeweg ontdekken ze dat ze helemaal geen leidinggevenden willen zijn… Diabieb SVO-58

Posities in veranderingsprocessen Probleem. Sponsor hebbers Ankerpunten Sleutelfiguren Opdrachtgever Proceseigenaren Klant Beslissers Informatiebronnen Ran dfig Participanten Doelgroep Belanghebbenden Hefbomen Diabieb SVO-58 es d lo B ka k ure n

Beinvloedingsstijlen Rationeel overtuigen Gebruiken van logische argumenten en feiten om aan te geven dat een verzoek of voorstel uitvoerbaar is en van belang voor het behalen van gestelde doelen. Voordelen tonen Uitleggen hoe het uitvoeren van een verzoek of het steunen van een voorstel een persoon voordeel oplevert of kan helpen in zijn of haar carrière. Inspireren Inspelen op de waarden en idealen van een persoon of enthousiasme opwekken om steun voor een verzoek of voorstel te verkrijgen. Consulteren Vragen om suggesties voor verbetering of een persoon vragen te helpen met het plannen van een activiteit of verandering die hij of zij moet steunen of uitvoeren. Steun aanbieden Aanbieden van relevante ondersteuning als de persoon een verzoek wil uitvoeren of instemt met een voorgestelde verandering. Gunstige sfeer creëren Complimenteren en vleien om een persoon een verzoek uit te laten voeren of een voorstel te laten steunen. Persoonlijk beroep doen Vragen om als vriendendienst een verzoek uit te voeren of een voorstel te steunen, of een persoonlijke gunst vragen alvorens te zeggen waar het om gaat. Onderhandelen Aanbieden van iets wat een persoon wil of aanbieden later iets terug te doen als hij of zij instemt met een verzoek Coalitie sluiten Wijzen op de steun van anderen of anderen inzetten om een persoon iets te laten doen. Legitimeren Wijzen op de legitimiteit van een verzoek of aantonen dat het gerechtvaardigd is om het verzoek te doen. Druk uitoefenen Eisen stellen, herhaaldelijk controleren en indringende wijze duidelijk maken dat een persoon moet doen. Diabieb SVO-58

Vijf groepen van weerstand en hoe deze te beïnvloeden 15% Kritisch positief 60% Vroege meerderheid 15% Luiaards 5% Achterblijvers 5% Innovatoren Niets doen Consulteren Inspireren Rationeel overtuigen Steun aanbieden Voordeel tonen Sfeer creëren Persoonlijk beroep Diabieb SVO-58 Onderhandelen

Monitoren • • Rookhoek Voortgangsrapportage Hoe gaat het? Matrix van Camp Teamoverleg Actieonderzoek Weekoverleg hoe gaat het • Inhoudelijk overleg/training • • • Evalueren acties resultaat Praatje pot Voelsprieten Eigen actielijst Eigen weeksluiting Medewerkertrevredenheidsonderzoek (niet te vaak doen) • Klanttrevredenheidsonderzoek (zorg voor follow-up) • • Diabieb SVO-58 Beleving Inhoud Proces Jezelf

Verandermonitor Diabieb SVO-58

Seminar 5 – Sturing geven aan en realiseren van verandering Filip Vandendriessche Diabieb SVO-58

Diabieb SVO-58

Lengte van je monoloog vs de mate van onthouden door de ander van wat je gezegd hebt 100% mate van onthouden 0% 0 5 10 20 Lengte van je monoloog Diabieb SVO-58 30 seconden

De impact van de snelheid van praten 100% impact 0% 1 2 3 4 Lengte van je monoloog Diabieb SVO-58 5 woorden/seconde

Uitspraken van Filip Vanderdriessche Power: use it or lose it! Optimaal conflict door machtsevenwicht Conflicten in o rganisaties zij Het vertro n vaker het ge mismanageme volg van uwen begin nt dan van mis fit van karakt t met het er. uitspreken van het wa ntrouwen. […] zodanig dat […]. maar wat ze beloont ze wil atie bereikt niet wat Een organis Kwalitatief verifieerbare criteria! De specialist weet veel van weinig, weet hoe langer hoe meer van minder en weet op den duur van alles niets. De manager weet weinig van veel, weet hoe langer hoe minder van meer en weet op den duur niets van alles. Diabieb SVO-58

Let ’s a Je zwak is je sterk n e angaa a oks to dis b agr een G ee gre Manage by vision, not by figures g. , niet over de oplossin obleem e! ritair zijn over het pr Je mag auto erbale diarre Dat is v Je lekt nog nonverba al ook! Proberen, daar zit falen in. Je mag autorit air zijn over d e toekomst, nie je gaat kissebis t over het verle sen over wat e den. (Als r wel of niet g ebeurd is, kom niet uit, loop je t je er in de managem entfuik. ) Diabieb SVO-58

Uierorganisatie: de afdelingen worden op verschillende manieren afgerekend. on wil maar wat ze belo at ze anisatie bereikt niet w Een org Diabieb SVO-58 t.